В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

541
Аграрно-промышленный холдинг сильно разросся. Руководство холдинга создало еще один управляющий центр и подчинило ему 17 филиалов. HR-директору поручили решить, как обеспечить HR-функции в дочерней структуре.

Аграрно-промышленный холдинг, созданный 15 лет назад в Краснодаре, сильно разросся. Эффективно управлять всеми 50 представительствами в разных регионах страны стало сложно. Руководство холдинга создало еще один управляющий центр – выделило в отдельное юрлицо филиал в Ростове-на-Дону (оставив его подконтрольным себе), подчинило ему 17 филиалов юго-запада России и Украины. HR-директору поручили решить, как обеспечить HR-функции в дочерней структуре.

Иначе говоря, понять, стоит создавать в новом управляющем центре классическую HR-службу со своим руководителем и специалистами по всем направлениям работы с персоналом либо ограничиться лишь несколькими сотрудниками, без которых не обойтись.

Но, планируя структуру нового HR-подразделения, нужно подумать и о расходах на него. Как всегда, поставлена задача минимизировать расходы на создание дочерней службы по управлению персоналом, сэкономить на чем возможно. Поэтому Директор по персоналу холдинга сразу стал рассматривать второй вариант: наделить новое подразделение лишь теми функциями, которые качественно реализовать можно по месту нахождения дочерней компании. Либо вообще ограничиться одним HR-generalist-ом.

В разговоре с HR-директором генеральный директор заметил: «Так как теперь появился новый управляющий центр, часть персонала головной организации сокращаем. Если посчитаете нужным, сократите и часть персонала в HR-службе либо предложите некоторым сотрудникам переехать в дочернюю службу и работать там». HR-директор начал продумывать разные варианты.

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Екатерина ГРИПАСЬ,
 руководитель управления по работе с персоналом компании «Финам»
Не создавайте отдельную HR-службу в дочерней компании. Есть минусы

Во-первых, сложно курировать бизнес-процессы, управленческие механизмы и общую HR-стратегию. В результате может получиться, что все подразделения не работают на одну стратегическую цель. Во-вторых, у дочерних подразделений часто нет возможности использовать ресурсы друг друга. Следовательно, HRспе-циалисты могут совершать одни и те же ошибки. В-третьих, появление дублирующего подразделения увеличивает ФОТ и численность персонала. И наконец, создание дочерней HR-службы размывает зону ответственности подразделения, делает структуру холдинга непрозрачной. Будет лучше, если Вы направите туда одного-двух специалистов, которые будут подчиняться HR-директору головной компании.

Метод исключения: определите, без каких HR-специалистов в филиале можно обойтись

Предположим, в вашей компании разработана система мотивации и все ее положения прописаны в отдельном локальном нормативном акте. Определены и корпоративные ценности, правила и нормы поведения, что отражено в Положении о корпоративной культуре. А обучение сотрудников (кого и чему обучать, сколько потратить) будет, как и прежде, планироваться централизованно – в головной компании. Значит, без менеджеров по мотивации, обучению и корпоративной культуре HR-служба дочерней фирмы может обойтись. Нужно просто спустить туда стандарты и затем контролировать, соблюдаются ли они*. Но вряд ли эта служба обойдется без специалистов по кадровому делопроизводству, оформляющих документы при приеме, переводе, увольнении сотрудников, а также без рекрутеров.

Но бывает и по-другому, если на первый план выходит необходимость обучать персонал (если, к примеру, на работу приходится принимать выпускников вузов, чья подготовка оставляет желать лучшего), то в структуру дочерней HR-службы вводят менеджера по обучению, а экономят, скажем, на инспекторах по кадровому делопроизводству. В таком случае HR-менеджеры пересылают данные на новых сотрудников в службу персонала головной компании, там оформляют все необходимые документы и возвращают их обратно. Словом, планируя структуру и численность HR-подразделения в дочерней фирме, исходите из задач компании в регионе и ее политики в отношении персонала.

Пример

Российско-немецкая компания, выпускающая сыры, сливочное и растительное масло, изучила спрос на эту продукцию в регионах России и открыла филиал в Самаре. Там потребление этих продуктов очень высокое. Но компания столкнулась с проблемой: в городе и области очень мало нужных специалистов. HR-директор компании, обсудив проблему с заместителем генерального директора, отвечающего за сеть филиалов, ввел в штатное расписание службы по персоналу самарского подразделения две должности – менеджера по обучению и специалиста по льготам и компенсациям. Ведь придется принимать на работу людей, обладающих смежными специальностями, и доучивать или переучивать их под требования филиала, а затем удерживать в компании этих, в прямом смысле слова, дорогих специалистов. В их обучение вложены немалые деньги. Если позволять сотрудникам уходить, это обернется большими потерями. Более серьезными, чем затраты на специалиста по льготам и компенсациям.

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Ирина ШЕНДРИК,
 заместитель генерального директора по персоналу компании «Колесо Фортуны»
Нанимать одного опытного HR-а или несколько начинающих? Это зависит от того, чем им предстоит заниматься

Например, для подбора лучше пригласить несколько рекрутеров без опыта, а не одного дорогостоящего профессионала. Несколько молодых специалистов в любом случае быстрее найдут необходимых сотрудников, чем один. А Вы сэкономите средства и на зарплату сотрудников, и на поиск персонала. Адаптацию и обучение лучше доверьте одному опытному HR-менеджеру. Ему будет проще и общаться с линейными руководителями, и отслеживать результаты обучения всех сотрудников, так как эти два вида работы взаимосвязаны. Не рекомендую возлагать на инспектора по кадрам дополнительный функционал, скажем отвечать за корпоративную культуру. Каким бы квалифицированным инспектор ни был, вряд ли он сможет качественно выполнять обе функции. Вы хотя и сэкономите в таком случае, но потеряете в качестве.

Неправильно: составить перечень функций и для каждой планировать как минимум одного специалиста

Тогда получится, что в HR-службе дочерней структуры должно быть как минимум семь сотрудников: специалист по кадровому делопроизводству, менеджеры по подбору, мотивации, оценке, обучению и развитию, корпоративной культуре и один руководитель. Но всегда ли такое количество сотрудников HR-службы приемлемо?! Вопрос почти риторический. Ведь чем больше сотрудников, тем выше расходы на подразделение, тем дороже HR-служба. А значит, у руководства компании будет постоянно возникать вопрос о том, оправданны ли эти расходы. Может быть, не стоит вызывать огонь на себя и придерживаться другой концепции?

Чтобы сэкономить, поручите опытным HR-ам не по одному, а по два направления работы

Это может быть хорошим решением, если Вам выделили весьма скромный бюджет на службу персонала дочерней компании, и понятно, что его хватит только на трех HR-специалистов (учитывая уровень зарплат в регионе). Скажем, если Вы знаете, что менеджер по мотивации когда-то занимался (и довольно успешно!) и подбором персонала, то ему Вы можете предложить заняться сразу двумя этими направлениями в HR-службе дочерней компании. Учитывая меньший размер «дочки» (по сравнению с головной), два направления обеспечат менеджерам ту же нагрузку, какую в головной организации давала работа по одному направлению.

Разумеется, на роль HR-ов-многостаночников подойдут опытные менеджеры, которые стабильно работали в вашем подразделении по управлению персоналом. Чтобы понять, кто из них сможет работать по нескольким направлениям или даже возглавить новое HR-подразделение, составьте на каждого менеджера своеобразное резюме. В нем отразите его должностные обязанности в вашей службе и на предыдущих местах работы (если есть). Так Вы оцените опыт подчиненных, поймете, на что они способны.

Пример

Директор по персоналу производственно-торгового холдинга рассчитывал, как ему уложиться в бюджет и при этом закрыть все важные HR-направления в службе персонала дочерней компании. Необходимо плотно заниматься кадровым делопроизводством, подбором, адаптацией и оценкой персонала, а бюджета хватит только на двух штатных специалистов. HR-директор составил резюме на сотрудников своего департамента и подметил, что до прихода в компанию менеджер по подбору персонала занимался кадровым делопроизводством. А на должность специалиста по корпоративной культуре два года назад назначили сотрудника, который до этого занимался оценкой. HRдиректор поговорил с этими специалистами и предложил им работу во вновь создаваемой службе персонала, пообещав карьерный рост и увеличение зарплаты (на 15 %). Сотрудники согласились, и Директор по персоналу закрыл все четыре направления работы двумя специалистами.

Но будьте предусмотрительными и дальновидными! Не допус-кайте того, чтобы все самые опытные специалисты оказались в новом HR-подразделении. Тогда возглавляемая Вами служба в головной компании останется без тех, кто в состоянии быть наставником для новичков и передавать им знания и опыт. Но кого, не сомневаясь, надо переводить в дочернюю компанию из головного офиса, так это менеджера по корпоративной культуре. Никто не сможет внедрить ценности и нормы компании кроме того сотрудника, который уже работает и знает их не понаслышке.

Он должен быть самостоятельной профессиональной личностью, уметь добиваться результатов и отвечать за них, проявлять системность и проактивность в реализации HR-стратегии, не превращаясь в исполнителя-агента управляющей компании.

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Евгения ТИМАКОВА,
 руководитель HR-департамента группы компаний «Демиург»
Узнайте, будет «дочка» работать самостоятельно или по стандартам холдинга. Затем планируйте структуру HR-службы

Если дочерняя фирма будет относительно независимой и обособленной (так бывает, когда ей поручено развивать новое направление в новом регионе), то, возможно, требовать, чтобы она неотступно следовала правилам головной организации, не нужно. HR-служба должна быть сильным подразделением, которое способно разработать свои локальные нормативные акты и жить по собственным законам. Если же дочерняя компания призвана быть одним из подразделений холдинга и четко следовать его корпоративной культуре, то Вам будет проще. Новых локальных нормативных актов разрабатывать не придется, нужно лишь внедрить уже действующие стандарты. Главное – сделать это максимально безболезненно для HR-сотрудников, донести до них суть всех правил. Если HR-ы не поймут их, вряд ли они смогут хорошо разъяснить их другим сотрудникам.

Какая численность оптимальна? Ориентир: количество HR-специалистов на 1000 человек

Но не забывайте: этот показатель зависит от отрасли, в которой работает ваша компания. Например, замечено, что в банковской сфере и производственных компаниях с численностью сотрудников до 500 человек количество HR-менеджеров наиболее высокое, а в медицинских и госструктурах, напротив, самое низкое.

Чтобы Вы смогли прикинуть, является запланированное количество HRменеджеров более или менее приемлемым, Вам потребуются такие данные: общее количество сотрудников в дочерней компании, а также показатель среднего количества HRменеджеров на 1000 человек для вашей отрасли. Этот показатель (назовем его индекс численности) рассчитываете не Вы, а берется готовым из исследований, которые проводят крупные консалтинговые компании и кадровые агентства, например AXES Management, HeadHunter, CASE. Мы предлагаем Вашему вниманию ориентировочные данные, полученные по результатам исследования профессора Хьюстонского университета (США) Джона ИВАНЦЕВИЧА и профессора Академии народного хозяйства Александра ЛОБАНОВА (см. таблицу). Ориентировочно оптимальную численность службы персонала можно рассчитать по формуле:

Копт = (Кобщ Ичисл) : 1000, где:
Копт – оптимальное количество сотрудников в HR-службе;
Кобщ – общее количество сотрудников в компании (в данном случае – в дочерней);
Ичисл – показатель (индекс) численности менеджеров по управлению персоналом на 1000 человек в отрасли.

Пример

Исходя из задач, стоящих перед HR-службой дочерней компании, а также из специфики ее деятельности и выделяемого бюджета, Директор по персоналу посчитал, что в этой службе должно быть четыре человека. Но он решил еще проверить, насколько это соответствует ситуации в отрасли и устоявшейся практике. Для этого он просмотрел исследования консалтинговых агентств и выяснил, что для логистических компаний, каковой и является его компания, показатель количества менеджеров по управлению персоналом на 1000 человек равен 3,6. Общая численность персонала в дочерней компании – 470 человек. Директор по персоналу определил, что, исходя из этих показателей, целесообразно было бы принять в HR-службу двух специалистов (450 человек x 3,6) : 1000. Следовательно, Директор по персоналу слегка завысил возможный штат дочерней HR-службы, запланировав для работы четырех специалис тов.

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Сергей НИКИТИН,
 партнер MOLGA Consulting
В «дочке» организуйте делопроизводство, а все HR-процессы сосредоточьте в головном офисе

Благодаря такому разделению ответственности и Вам будет проще контролировать HR-ов, и компании выгодно – расходы на персонал не возрастут в разы. Возникает вопрос: «А кто же будет подбирать сотрудников?» Эта проблема решается за счет собеседований по телефону или по skype. Исключение – ситуация, когда в «дочке» нужно организовать массовый набор. Тогда без найма рекрутера не обойтись.

Если дочерняя фирма не будет вести весь цикл работ, скорее всего, для нее достаточно HR-generalist-a

Предположим, дочерняя фирма создается лишь для того, чтобы проводить первичную обработку сырья и готовить полуфабрикаты для основного производства головной компании. Либо «дочка» будет оказывать лишь один перечень услуг в определенной нише, а не весь перечень услуг, существующих в головной компании.

В таком случае дочерняя структура, скорее всего, не будет слишком многочисленной, а ее доходы не станут такими уж высокими. Соответственно, и на HR-работу отведут скромный бюджет. Берите универсального специалиста, который будет вести в дочерней компании HR-работу по всем направлениям, – HR-generalist-а.

Таблица. Примерные нормативы численности сотрудников HR-департамента

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Чтобы опытные HR-ры перешли в дочернюю компанию, правильно мотивируйте их

Меньше всего проблем с мотивацией будет лишь в одном случае: если «дочка» создается в том же городе, где находится и головная организация. Но так бывает далеко не всегда. Главная проблема в том, как убедить опытного HR-менеджера, успешно работавшего в головной организации не один год, перейти в дочернюю, да еще открывающуюся, предположим, в соседнем регионе. Нужен целый комплекс факторов, но какими бы убедительными и заманчивыми они ни были, выбирайте либо молодого специалиста, не обремененного семьей, либо, напротив, пожилого, который уже не так сильно привязан к семье (дети выросли). Вот эти стимулы:

Стимул 1: повышение зарплаты (хотя бы незначительное).

Стимул 2: соцпакет на прежнем уровне, несмотря на то, что в дочерней компании он обычно скромнее. Из-за перевода менеджер по персоналу не должен ничего терять, иначе переезд потеряет всякий смысл. Напротив, постарайтесь усилить некоторые составляющие соцпакета.

Стимул 3: возможность получить новый, более широкий опыт, больше самостоятельности, новые перспективы или повышение по службе (если назначаете HR-менеджера руководителем дочернего подразделения по управлению персоналом), новая строчка в резюме, привлекательная для работодателей.

Стимул 4: служебная жилплощадь, которой может воспользоваться менеджер и остаться там на несколько дней или на всю рабочую неделю, чтобы не каждый день совершать путь из дома (в одном регионе) на работу (в другой регион).

Стимул 5: возможность приезжать домой хоть каждый день, пользуясь транспортом компании (предлагайте, если ехать до филиала не более полутора часов).

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Анна ФЕДАК,
 Директор по персоналу и административным вопросам EuroBusiness
Исходите из того, как устроен холдинг – по принципу вертикальной или горизонтальной интеграции

Если все дочерние компании подчиняются напрямую головной организации, у всех одинаковый вид деятельности, это горизонтальный принцип. Дочерние структуры вполне могут работать по единым стандартам, которые разработает головная организация. Такое устройство характерно для торговых холдингов. В этом случае достаточно, чтобы в дочерних структурах был только инспектор по кадровому делопроизводству и менеджер по подбору персонала. При вертикальной же интеграции все несколько сложнее. Дочерние структуры не обязательно подчинены головной организации, появляется так называемая многоступенчатая иерархия. Различаются у них и виды деятельности. Это типично для промышленных компаний и агрохолдингов. В таком случае недостаточно лишь спустить сверху нормы и правила работы. Следовательно, в дочерних структурах таких компаний должны быть полноценные HR-службы.

Пример

Воронежская компания, специализирующаяся на производстве встроенной мебели, открыла дочернюю компанию в одном из городов соседней Волгоградской области. Директор по персоналу головной компании предложил одному из своих подчиненных – эффективному менеджеру по оценке персонала – стать HR-generalist-ом в дочерней фирме. HRдиректор обозначил бенефиты подчиненного: зарплата повысится на 25 %, самостоятельность, разносторонний опыт и будущий рост – HR-generalist-ы могут претендовать на должности HR-директоров. Но подчиненный не соглашался. Директор по персоналу еще раз поговорил с ним и понял, что менеджер по оценке не боится ответственности и в принципе готов к самостоятельной работе.

Но в чем тогда дело? Подсказали коллеги. Менеджер, хотя молод и своей семьей еще не обзавелся, очень привязан к родителям и братьям, не хочет с ними надолго расставаться. Тогда HR-директор предложил менеджеру утром уезжать на работу в ближайший город соседнего региона, а вечером возвращаться на автомобиле компании, который перевозит грузы из головной компании в дочернюю, и наоборот. Подчиненный сразу же согласился.

Если берете HR-директора для «дочки» со стороны, устройте новичку двухнедельную стажировку

Это не испытательный срок, а нечто вроде «пробы пера» для претендента на позицию главы службы персонала дочерней компании. На эти две недели Вы можете не оформлять человека в штат, а заключить с ним договор гражданско-правового характера. Это выгодно обеим сторонам – и Вам как представителю работодателя, и самому претенденту на должность. И Вы, и он посмотрите друг на друга. Если вдруг окажется, что Ваши ожидания от специалиста или его ожидания не оправдываются, можно легко расстаться. Ваш стажер получит возможность уйти, не беспокоясь о том, что трудовая книжка у него будет испорчена записями о приеме на работу и быстром увольнении.

Стажировка к тому же дает возможность соискателю, не чувствуя обязательств, познакомиться с коллективом «дочки» и HRпроцессами, наладить отношения с головной компанией, изучить Корпоративный кодекс и понять, сможет ли он должным образом адаптироваться, его ли это компания.

Схема. Какие условия соблюсти, чтобы новая HR-служба в дочерней компании работала эффективно

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Максим КОНДАКОВ,Директор по персоналу компании «Торговый Дом Стройщебень»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль