«Тайный покупатель»: оценка работы торгового персонала

336
Оцениваем торговый персонал компании методом «Тайный покупатель» и устраняем недостатки.

Что Вы узнаете из этой статьи: что включить в отчет «тайного покупателя» - от этого зависит, что будет оценивать этот покупатель; как выяснить, правильно ли ведут себя с покупателями сотрудники торгового зала, умеют ли грамотно отвечать на вопросы и позиционировать товар; что предпринять по итогам оценки и как устранить выявленные недостатки.

Изюминки материала: образец отчета о проверке методом «Тайный покупатель», рекомендации, как устранить каждый из выявленных недостатков.

Как в принципе проходит оценка методом «Тайный покупатель», как процесс, вполне понятно. Специальные люди (из числа сотрудников компании или специалисты консалтинговой фирмы, которую Вы привлечете) приходят под видом покупателей в торговые точки или пункты работы с клиентами/заказчиками и наблюдают за работой сотрудников. Кроме того, проверяющие могут задавать вопросы и слушать, как и что отвечают работники. Но вот именно это – какие вопросы должен задать проверяющий – и вызывает сложности у HR-ов. Необходимо продумать, как будут вести себя «тайные покупатели», что, собственно, они должны оценивать, на что обращать внимание в поведении сотрудников. От этого зависит успех оценки. Вы получите данные о том, что и как надо изменить в работе специалистов фронт-офиса. Что же потребовать от тайных покупателей?

Зафиксировать, что отвечают продавцы, если не обладают нужной информацией

Приготовьте каверзные вопросы и пусть проверяющие зададут их сотрудникам. Например, спросят, можно ли приобрести товар без какой-либо части или не покупать его целиком в кредит, а заплатить наличными 50% от стоимости и оставшиеся 50% взять в кредит. Затем проверяющий должен слушать, что ответит работник. Если он скажет, к примеру, «Не знаю», «Не могу Вам ответить», «Не владею такой информацией», это признак непрофессионализма, который оборачивается невысокими продажами и потерями для компании. Услышав подобный ответ, большинство клиентов, как правило, разводят руками и уходят. Тайные покупатели должны все это зафиксировать и отразить в своих отчетах (см. образец сводного отчета о проверке персонала методом «Тайный покупатель»). По такой же форме сначала составляется отчет на каждого сотрудника, за работой которого наблюдал тайный покупатель, а затем данные сводятся в единый отчет по всем сотрудникам.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: во-первых, выясните, на какие именно вопросы персонал дает подобные ответы, возможно у сотрудников действительно нет необходимой информации. Во-вторых, запретите произносить такие фразы. Создайте Стандарт поведения сотрудников торгового зала, сделайте в нем раздел «Запрещенное поведение» и укажите все, что является недопустимым, - от приема пищи до некорректных вопросов, которые не рекомендуется задавать клиентам. Например, такие: «На какую сумму Вы рассчитываете?», «Это для Вас дорого?», «А Вы за сколько планировали купить?», «Вы точно покупать будете или только смотрите?». Но, формулируя запреты, обязательно пропишите, какие фразы может произнести консультант в данном случае.

Наблюдать, как реагирует продавец, если покупателю не понравился товар

Предположим, тайные покупатели зафиксировали и отразили в листе проверки: продавец просто ставит на полку непонравившийся покупателю товар и отходит, не предлагая альтернативы. Однако Вы справедливо думаете: сотрудник должен понять, чем именно не устраивает продукт (услуга) клиента и предложить более подходящую альтернативу.

Пример

Результаты проверки методом «Тайный покупатель» в одном из элитных меховых салонов Москвы показали: лояльность клиентов (и как следствие, продажи) снизилась из-за того, что продавцы не умели общаться с ними, не знали, как поддержать разговор, как грамотно презентовать товар. Одна из девушек-продавцов заявила покупательнице, что шубка, которую она примеряет, сшита из чудо-зверька, являющегося помесью кролика и шиншиллы. Это указывало на то, что помимо низких коммуникативных качеств продавцы не владеют элементарной информацией о качестве товара, происхождении меха, о его специфических свойствах. Для сотрудников срочно организовали обучение – курс о разновидностях мехов, их достоинствах и недостатках. После этого продажи стали расти.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: введите правило – предлагать альтернативу товара (услуги) взамен того, который не понравился клиенту (покупателю). Но сначала уточнить, что именно не устраивает клиента. Требуйте, чтобы работник попробовал развеять сомнения клиента, если они вызваны тем, что он не располагает информацией о покупке. Если это не дало нужного эффекта или товар явно не подходит покупателю. Нужно предлагать альтернативу. Пропишите все это в Стандарте поведения сотрудников.

Смотреть, как взаимодействует продавец с клиентами – навязчиво или, напротив, отстраненно

Если он в прямом смысле ходит за покупателем по пятам, то это крайность, прямо противоположная равнодушию. И то и другое плохо. Например, продавец спрашивает покупателя: «Вам помочь?» Покупатель отвечает отказом и пытается самостоятельно все посмотреть. Продавец замолкает, но все равно не отходит. В принципе он действует по предписанной инструкции. Но его поведение раздражает покупателей. И получается, что персонал как бы «выдавливает» покупателей.

Пример

В Сбербанке России разработали для операционистов регламент обслуживания клиентов. В нем было требование: предлагать людям оформить пластиковую карту и получить на нее небольшой кредит. Причем требуется, чтобы операционист описал преимущества, которые получит клиент. В результате получилось так, что люди стали жаловаться на навязчивость операционистов. Человек пришел быстро оплатить услуги или снять деньги, а ему выдают длинную тираду о том, как выгодно приобрести кредитную карточку банка. «Да не нужна мне кредитка», – отвечает посетитель. А в ответ получает еще больше доводов, почему ему все-таки стоит завести. Многие сотрудники банка выполняют эту задачу с таким напором, что люди, которые пришли в отделение, уходят раздраженными. Стало ясно, что такая политика ошибочна, и регламент работы с клиентами пришлось корректировать.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: во-первых, подкорректируйте инструкцию – устраните из нее жесткое требование к сотрудникам следовать за покупателем независимо от того, нужно это или нет. И попросите линейных руководителей больше не наказывать консультантов или продавцов, если они находились в отдалении от клиента/покупателя, когда он рассматривал товары.

Во-вторых, требуйте, чтобы сотрудники действовали адекватно ситуации, проявляя разумный подход. Если покупатель хочет самостоятельно ознакомиться с ассортиментом, не нужно стоять у него над душой. Пусть консультант представится по имени и скажет: «Пожалуйста, если у Вас возникнут вопросы, обращайтесь ко мне». Так и пропишите в регламенте.

В-третьих, учите сотрудников приводить аргументы, убеждать клиента. При возможности запланируйте и организуйте для сотрудников обучение техникам презентации, ответам на возражения, ведения переговоров. Или можно привлечь опытных сотрудников-наставников, составить картотеку часто встречающихся возражений со стороны клиентов с вариантами ответов.

Проверить, информируют ли консультанты покупателей о дополнительных услугах или аксессуарах к товару

К примеру, для многих очень важно, есть ли гарантийное обслуживание. Если консультант, рассказывая о товаре, как бы между делом ненавязчиво упомянет о таком обслуживании, это станет для покупателя дополнительным аргументом и, возможно, сподвигнет на покупку. Главное, чтобы консультанты сами были в этом заинтересованы.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: введите бонус за продажу дополнительных услуг. Это один из наиболее эффективных инструментов материальной мотивации. Также в ритейле очень популярны такие KPI, как «количество позиций в чеке» или «индекс продаж на одного клиента».

Пример

Администрация ресторанов «Филимонова и Янкель» заметила, что гости редко заказывают новые десерты, которые, казалось бы, должны привлекать внимание. HR-директор организовал оценку качества работы официантов методом «Тайный покупатель». Выяснилось, что официанты просто забывают предлагать десерты посетителям ресторана. А посетители забывают их заказывать. Тогда в стандарты качества работы официантов внесли требование: «Ненавязчиво напоминать посетителям о десертах, спрашивать, не забыли ли гости о них?». Кроме того, продажу десертов включили в состав показателей, влияющих на размер зарплаты. После этого месячная выручка ресторана увеличились на 25 %.

Установить, как быстро сотрудники подходят к клиенту

Однажды таинственный покупатель одной сети ресторанов в своем отчете указал, что больше 30 минут ждал, пока официант придет и примет заказ. Другой зафиксировал: расчет после ужина удалось получить лишь через 34 минут. Понятно, что люди, побывав в таких заведениях, вряд ли испытают восторг и постараются больше туда не возвращаться. В худшем оставляют негативные отзывы на интернет-форумах и в социальных сетях.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: предусмотрите в системе материальной мотивации понижающие коэффициенты в переменной части заработной платы за несоблюдение нормативов по скорости обслуживания. Эти нормативы должны быть определены как диапазон, например, три-семь минут. Но иногда показатели страдают из-за того, что, допустим, в зале недостаточно официантов. В этом случае наказывать сотрудника, который работает за двоих, не стоит, так как этот случай можно отнести к форс-мажору.

Пример

Когда в сети кафе «Шоколадница» ввели новый сервис «Утренний кофе на вынос», то строго предупредили сотрудников – надо обслуживать клиентов очень быстро, так как утром они спешат на работу. За промедление – штраф. При этом обслуживать надо приветливо, улыбаясь, приглашать прийти снова. Чтобы проверить, как сотрудники кафе справляются с этой задачей, из таинственных покупателей создавали искусственную очередь. Проверка показала, что 92 % сотрудников справляются со своей задачей. Среди оставшихся восьми процентов четыре – те сотрудники, которые стараются работать быстро, но у них это не всегда получается. Еще 4 % – работники, которые даже и не стараются быстро обслуживать клиентов по утрам. Этих работников оштрафовали. В следующем месяце они были уже более расторопными.

Посмотреть, улыбаются ли сотрудники клиентам или покупателям, смотрят ли им в глаза

Если улыбка неестественная, то у покупателя возникает ощущение, что он сотруднику в тягость. Так указали в своих отчетах тайные покупатели. Между тем приветливое выражение лица и улыбка у работника, имеющего дело с людьми, должны появляться не только от душевного порыва. Это – профессиональный навык. Источать улыбку нужно учиться.

Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: организуйте для сотрудников обучение навыкам эффективной невербальной коммуникации. Это поможет продавцам справиться с комплексами, из-за которых они не улыбаются, а также владеть своими эмоциями и уметь принимать приветливый вид, даже если этого совсем не хочется по личным причинам. Некоторые полагают, что улыбаться незнакомым людям – это проявление глупости исходя из поговорки «Смех без причины – признак дурачины». Нужно устранить это предубеждение.

Даже качество товара или услуги менее важно, чем уровень обслуживания клиентов

По данным Международной ассоциации Mystery Shopping (IMSA), из-за незначительного снижения качества продукта или услуги количество клиентов уменьшается лишь на 13 %, а из-за ухудшения сервиса – на 69 %. Как бы парадоксально это не звучало, уровень обслуживания клиентов, даже важнее, чем качество товара или услуги (имеется в виду, что в целом оно приемлемое).

Поставьте премию в зависимость от оценки, которую дают клиенты. Установите максимум и минимум!

Например, если положительных отзывов реальных или тайных покупателей меньше 70 % в оцениваемом периоде, то премия не начисляется. Если 70 %, премия составит 20 % от оклада, а если отзывов больше, то за каждый дополнительный процент прибавляйте по 5 %. За 100 % положительных отзывов начисляйте настолько высокую премию, какую может себе позволить компания. Действуя подобным образом, можно не только получить отличные результаты, но и повысить «планку» обслуживания и результаты продаж.

Методика «Тайный покупатель» (Mystery Shopping) появилась в начале 70-х годов в США и Канаде

Там осознали, насколько сильно уровень продаж зависит от качества обслуживания клиентов. Было выявлено, что из-за незначительного снижения качества продукта или услуги количество клиентов уменьшается лишь на 13 %, а из-за ухудшения сервиса – на 69 %. В CCCР в роли тайных покупателей выступали сотрудники ОБХСС (отдела по борьбе с хищениями социалистической собственности). После контрольной закупки, проведенной этими людьми, нечестному продавцу могло не поздоровиться – применялась и уголовная ответственность. Сейчас в США успешно работают более 500 агентств, специализирующихся именно на организации проверок методом «Тайного покупателя». Их годовой оборот превышает 600 млн долларов и растет на 10 – 15 % в год. В России тоже есть такие агентства (при необходимости Вы можете к ним обратиться), но их оборот значительно скромнее.

Отчет о проверке методом «Тайный покупатель» фитнес-клуба

Клуб, адрес:

«Рыжая зебра», ул. Подгорная, д. 10, строение 3

Период, когда велось наблюдение

с 01.03 по 19.03

Кол-во сотрудников, прошедших оценку:

18 человек

1. Как повел себя сотрудник, когда вошел клиент
(отметить пункты)

– сразу начал общаться с клиентом

9 человек

– занимался чем-то по работе (писал, разговаривал по телефону)

3 человека

– просто сидел

1 человек

– занимался посторонними делами (разговаривал с коллегами, слушал музыку)

2 человека

– не было на месте

1 человек

– другое

2 человека – разговаривали с другими клиентами

2. Когда сотрудник обратился к клиенту
 

Приветствовал ли сотрудник клиента

Улыбался ли сотрудник клиенту

Задавал ли вопросы

– сразу, как только клиент вошел

12 человек

– когда клиент начал что-то рассматривать

3 человека

– когда клиент задал вопрос

3 человека, одного из них клиент ждал 10 минут

– да/нет

14 человек – ДА, 4 – НЕТ

– да/нет

15 человек – ДА, 3 – НЕТ

– да/нет

16 человек – ДА, 2 – НЕТ

3. Какой была манера общения продавца с покупателем

– безразличие

2 человека

– навязчивость

2 человека

– раздраженность

1 человек

– высокомерие

1 человек

– равнодушие

7 человек

– приветливость

13 человек

– общительность

12 человек

– вежливость

13 человек

– эмоциональная вовлеченность

11 человек

4. Как выполнял запрос клиента

– использовал технику активного слушания

9 человек

– пытался выяснить потребность клиента

5 человек

– предлагал ли варианты, альтернативные решения

11 человек

– предлагал ли дополнительные услуги

8 человек

– предоставил ли всю необходимую информацию о продукте (услуге)

11 человек

– рассказывая об услугах, упирал на пользу для клиента

8 человек

– сумел представить все преимущества компании по сравнению с другими.

9 человек

– приводил рациональные аргументы

11 человек

– отвечал развернуто или использовал односложные ответы, говорит сбивчиво

– ненавязчиво побуждал клиента к сделке

8 человек

– доброжелательно попрощался

13 человек

5. Общая компетентность
(оценить в баллах – от 1 до 10)

6 баллов

Дополнительные замечания: Сотрудники спрашивали клиентов: «Откуда Вы о нас узнали, Ваша фамилия, телефон». Это не очень корректно. Клиенты привыкли задавать вопросы сами. Возможен негатив. Говоря о преимуществах компании, многие отвечали «Мы лучше других, так как первые на рынке». Этого недостаточно, нужны еще преимущества, которые бы выделяли компанию перед другими.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль