Выявляем сотрудников с нужными чертами характера

1080
Как применять метод парных сравнений ТЕРСТОУНА и психометрию для выявления сотрудников с нужными чертами характера.

О чем говорится в статье: как быстро определить, у кого из сотрудников наиболее сильно выражено какое-либо качество (к примеру, честность, пунктуальность), как измерить интеллект, оценить потенциал и понять, действительно ли кандидат хочет работать в компании, как он будет относиться к своим обязанностям, как составить его личностный портрет.

Изюминка материала: матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность», сводный рейтинг по итогам оценки методом ТЕРСТОУНА, советы, какие именно тесты и опросники использовать, чтобы оценить то или иное конкретное качество кандидата.

Автор метода парных сравнений - американский психолог Луис Леон ТЕРСТОУН

Он разработал метод еще в первой половине ХХ века. С тех пор его широко применяют и в точных естественных науках, таких как математика и физика, и в гуманитарных, например в психологии, социологии. Метод учитывает и законы логики. В HR-сфере его стали применять лишь в последние 5-10 лет.

Использовать метод парных сравнений для оценки определенных качеств у сотрудников довольно просто. Сделайте шесть простых действий:

Действие 1. Составьте список сотрудников, которых собираетесь оценить

Действие 2. Сформируйте из этих сотрудников пары – во всех возможных вариантах. Один и тот же сотрудник образует пары с каждым из коллег.

Действие 3. Чтобы не запутаться, все пары внесите в таблицу. В верхней строке таблицы укажите фамилии сотрудников – в каждом столбце одна фамилия. Справа, сбоку также перечислите фамилии всех сотрудников – на каждой строке одна фамилия. И тогда Вы увидите все комбинации пар, которые только возможны.

Действие 4. Определитесь, что именно будете оценивать, какое качество. Предположим, пунктуальность.

Действие 5. Берите пару и смотрите, в ком из двоих сотрудников пары качество выражено наиболее сильно. В нашем случае пунктуальность. Так как каждый сотрудник образует несколько пар, у него будет несколько оценок.

Пример

Сначала сравнили сотрудницу Наталью БОРИСОВУ и специалиста Леонида ВУЛИЧ. Женщина приходит на работу, как правило, вовремя, а мужчина иногда опаздывает. Поэтому БОРИСОВОЙ начислили 1 балл, а ВУЛИЧУ – 0. Затем сравнили БОРИСОВУ в паре с другой сотрудницей - СКВОРЦОВОЙ. Здесь уже в выигрышном положении оказалась СКВОРЦОВА, ей поставили 1 балл, а БОРИСОВОЙ достался 0. Затем переходите к следующей парке, например, СКВОРЦОВА-ФАДЕЕВ.

Действие 6. Суммируйте баллы каждого сотрудника, полученные им в разных парах. У кого выше общее количество баллов, тот и побеждает – отличается большей пунктуальностью. А таблица будет служить матрицей парных сравнений по критерию «пунктуальность» (см. образец таблицы).

Таблица 1. Матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность»

Ф.И. О.

Борисова Н.И.

Вулич Л.И.

Скворцова Р.И.

Синдеева Т.К.

Фадеев Д.О.

Сумма баллов

Место (рейтинг)

Борисова Н.И.

-

1

0

1

1

3

2

Вулич Л.И

0

-

0

1

1

2

3

Скворцова Р.И.

1

1

-

1

1

4

1

Синдеева Т.К.

0

0

0

-

0

0

5

Фадеев Д.О.

0

0

0

1

-

1

4

Если оцениваете несколько качеств, то для каждого сделайте отдельную копию таблицы с парами

Например, если оцениваем пунктуальность, профессионализм и порядочность, то с одной таблицы, в которой перечислены пары сотрудников, нужно сделать еще две копии. В каждой таблице отображаем оценки сотрудников по отдельному критерию. Затем опять же в каждой таблице подсчитываем итоговый балл для каждого сотрудника. Теперь составляем сводную таблицу. В нее заносим итоговые баллы из трех таблиц и суммируем по каждому сотруднику. Получается результат оценки по всем трем критериям. Лидеров Вы увидите сразу по наибольшему количеству баллов (см. образец сводной таблицы).

Таблица 2. Сводный рейтинг по итогам оценки, проведенной по трем критериям

Место (рейтинг)

Ф. И. О.

Результат

Пунктуальность

Аккуратность

Неконфликтность

1

Скворцова Р.И.

10

4

4

2

2

Фадеев Д.О.

7

1

2

4

3

Вулич Л.И

6

2

3

1

Борисова Н.И.

6

3

0

3

4

Синдеева Т.К.

1

0

1

0

Кто должен (может) оценивать сотрудников?

В роли оценщика может выступить, к примеру, руководитель отдела, который все знает о своих подчиненных – опаздывают они или нет, насколько они профессиональны, исполнительны, ответственны. Но Вы вправе привлечь и простых сотрудников отделов на роль экспертов-оценщиков, слегка подготовив их к этому процессу.

Пример

В одном из цехов завода по производству изделий из пластика работало 19 человек. Оценивать их решили не всех сразу, а разбив на две группы по 10 и 9 человек – тех, кто чаще выходил на работу в первую смену, и тех, кто во вторую. Оценивать первую группу поручили ведущему технологу – опытному и авторитетному сотруднику, который обычно исполнял обязанности начальника цеха в его отсутствие. Вторую группу оценивал перспективный молодой специалист, зачисленный в кадровый резерв. Этот специалист только что прошел тренинг по тем компетенциям, которые и предстояло оценивать.

Разумеется, каждому эксперту нужно дать копию таблицы, в которой перечисляются пары.

Проинструктируйте экспертов, но не раскрывайте весь механизм до конца

Обычно больше всего вопросов у экспертов вызывает не процедура сравнения сотрудников (она предельно проста), а то, как компетенция, которая оценивается, может проявляться в сотруднике, и как убедиться, обладает ли он ей. Проведите встречи с экспертами (индивидуальные или групповые) и разъясните все это. Попросите экспертов подумать и привести примеры из жизни. Но не рассказывайте всю технологию подсчета баллов (а если есть компьютерная программа для метода – как она проверяет логичность ответов). Иначе оценщик сможет исказить результаты оценки, причем незаметно.

Что оценивать, формулируйте в виде простого вопроса

Вопрос должен начинаться с местоимения «кто», затем следует то, что собственно и нужно выявить с помощью оценки. Например, «Кто профессиональнее?», «Кто пунктуальнее?». И далее следует пара фамилий, скажем, Иванов или Сидоров? Такой вопрос предполагает однозначный ответ – нужно назвать одну фамилию.

Не включайте в группу для оценки больше 15 сотрудников

Иначе количество всевозможных пар, которые придется рассматривать, будет исчисляться сотнями и начнет снижаться качество оценки. Например, 10 сотрудников образуют друг с другом 90 различных пар, а 15 сотрудников – уже 210. Это предел. Да и вряд ли эксперт одинаково хорошо знает, предположим, 28-30 человек.

Почему в ходе оценки иногда обнаруживаются логические ошибки

Это выражается в том, что в разных парах одного и того же сотрудника по одному и тому же качеству мы оцениваем по-разному. Чем это объясняется? Особенностями мыслительного процесса. Допустим, мы сравниваем между собой Иванова и Петрова. В это время мы вспоминаем какие-то конкретные эпизоды, в которых эти сотрудники могли проявить компетенцию, которая нас интересует. Чья чаша весов перевешивает, тому и начисляем 1 балл. Но когда тех же самых Иванова и Петрова мы по очереди будем сравнивать с Сидоровым, то в нашей памяти могут всплыть какие-то новые эпизоды из их биографии. На них может натолкнуть нас, например, само упоминание о Сидорове. И тогда мы принимаем решения, опираясь на другой объем информации о тех же самых сотрудниках. Не исключено, что это решение будет не соответствовать нашему предыдущему выбору в паре «Иванов – Петров».

Проблемы, с которыми можно столкнуться, и решения

Все они не являются критичными и с ними легко справиться.

Эксперт не может выбрать лучшего из пары, заявляя, что оба одинаково хороши.

Задайте ему наводящие вопросы, которые помогут сориентироваться и все-таки принять решение. Попросите вспомнить последние 3-6 месяцев работы сотрудников и подумать, кто из них достоин более высокой оценки.

Эксперт оценивает сотрудников наобум, лишь бы быстрее, считая это очередной причудой HR-службы. Объясните, насколько важна оценка. Польстите самолюбию экспертов, подчеркнув, что руководству важно услышать именно их мнение, что участие в оценке для них – это не только дополнительная обязанность, но и знак признания.

Эксперты возмущаются, что им мешают заниматься основной работой. Чтобы отнимать меньше времени у них, используйте один из двух вариантов. Первый – сократить количество компетенций, по которым проводится оценка, оставить только самые важные. Второй вариант – разбить большие группы (по 10-15 человек) на более мелкие (по 5-8 человек) и назначить для каждой из них своего эксперта.

В парах для оценки эксперты встречают сотрудников, с которыми они почти не знакомы. Сформируйте группы экспертов заново так, чтобы каждый эксперт лично знал тех, кого оценивает.

Пример

На цементном заводе руководителям производственных участков, которые оценивали своих подчиненных, программа стала выдавать фамилии людей, с которыми они даже не были знакомы! Когда Директор по персоналу начал разбираться, то выяснил, что распределение должностных обязанностей на производстве частично не совпадает со штатным расписанием. Формально рабочие числились на одном участке, а реально работали на другом. Тогда HR-директор, во-первых, перегруппировал сотрудников (так, чтобы каждый руководитель оценивал рабочих, которые реально ему подчиняются), а во-вторых, запланировал навести порядок со штатным расписанием.

Внимание! Не используйте метод ТЕРСТОУНА как единственный инструмент оценки

Так как этот метод все же достаточно субъективен. Но он бесценен в ситуациях, когда нужно в сжатый срок оценить приличное число людей и выявить тех, кто заслуживает более пристального внимания. Затем оценивайте их с помощью более надежных и трудоемких методов. Метод ТЕРСТОУНА поможет также рекрутерам, которые практикуют групповые интервью. Им нужно решить, кого из многочисленных кандидатов стоит представить руководителям подразделений. Незаменим метод и при формировании кадрового резерва, когда нужно выбрать самых перспективных сотрудников.

Психометрическое тестирование – комплекс инструментов, выводам можно доверять

Комплекс – это тесты, опросники, кейсы, анаграммы. Если использовать разные инструменты, можно создать достаточно правдивый и всесторонний психологический портрет кандидата. Но если Вам достаточно выявить, обладает ли кандидат или сотрудник одним, двумя или тремя определенными качествами, то можно использовать лишь конкретные опросники и тесты. Ответы на вопросы тестов обрабатываются по специальным формулам, выводы о тех или иных качествах соискателей не голословны и умозрительны, а базируются на цифрах.

Какие тесты использовать, чтобы составить личностный портрет соискателя

Скажем, чтобы выяснить, умеет человек быть верным и не подводить друзей, насколько он честен, склонен ли обманывать, вспыльчив или спокоен, завышено у него самомнение или нет, проявляются ли карьерные устремления. Используйте такие тесты как СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), АЙЗЕНКА, ЛИРИ, СТРЕЛЯУ, ЛЕНГАРДА, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица) тесты. К этой же группе относится и знаменитый геометрический тест: человек выбирает геометрическую фигуру (квадрат, круг, треугольник или ромб), которая ему нравится, и описывается его характер.

Пример

В компании HAYS психометрическое тестирование проводят не только во время отбора кандидатов, но и при переводе в другое подразделение или формировании проектных групп. Огромное значение результаты тестирования имеют в тех случаях, когда от кандидата требуется, к примеру, умение оказывать влияние на людей, вести переговоры, продавать. Если опросники показали, что таких навыков у человека нет, а также отсутствует склонность к ним, то его кандидатура отдельно и тщательно обсуждается.

Чтобы выяснить, что мотивирует человека и каков его потенциал, применяйте проективные методики

Подойдут тесты: ЛЮШЕРА, РОРШАХА, ТАТ (тематический апперцептивный тест), МАЙНЕРА. С их помощью Вы выявите, что именно мотивирует кандидата больше – материальные или нематериальные факторы, каков его профессиональный и управленческий потенциал, конфликтен ли он, сильно ли выражен уровень тревожности.

Если нужно убедиться, что кандидат хочет работать у вас, используйте опросники

Возьмите 16-факторный опросник КЕТТЕЛЛА (тест 16PF), MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник). Так как они достаточно объемны, лучше найти компьютерные варианты. Их удобно заполнять дистанционно, кроме того, баллы и проценты программа подсчитывает автоматически. Узнаете не только о желании человека работать, но и нравится ли ему трудиться в команде, близко ли ему то, чем предстоит заниматься, чем он интересуется, какие есть предпочтения.

Требуется измерить интеллект кандидата? Помогут тесты на IQ Разновидностей таких тестов очень много, но все они происходят от двух наиболее известных: БИНЕ-СИМОНА и ВЕКСЛЕРА. Они хорошо изучены и надежны, выявляют словесно-речевые способности человека; умение оперировать числами; визуально-пространственные и исполнительские (прикладные).

Пример

В Израиле единым экзаменом для всех абитуриентов вузов служит психометрический тест. Выпускник школы поступает в высшее учебное заведение только в том случае, если заполнит этот тест с результатом не менее 400 баллов (максимально возможное количество – 800 баллов). Он состоит из трех частей, которые выявляют: словарный запас и способности к логическому мышлению; уровень математического мышления; владение английским языком. Тест можно сдавать в том числе и на русском языке. Проводится эта процедура независимым Израильским Центром тестирования.

Но помните: высокий коэффициент интеллекта не является гарантией того, что сотрудник будет успешно работать. Бывает, он может решать различные головоломки, но не в состоянии использовать свои способности в различных социальных и деловых ситуациях.

Как кандидат будет относиться к работе? Проверьте методом профессиональной пробы

Чтобы выявить это, моделируйте условия, в которых надо будет действовать человеку, и наблюдайте, как он себя проявит. Если есть возможность, создайте и используйте тренажер. Например, превратите в такой обучающий тренажер станок и проверяйте личностные качества кандидатов на нем.

С помощью тренажеров Вы как бы включите кандидата в ту профессиональную деятельность, которой ему предстоит заниматься. Если тренажера нет, разработайте специальные задания и давайте их соискателям.

Где взять опросники и тесты для психометрического тестирования

Есть три варианта. Первый: приобрести печатные сборники тестов, либо найти нужные тесты и опросники в интернете в свободном доступе, распечатать и использовать. Все будет происходить на бумаге, подсчитывать баллы и проценты HR-менеджерам придется вручную. Второй вариант: купить тесты в электронном виде у компании-провайдера, загрузить их на сайт своей компании и просить соискателей дистанционно эти тесты заполнять (выдавать пароль). Вместе с тестами Вы приобретете и ключи к ним, правила интерпретации. Все делается автоматически на компьютере. Третий вариант: обратиться в консалтинговую компанию, которая предоставит вашим соискателям доступ на свой сайт, где размещены тесты. Соискатели смогут удаленно их заполнить, а Вы получите уже готовый результат. Этот способ, пожалуй, наиболее привлекательный, но главный его недостаток – затраты.

Назначьте ответственного за психометрическое тестирование

Если будете использовать относительно несложные тесты, к которым есть подробное описание, как надо формировать результаты и толковать их (например, тест АЙЗЕНКА), то сразу назначайте кого- то из специалистов HR-службы, например, менеджера по обучению. Если же намереваетесь задействовать сложные опросники, в результатах которых возможны варианты (скажем, опросник КЕТТЕЛЛА), то предварительно отправьте HR-менеджера на курсы или тренинги по психометрии. Если же Вы намерены использовать целую группу тестов и опросников (для каждого кандидата), а потом сводить их результаты воедино и делать выводы, возможно, потребуется, профессиональный психолог. Лишь он, к примеру, сможет заметить, что кандидат, заполняя опросник, давал неискренние ответы, пытался представить себя в более выгодном свете.

Когда проводите тестирование, создайте нужную обстановку

Специалист, который проводит оценку, должен быть приветливым и вежливым, показывать тестируемому, что является для него партнером, а не контролером. Обязательно сообщайте соискателям, что информация об этой процедуре, конфиденциальна. Объясните, что прежде всего тестирование призвано выявить потенциал человека, а не его недостатки. Проводить тестирование надо в закрытом изолированном помещении без телефонов, но в хорошо проветриваемом, либо с кондиционером. Через каждые десять минут устраивайте 10-минутные перерывы.

Ошибки, допускаемые во время психометрического тестирования

Из-за ошибок результаты тестов будут некорректными, а значит, на их основании нельзя делать выводы о том, соответствует кандидат Вашим требованиям или нет. Основные ошибки:

  • нет методических материалов: ключей, описания процедуры тестирования, алгоритма обработки результатов, текста об интерпретации результатов и о том, как делать выводы,
  • не выработаны четкие критерии отбора кандидатов – не ясно, какими качествами они должны обладать,
  • нет данных о валидности и надежности теста, отсутствует описание, какой результат считать нормой для определенных категорий сотрудников,
  • когда ответы тестируемого, а затем и результаты теста, кажутся странными, специалист по психометрии не дает обратной связи, не выясняет, почему кандидат так отвечал. Между тем, поведение человека во время выполнения тестов может служить дополнительным источником информации о его индивидуально-психологических особенностях.

Не сразу психометрия служила бизнесу

Значение слова «психометрия» определяется ее происхождением и составляющими: с·греч. psyche – душа, мышление и metreo – измерять. Можно сказать, что психометрия – это наука, которая занимается созданием инструментов, с помощью которых измеряются (оцениваются) психологические качества человека. Говоря языком HR-специалистов, личностные качества. Причем измерение такое, которое выдает количественные оценки той или иной черты характера. Под инструментами же понимаются в первую очередь тесты и опросники. Психометрия зародилась более 100 лет назад и поначалу использовалась только в клинической психологии. Однако американский психолог Дилл СКОТТ адаптировал ее инструменты к реалиям обычной жизни и первым стал применять их в бизнесе.

Схема 1. Пример задания в тесте ВЕРОНА (на выявление творческого потенциала и креатива), и варианты ответов.

Выявляем сотрудников с нужными чертами характера

Две оценки в автомобильной компании « Атлант-М» – лицензирование и аттестация. Для HR-специалистов тоже

Эти два мероприятия различаются по целям: Лицензирование проводится, чтобы подтвердить: сотрудник вправе работать в должности так, как того требует холдинг. Аттестация же подразумевает более широкую оценку – не только профессиональных, но и личностных компетенций сотрудника. Оцениваются результаты деятельности, выявляется мотивация, формируется кадровый резерв. Поэтому немного различаются и категории сотрудников, которые проходят эти процедуры. В частности, аттестации подлежат все отделы компании, кроме службы управления персоналом. Ведь сотрудники этого управления не продвигаются по служебной лестнице в другие отделы компании. А лицензирование проходят как раз служба управления персоналом и те сотрудники, которые работают с клиентами: менеджеры по продажам, инженеры послепродажного обслуживания, специалисты финансового сервиса (кредитный отдел), логисты-диспоненты (отвечают за доставку машин покупателям). Есть разница и в периодичности: аттестация проводится раз в три года, а лицензирование – раз в два года.

В ходе лицензирования для менеджеров по продажам, например, моделируется живая ситуация. Тренер выступает в роли клиента – приходит в салон, а менеджер должен провести полную презентацию автомобиля с тест-драйвом, используя весь необходимый арсенал психологических приемов в общении. Одно из правил: представившись и узнав имя клиента, менеджер должен не менее пяти раз произнести его в ходе презентации, когда обращается к потенциальному покупателю.

Тренер и комиссия оценивают, какие навыки и насколько хорошо проявил сотрудник. В итоге мы получаем заполненный оценочный лист и, проанализировав все в комплексе, выставляем оценку сотруднику. Для HR-специалистов процедура даже сложнее, чем для других сотрудников. В ходе лицензирования проверяется теоретическая подкованность менеджера, выясняется, знаком ли он с инструментами, нужными для работы. Для HR-менеджеров составлен расширенный профиль компетенций. В нем семь блоков и по каждому проводится беседа.

В ходе аттестации с сотрудником проводится оценочное интервью. Но сначала непосредственный руководитель сотрудника готовит на него представление, в котором описывает сильные и слабые стороны человека, его достижения. В этом же представлении руководитель пишет заключение, соответствует или не соответствует сотрудник занимаемой должности. Затем, опираясь на представление руководителя, аттестационная комиссия беседует с сотрудником, так сказать, за круглым столом. Все свои наблюдения во время интервью комиссия фиксирует в аттестационном листе. В нем же указываются результаты аттестации.

Образец теста СМИЛ и ключ к формированию его результатов доступен Вам на сайте www.HR-director.ru/files, а также в электронном журнале на e.HR-director.ru

Как интерпретировать ответы кандидата на проективные вопросы

Как измерить эмоциональный интеллект и развивать его, читайте в № 7, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль