Оценка опыта и знаний кандидата

725
Действительно ли у кандидата богатые опыт и знания? Чтобы проверить это, задавайте правильные вопросы

О чем говорится в статье: как провести структурированное интервью, чтобы понять, каковы реальные опыт и навыки кандидата; какие вопросы и как задавать, чтобы выявить, какова в реальности личная доля претендента в достижениях на предыдущих местах работы; как выяснить, нацелен соискатель на процесс или на результат

Изюминка материала: описание компетенции «Внимание к деталям», методика STAR, таблица оценок разных кандидатов по одним и тем же компетенциям, технология косвенных вопросов

Байка о водителе ЧЕРЧИЛЛЯ: каков вопрос – таков ответ

Заблудившись в Лондоне, водитель автомобиля, на котором ехал Уинстон ЧЕРЧИЛЛЬ, спросил у прохожего: «Где я нахожусь?». И услышал в ответ: «В машине, сэр!». Политик услышал этот диалог и с восторгом заметил: «Вот ответ, которому способны позавидовать политик: не произнеся ни слова неправды, дать полный исчерпывающий ответ и в то же время ничего не сказать!». На самом деле история послужила уроком для водителя – она показала, что вопросы надо формулировать точнее. Тогда узнаешь то, что нужно. Это относится и к рекрутерам. Чтобы не получать от соискателей ответы, подобные тому, что дал лондонский прохожий, следует продумать вопросы и четко формулировать их.

Чаще всего опыт и навыки кандидатов менеджеры по подбору персонала оценивают с помощью структурированного интервью. Это наиболее простая и понятная разновидность интервью. Оно помогает составить представление о кандидате, увидеть, как он себя ведет, что и как говорит, оценить его предыдущий профессиональный опыт. Но при этом после структурированного интервью нередко оказывается, что в кандидате ошиблись и что на самом деле он сумел красиво себя подать, однако достаточного опыта не имеет, да и не всеми качествами, которые необходимы, обладает.

Конечно, в этом виновато не структурированное интервью, а легковесное отношение рекрутеров к нему. Нужно готовиться к собеседованию, продумать, о чем и как спрашивать кандидата, чтобы сложилось объективное мнение о его реальных заслугах и возможностях.

Чтобы выяснить, каков предыдущий опыт кандидата, используйте принцип STAR

В переводе с английского STAR – звезда. Но это не значит, что его можно использовать только для звезд. Он вполне подойдет и для того случая, когда нужно подобрать специалистов или рядовых сотрудников. Следуйте трем правилам.

Правило 1. Situation or Task (в переводе с англ. – ситуации или задачи): убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого надо спрашивать о деталях. По ним Вы поймете, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, о которых рассказывает. Пусть менеджеры интересуются: «А как это происходило?», «Почему возникла необходимость делать это?», «Кто Вам помогал?».

Правило 2. Action (в переводе с англ. - действия): узнавать, что конкретно делал сам кандидат. Пусть рекрутеры допытываются, за что именно отвечал кандидат, как добился успеха и какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если они были. Многие кандидаты, говоря о своем опыте, используют местоимение «мы». Но что за ним стоит?

Пример

Кандидат говорил на собеседовании, с каким удовольствием работал в составе группы по разработке плана стратегического развития отдела: «Это был очень интересный проект, и мы составили план фактически за один день». Менеджер по подбору не раз задавал уточняющий вопрос: «А что именно Вы делали?». Благодаря этому выяснилось, что кандидат играл не ключевую роль, а ту, о которой говорят «подавал чай и кофе». Этому кандидату не сделали предложение о работе.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Правило 3. Result (с англ. - результат): определять, к чему привели действия кандидата. Пусть менеджеры по подбору спрашивают соискателя: «К каким результатам Вы пришли?», «Как Ваше участие повлияло на результат и на отношения с другими участниками проекта?».

Пример

Претендент на должность менеджера по продажам убедительно рассказывал, как он разработал проект по повышению продаж в компании, где устойчиво фиксировалось их падение в течение последних двух лет. Поначалу менеджер по подбору воспринял это как примету того, что претендент обладает лидерскими и организаторскими способностями. Но по мере того, как расспрашивал о результатах проекта, изменил свою точку зрения. Выяснилось, проект не оправдал ожиданий и руководство закрыло его. И если бы это не вскрылось, был риск принять на работу человека, который способен влиять на других, но часто ошибочно оценивает ситуацию и принимает неверные решения.

Когда стоит усомниться в том, что кандидат правдиво рассказывает о себе

Есть несколько признаков того, что человек лжет. Вот они:

  • у человека сужаются зрачки (когда человек воодушевлен, зрачки расширяются и глаза «сияют),
  • дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть,
  • кандидат часто покашливает и сглатывает,
  • появляются лишние жесты,
  • человек старается больше улыбаться,
  • появляется забывчивость,
  • кандидат не смотрит на вас, отводит взгляд,
  • человек говорит, как бы, заранее оправдываясь,
  • колеблется прежде, чем ответить. Слишком долго планирует ответ, либо наоборот, торопится заполнить паузы, «заговорить».
  • отвечает уклончиво и многосложно,
  • демонстрирует нелогичность или излишнюю логичность в речи.

Запретите менеджерам по подбору обсуждать с соискателем размер заработной платы на первой встрече

Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживайтесь правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты.

Пусть рекрутеры зададут косвенные вопросы

Эти вопросы сформулированы так, что слегка прикрывают истинную цель, с которой рекрутер их задает. А потому менеджеры по подбору могут узнать, что в действительности представляет из себя кандидат.

Пример

Когда менеджер по подбору персонала проводил собеседование с претендентом на должность руководителя отдела рекламы, то спросил его: «Как вы планируете свое рабочее время?». Соискатель начал рассказывать о процедуре планирования. Именно это и требовалось рекрутеру. Он слушал соискателя, подмечал, что и как он делал, и делал выводы совсем о другом – не о процедуре планирования времени, а о том, насколько высока у человека самоорганизация. Такой прием позволил сделать для соискателя незаметными те аспекты, которые на самом деле интересовали менеджера по подбору.

Выясните, какая у соискателей референция – внешняя или внутренняя

Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности. Люди с внешней референцией (от лат. reffere — сообщать) ориентируются на других, на общественное мнение. Поэтому они легко управляемы. Минус в том, что эти люди подвержены чужому влиянию .Они – хорошие исполнители, специалисты по работе с клиентами. Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руководящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь принимать самостоятельные решения, отстаивать их, и общаться с людьми.

Чтобы выявить референцию, рекомендуйте рекрутерам задавать открытые вопросы: «Почему вы выбрали именно эту профессию?», «Считаете ли вы свою карьеру успешной и почему?», «Легко ли вы адаптируетесь в новом коллективе?». Затем надо следить, какие обороты в ответе использует соискатель. Если такие: «Мне так кажется», «Я думаю так», «Мне понравилось», значит, он принадлежит к людям с внутренней преференцией. Если же отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя.

Оценивайте, на что ориентирован кандидат - на процесс или на результат

Чтобы проверить это, рекрутер должен задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата. Например: «Что больше всего Вам нравилось в работе на предыдущем месте?», «Опишите свой самый удачный период работы». Объясните своим подчиненным: после этого надо слушать, что преобладает в ответе соискателя - описание процессов или результатов.

Пример

На просьбу рекрутера рассказать о своей работе у прежнего работодателя соискатель сообщил: «Я был руководителем логистического отдела. И весьма успешно. С планами, которые нам ставили, мы справлялись. Набрали и обучили новых людей, которые потом тоже очень хорошо работали. Наши заказчики были довольны. Но затем компанию продали, сменился директор, пришли новые люди, атмосфера стала нездоровой и я уволился». Рекрутер компании зафиксировал, что в рассказе соискатель использовал больше глаголов, описывающих, что делалось, а не что было сделано и с каким результатом. Кандидат ориентирован на процесс. Именно такой человек и требовался. Соискателю сделали предложение о работе.

Потребуйте, чтобы перед собеседованием менеджер составил перечень компетенций специалиста

Пусть рекрутер детально распишет, какие профессиональные навыки и знания должны быть у соискателя, какую модель поведения он должен демонстрировать. Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций (пример описания одной из компетенций менеджера по работе с клиентами см. ниже).

Описание компетенции «Внимание к деталям» и того, как она проявляется у менеджера по работе с клиентами

Внимание к деталям

Тщательно и до конца выполняет все аспекты работы. Фокусируется на мельчайших деталях работы. Перепроверяет выполненное задание, чтобы избежать ошибок.

Поведенческие признаки

  • Следует процедурам. При необходимости работает согласно жестким стандартам.
  • Выполняет работу методично и систематически.
  • Проверяет аккуратность и законченность своей работы.
  • Замечает несоответствия и/или ошибки в общем потоке информации.
  • Хранит информацию полно, точно и в доступной форме.
  • Внимателен при получении информацию от других. Точен при передаче информации клиентам.
  • Обеспечивает тщательное выполнение всех требований клиента.
  • Составляет отчеты и прочую документацию аккуратно и в согласии с требованиями законодательства.
  • Внимательно проверяет выполнение каждого шага процедуры.
  • Использует подходы, которые позволяют отследить процесс выполнения заданий или получить необходимую информацию.

Негативные проявления компетенции:

  • Работает слишком быстро в ущерб качеству.
  • Забывает о второстепенных деталях.
  • Избегает кропотливой работы, делегируя подобные задания другим.
  • Не понимает важности деталей в проектах большого масштаба, «не видит деревьев за лесом».
  • Не требует подробной информации от подчиненных, клиентов, коллег.

Создайте профиль вакансии

Пусть рекрутеры укажут преимущества компании перед конкурентами, перспективы развития организации, отдела, где будет работать конкретный сотрудник, и самого сотрудника. Чтобы успешно провести оценку, менеджер по подбору должен сам четко понимать цели компании и представлять задачи, которые предстоит решать специалисту.

Пример

Рекрутер крупной сырьевой компании проводил собеседование с кандидатом на позицию управляющего директора для нового филиала. В ходе интервью рекрутер понял, что кандидат силен в профессиональном и личностном плане, достаточно находчив и креативен и может подойти на другую должность – директора по маркетингу в головной офис. Поразмыслив, менеджер по подбору прямо во время собеседования сделал предложение соискателю – выйти на должность директора по маркетингу. Кандидат испугался такого поворота событий, посчитал, что у HR-департамента несерьезный подход к подбору сотрудников, рекрутеры не знают, чем одна вакансия отличается от другой, и отказался от предложения. И в принципе соискатель был прав.

Продумайте вопросы к кандидату и составьте список

Вместе с менеджерами по подбору наметьте подробный список вопросов, которые они смогут задать во время структурированного интервью, чтобы проверить, действительно ли данный кандидат обладает (или не обладает) необходимыми навыками и знаниями.

Подготовьте опросники и оценочные бланки, в них достаточно фиксировать ключевые слова

Так как менеджеры по подбору будут в ходе беседы делать пометки в оценочных бланках и опросника, требуйте, чтобы Ваши подчиненные узнавали у каждого кандидата, не смущает ли его то, что они ведут записи. Если смущает, пусть они объясняют кандидату, что это нужно им для работы, а также для своей внутренней отчетности.

Дословно записать ответы кандидата невозможно. Советуйте подчиненным фиксировать лишь ключевые слова. Например, чтобы пометить, что именно делал соискатель на прошлой работе, можно записывать комбинацию глагола и существительного, например, «организовал семинар» или «попросил клиента проверить код». Можно сразу проставлять в формуляре оценку того, как та или иная компетенция развита в кандидата. Скажем, по пятибалльной шкале. Традиционно, пятерку получает качество, которое выражено выше ожидаемого, единичку – ниже ожидаемого. Оценки, выставленные по каждой компетенции, затем сводятся в общий бланк кандидата. А для сравнения нескольких кандидатов составляется специальная сетка (Образец см. ниже) Только после этого можно делать какие-либо выводы и заключения.

Оценки кандидатов на должность менеджер по работе с клиентами по компетенциям

Компетенция

Серова А.

Михальчук П.

Береговая Т.

Внимание к деталям

5

5

3

Коммуникация

4

4

5

Ориентированность на клиента

5

5

4

Уверенность в себе

4

3

4

Сумма баллов

18

17

16

Внимание!

Если кандидат начинает делиться негативной информацией, например, о своем неудавшемся проекте (это свидетельствует о высокой степени доверия к рекрутеру), посоветуйте подчиненным не бросаться сразу все фиксировать. У кандидата может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. Лучше порекомендуйте запомнить ответ и зафиксировать его позже – после того, как последует ответ на другой вопрос.

Проверьте, нацелен соискатель на избегание неудач или на достижение цели

Те, кто настроен достигать цели, обычно четко говорят, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а также нейтральные эпитеты - «нормально», «приемлемо». Пусть рекрутеры просят кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следят за тем, как и что они говорят.

Подробный список вопросов для структурированного интервью смотрите на нашем сайте www.HR-director/files и в электронном журнале на е.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль