Хорошо ли работают sales-менеджеры

503
Разработайте и используйте справедливые критерии оценки.

О чем говорится в статье: по каким еще показателям кроме выручки от заключенных сделок судить о работе специалистов по продажам; как проводить оценку по целям, чтобы она была корректной; как проверить, умеет ли менеджер по продажам вести телефонные переговоры с клиентами.

Изюминки материала: пример справедливой оценки работы двух менеджеров по трем критериям; таблица с критериями для оценки телефонных переговоров; оценочный лист sales-менеджера.

«Главный показатель работы менеджеров по продажам – выручка от заключенных сделок. Она же и главный критерий оценки их работы!» – считают большинство HR-ов. И в принципе это правильно. Проблема лишь в том, что по объективным причинам не могут все sales-менеджеры показывать одинаково высокую выручку, так как изначально находятся в разных условиях.

У менеджеров по продажам, которые работают в компании давно, как правило, собрана приличная база клиентов, среди которых много крупных компаний. Достаточно заключить две-три сделки, и план по выручке выполнен. А другие, особенно новички, еще не собрали свою базу клиентов и работают с мелкими заказчиками. Выдать такие же результаты, как у старожилов, недавно пришедшие в компанию по определению не могут. Следовательно, они обречены быть в отстающих, хотя, возможно, прилагают больше усилий, чем те, у кого в базе крупные клиенты. Это демотивирует сотрудников, а оценка кажется всегда предсказуемой. Чтобы изменить такое положение вещей, разработайте и применяйте справедливые критерии. И не только показатель «Выручка от заключенных сделок». Заодно посмотрите, так ли уж эффективно работают лидеры.

Три справедливых критерия для объективной оценки. Возьмите на вооружение

Первый критерий - «Прирост к аналогичному периоду прошлого года», второй - «Коэффициент удержания покупателей» и третий - «Средний оборот по клиенту у менеджера». Попросите руководителя отдела продаж определить, как оценивается каждый критерий – в баллах за каждого нового клиента или за процент прироста новых клиентов.

Пример

Руководитель отдела продаж сравнил показатели работы двух менеджеров за прошедший месяц по трем критериям, указанным выше. Один менеджер – Сергей работает с крупными клиентами, у другого – Николая - в основном мелкие клиенты. За каждый процент начислялся балл, за каждую тысячу рублей – 10 баллов. Показатели по каждому менеджеру руководитель свел в таблицу (см. таблицу 1). Из нее видно: несмотря на то, что общая сумма заказов у менеджера, работающего в основном с мелкими клиентами, меньше, работал он более эффективно, чем специалист, принимающий заказы от крупных клиентов. По сути Сергей не прилагал существенных усилий, надеясь лишь на своих крупных клиентов, а Николай искал новых покупателей и заключал с ними контракты. Благодаря такой оценке, Николай поймет, что руководитель замечает его старания и будет мотивирован и дальше работать эффективно.

Таблица 1. Сравнительная оценка работы двух менеджеров по продажам по трем критериям.

Менеджер

Прирост клиентской базы/выручки

Баллы

Оборот на одного клиента

Баллы

Коэффициент удержания сотрудников

Баллы

Итого

Сергей (работает с крупными клиентами)

Не привлек новых клиентов

0

48 275 руб. (1400000 руб. : 28 клиентов)

48

Из 32 клиентов предыдущего периода остались 10, удержание - 29%

29

94

Выручка: была 1200000 руб, стала 1400000 руб., прирост 16,6%

17

Николай (работает с двумя крупными и 30 мелкими компаниями)

Привлек 10 новых клиентов

10

27500 руб. (880000 руб. : 32 клиента)

28

Из 32 клиентов предыдущего периода остались 19, удержание – 59%

59

109

Выручка была 780000 руб., стала 880 000 руб., прирост 12%

12

Введите оценку по целям. Но следите, корректно ли руководитель ее проводит

Используя этот инструмент управления под названием management by objectives, руководитель отдела продаж не должен постоянно контролировать sales-менеджеров (каждый день и по несколько раз). Он ставит подчиненным масштабные задачи и цели на длительный период (скажем, на полгода) и когда он закончится, проверяет, получены ли нужные результаты. Разумеется, в течение полугода должны быть точки промежуточного контроля. Некорректный результат оценки можно получить, если руководитель в течение полугодия подменит информацию о тех средствах, которые должен использовать менеджер, чтобы достичь нужные цели. Из-за этого у подчиненного и руководителя будут разные представления о том, как и что надо делать. Проанализируйте, не происходит ли это в отделе продаж Вашей компании.

Пример

Руководитель службы сбыта поставил перед менеджером по продажам конкретную цель: за шесть месяцев на 15% увеличить базу клиентов, заказывающих продукт повышенного качества, за счет покупателей категории группы «А» (крупные фирмы с численностью персонала более 1000 человек). Менеджер по продажам усиленно работал и после шести месяцев предоставил отчет руководителю. Вопреки ожиданиям, руководитель заявил, что результаты неудовлетворительные: 15% новых клиентов, действительно, привлечены, но многие старые клиенты при этом не сделали заказы. В итоге потребление продукта снизилось на 10%. Менеджер выяснил, почему так произошло. Оказалось, на рынке появился конкурент, который выпустил такой же продукт и продает его по цене чуть ниже. Старые клиенты ушли у нему. На это руководитель возразил, что менеджеру в таком случае следовало бы переключиться на клиентов группы «Б» (cредние компании с численностью персонала больше 500 человек), и выполнять общий план продаж за счет них. Но как менеджер мог сам принять такое решение, если ему ранее поставили задачу работать с клиентами группы «А»? Скорректировать метод достижения цели должен был руководитель отдела. Оценка оказалась некорректной, а менеджер уволился.

Проверьте, правильно ли sales-менеджер ведет телефонные переговоры

От того, насколько хорошо менеджер общается с потенциальными клиентами по телефону, зависит, проявят ли они внимание к товару (услугам) компании, захотят ли совершить покупку.

Пример

Sales-менеджеру поставили задачу: к концу отчетного периода пополнить базу потенциальных клиентов на 40 фирм, а базу состоявшихся клиентов – на 10 компаний. С ними должны быть заключены договоры купли – продажи, а общая сумма платежей запланирована на уровне 130 000 рублей в месяц (раньше требовалось обеспечить 80 000 рублей). Казалось бы, все четко и понятно. Менеджер по продажам целый день звонит, но число клиентов не увеличилось. Тогда по просьбе руководителя HR-директор послушал, как подчиненный разговаривает по телефону с потенциальными покупателями. Оказалось, он очень неуверенно предлагает товар (услугу), сразу отступает, когда ему говорят, что в принципе не заинтересованы в предложении или не располагают временем для разговора. Подчиненный не умеет проявлять вежливую настойчивось, не предлагает, к примеру, перенести беседу на другие дату и время, не способен в первых словах описать самые ценные качества продукта. Стало ясно, что менеджера надо обучать результативным телефонным беседам с возможным заказчиком в нужном ключе.

Попросите HR-менеджеров или руководителя отдела продаж понаблюдать за тем, как менеджер продает продукт (услугу) по телефону. Обладает ли руководитель отдела продаж необходимыми компетенциями:

1. Есть ли у специалиста навык активного слушания. О том, что он есть, можно говорить в том случае, если прежде чем предлагать покупателю товар или услугу, менеджер по продажам внимательно слушает клиента, улавливает его реальную потребность и предлагает именно то, чего он хочет.

Пример

Директор торгового дома, который реализует строительные и ремонтные материалы, обнаружил, что у менеджеров по продажам преобладают сделки лишь с определенными клиентами, например, с производственными фирмами. А со школами и детскими садами, с салонами красоты и ресторанами, магазинами сделок совсем немного, хотя они, согласно опросу, являются потенциальными клиентами торгового дома. HR-директор выяснил, в чем причина. Оказалось, что рассказывая о товарах, для разных клиентов менеджеры приводили одни и те же аргументы, не переключались с одного типа покупателей на другой. Между тем, надо было учитывать, что у разных клиентов отличается восприятие, их волнуют разные проблемы, а значит, необходимо для каждого искать свои аргументы. Пришлось ввести для менеджеров специализацию по отраслям: с промышленными предприятиями работали одни, с компаниями других отраслей – другие. Показатели продаж улучшились.

2. Знает ли менеджер об особенностях товара и дополнительных возможностях компании. Более того, мало владеть информацией. Нужно уметь использовать ее, быстро и гибко реагировать на отказ клиента, выдвигая альтернативные предложения. Пусть Ваши подчиненные проследят, предлагают ли специалисты по продажам другие варианты клиентам, если в том, которое озвучено, их что-то не устраивает.

3. Умеет ли презентовать товары (услуги) компании. Наблюдайте, какие слова подбирает sales-менеджер, чтобы подать покупателю продукцию компании в самом выгодном свете, какие интонации в его голосе преобладают. Оцените, дается ли продавцу жанр презентации.

4. Следует ли продавец принципу: продавать товары и услуги компании, а не себя. Посмотрите, не совершает ли менеджер по продажам одну из самых распространенных ошибок –  самовосхищение, выпячивание своих профессиональных качеств вместо продвижения товаров, услуг самой компании и формирования позитивного имиджа компании в глазах клиента.

5. Обладает ли sales-менеджер даром убеждения. Если таким даром специалист по продажам наделен, то он в состоянии заставить клиента поверить, что ему выгодно приобрести товар (услугу), и вообще, что этот товар ему просто необходим.

6. Проявляются ли навыки устной речи. Если есть недочеты, фиксируйте их. Скажем, менеджер по продажам «глотает» слова, говорит слишком тихо, очень медленно или, напротив, быстро. Над этими недостатками надо работать, иначе клиент может просто недослушать менеджера до конца.

Пример

Директор автомобильного салона принял на должность менеджера по продажам девушку без опыта, но с большим желанием работать. Кроме того, у нее - хорошее торговое образование. Через три месяца подвели итоги. Они были неутешительными: у сотрудницы меньше всего заключенных сделок. Это означало, что она будет мало зарабатывать и вскоре покинет салон. Руководитель отдела персонала предложила оценить, обладает ли девушка навыками презентации автомобилей по телефону. Руководитель незаметно «подслушивала», как сотрудница общается с потенциальными заказчиками по телефону. В принципе говорила она своим клиентам то же самое, что и другие менеджеры по продажам. Только при этом тараторила, словно боясь не успеть все сказать, демонстрировала неуверенность в голосе, плохо управляла интонациями речи, сбивчиво формулировала предложения. Девушку отправили на тренинг «Общение с клиентом по телефону», и через некоторое время ее продажи пошли вверх.

Чтобы оценить телефонный разговор менеджера по продажам с клиентом, вместе с руководителем отдела продаж разработайте критерии, как, например, показано в таблице 2.

Таблица 2. Критерии оценки телефонного разговора

Клиент__Самойлов Кирилл Алексеевич__ Дата___22.10.2011___

Менеджер__Петракова Ирина___ Проверяющий_Тришкин Павел___

Этап продажи

Критерии оценки действий менеджера

Оценка

1.

Подготовка к телефонным переговорам и самоорганизация

Планирует телефонный звонок, формулирует цель и способы ее достижения

0

1

2

3

4

5

Определяет наиболее удобное для клиента время звонка

0

1

2

3

4

5

Готовит аргументацию для разговора

0

1

2

3

4

5

2.

Установление делового контакта

Представляется, приветствует собеседника, называет его по имени и отчеству, обращается на Вы

0

1

2

3

4

5

Подстраивается под собеседника, выбирая оптимальный тембр голоса, темп и стиль речи

0

1

2

3

4

5

Говорит спокойно, достаточно громко и внятно, создавая впечатление уверенного в себе человека

0

1

2

3

4

5

3.

Выявление потребностей клиента

Задает наводящие вопросы собеседнику, выслушивает его

Выражает намерение помогать в решении проблем

0

1

2

3

4

5

4.

Подход к принятию решения по обсуждаемой проблеме

Владеет инициативой в разговоре, удерживает внимание собеседника

0

1

2

3

4

5

Использует образные выражения и сравнения, выделяет голосом особо значимые слова, меняя интонацию и управляя вниманием собеседника

0

1

2

3

4

5

Предлагает вариант решения вопроса, причем как совместное решение

0

1

2

3

4

5

Помогает принять окончательное решение

0

1

2

3

4

5

5.

Завершение контакта

Подводит итог, договаривается о дате очередного контакта

0

1

2

3

4

5

6.

Анализ переговоров

Отслеживает, какие действия способствовали, а какие препятствовали достижению цели

0

1

2

3

4

5

Может ли менеджер в принципе выполнять план продаж? Проверьте с помощью кейсов

Вместе с руководителем отдела продаж опишите несколько проблемных ситуаций, с которыми сталкиваются sales-менеджеры в процессе работы. Каждая ситуация – отдельный кейс. Раздайте все получившиеся кейсы специалистам по продажам и попросите их предложить варианты решений. Затем оцените эти решения, и Вам станет ясно, кто из продавцов на что способен.

Пример

HR-директор торговой сети использовал для оценки соискателей на должность торговых консультантов кейс под названием «Дешевле, проще и ближе». В ней описывалась ситуация: «В сети специализированных магазинов продают остатки продукции крупных брендов со скидками. Магазины находятся в оживленных местах – у станций метро и в торговых центрах. Покупателям выгодно совершать покупки со скидками. Однако с некоторых пор продажи стали падать. Стали выяснять почему. Оказалось, люди не всегда находят те вещи, за которыми приехали в магазин. Тогда руководство потребовало нанять торговых консультантов, чтобы они активнее работали с покупателями, помогали им найти то, что они хотят. Но и после этого продажи выросли ненамного, люди уходят из магазина, ничего не купив». После описания ситуации следуют вопросы к кейсу и задание: «Почему покупатели уходят? Какие ошибки, по Вашему мнению, допускают торговые консультанты? Расскажите пошагово, как нужно вести себя с покупателем, с того момента, когда тот перешагнул порог вашего магазина». Если, отвечая на вопросы, человек говорил про нюансы презентации услуг и товаров магазина, про ненавязчивую помощь людям в выборе нужной вещи, то такого кандидата принимали на работу.

Составьте лист оценки

Внесите в него те компетенции, которыми должны обладать менеджеры по продажам именно Вашей компании. Не используйте много, достаточно пяти - десяти. Степень важности определите вместе с руководителем отдела продаж. Затем по принципу градации разработайте систему оценки степени выраженности данных компетенций у менеджеров, к примеру, от 1 до 6. Оценивайте каждого менеджера и заполняйте лист оценки, как показано на образце.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ НА МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

ФИО

Коновалова Светлана Андреевна

Дата проведения оценки

22.10.2011

Компетенции менеджера по продажам

Способ оценки

1

2

3

4

5

6

1. Внимательность к клиентам

Кейс с множеством деталей и просьб от клиента. Выделить важные моменты, чего же хочет покупатель от продавца

+

2. Способность проводить эффективные телефонные переговоры с клиентами (телефонные продажи)

Наблюдение и анализ

+

3. Навыки презентации товаров компании

Домашнее задание составить краткую презентацию в Power Point одного наименования товара

+

4. Знание состояния рынка в данном секторе бизнеса на текущий период

Отчет в виде таблицы с основными конкурентами, производителями и поставщиками

+

5. Умение выделять важные для продаж характеристики товара и компании

Предложить кейс с разными потребителями и попросить сделать для них одно и тоже предложение, но с разной аргументацией

+

6. Насколько развиты письменные и коммуникативные навыки

Тестовое задание: составить письмо с коммерческим предложением

+

Результат 4+ 3+ 5+ 6+ 5+ 6+ 3 = 32 балла

Комментарии руководителя

Сотрудник получил балл выше среднего. Баллы выставлены по результатам тестов и выполненных заданий. Рекомендуется развивать письменные коммуникации, навыки ведения деловой переписки и составления коммерческих предложений. А также развивать навыки составления и проведения презентаций товара.

Пусть сначала менеджер оценит себя, а затем – руководитель

Заранее подготовьте перечень компетенций, которыми должен обладать sales-менеджер. Раздайте этот перечень каждому менеджеру по продажам, попросите его отметить наиболее важные и оценить по ним себя. Затем те же компетенции дайте непосредственному руководителю менеджера. Пусть руководитель тоже оценит работу подчиненного. Потом обоим участникам оценки сообщите результаты и предложите обсудить те баллы, которые они выставили (особенно если есть существенные расхождения). Добивайтесь, чтобы менеджер и руководитель пришли к консенсусу. В процессе обсуждения специалист по продажам получит обратную связь от руководителя, сформирует индивидуальный план развития, поддержанный руководителем. Так что Вы не только оцените, но и мотивируете продавца.

Не забудьте добавить в перечень компетенций sales-менеджера лидерские качества

По сути, менеджер по продажам должен быть лидером на своем участке – действовать напористо, понимать, что нужно клиентам, проявлять здоровую предприимчивость, стремясь заключить сделку и приводить именно те аргументы, которые сработают. И конечно, включите такие компетенции как честность, порядочность, умение работать в команде. Выделить что-то одно невозможно. Вряд ли вашей компании нужен порядочный и честный парень, который при этом не умеет продавать. Но и хороший продавец без лидерских амбиций и ценных личностных качеств тоже вряд ли вас устроит.

Четыре главные компетенции, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам

Первая компетенция: профессионализм, владение технологиями продаж. Вторая: стремление достигать результат, настойчиво преодолевать препятствия на пути к цели. Третья: умение презентовать услугу, убедить клиента в выгодах покупки, влиять на него. Четвертая: эффективная коммуникация. Оценивая sales-менеджера по этим компетенциям, выясняйте не только то, что он знает, но и то, что способен применять в работе.

Варианты кейсов, которые Вы и Ваши подчиненные можете использовать в работе, а также подсказки, как интерпретировать ответы соискателей, смотрите в тематическом приложении к журналу «Кейсы для оценки персонала по компетенциям», 2011.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль