Оценка опыта и знаний кандидата

674
Действительно ли у кандидата богатые опыт и знания? Чтобы проверить это, задавайте правильные вопросы

О чем говорится в статье: как провести структурированное интервью, чтобы понять, каковы реальные опыт и навыки кандидата; какие вопросы и как задавать, чтобы выявить, какова в реальности личная доля претендента в достижениях на предыдущих местах работы; как выяснить, нацелен соискатель на процесс или на результат

Изюминка материала: описание компетенции «Внимание к деталям», методика STAR, таблица оценок разных кандидатов по одним и тем же компетенциям, технология косвенных вопросов

Байка о водителе ЧЕРЧИЛЛЯ: каков вопрос – таков ответ

Заблудившись в Лондоне, водитель автомобиля, на котором ехал Уинстон ЧЕРЧИЛЛЬ, спросил у прохожего: «Где я нахожусь?». И услышал в ответ: «В машине, сэр!». Политик услышал этот диалог и с восторгом заметил: «Вот ответ, которому способны позавидовать политик: не произнеся ни слова неправды, дать полный исчерпывающий ответ и в то же время ничего не сказать!». На самом деле история послужила уроком для водителя – она показала, что вопросы надо формулировать точнее. Тогда узнаешь то, что нужно. Это относится и к рекрутерам. Чтобы не получать от соискателей ответы, подобные тому, что дал лондонский прохожий, следует продумать вопросы и четко формулировать их.

Чаще всего опыт и навыки кандидатов менеджеры по подбору персонала оценивают с помощью структурированного интервью. Это наиболее простая и понятная разновидность интервью. Оно помогает составить представление о кандидате, увидеть, как он себя ведет, что и как говорит, оценить его предыдущий профессиональный опыт. Но при этом после структурированного интервью нередко оказывается, что в кандидате ошиблись и что на самом деле он сумел красиво себя подать, однако достаточного опыта не имеет, да и не всеми качествами, которые необходимы, обладает.

Конечно, в этом виновато не структурированное интервью, а легковесное отношение рекрутеров к нему. Нужно готовиться к собеседованию, продумать, о чем и как спрашивать кандидата, чтобы сложилось объективное мнение о его реальных заслугах и возможностях.

Чтобы выяснить, каков предыдущий опыт кандидата, используйте принцип STAR

В переводе с английского STAR – звезда. Но это не значит, что его можно использовать только для звезд. Он вполне подойдет и для того случая, когда нужно подобрать специалистов или рядовых сотрудников. Следуйте трем правилам.

Правило 1. Situation or Task (в переводе с англ. – ситуации или задачи): убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого надо спрашивать о деталях. По ним Вы поймете, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, о которых рассказывает. Пусть менеджеры интересуются: «А как это происходило?», «Почему возникла необходимость делать это?», «Кто Вам помогал?».

Правило 2. Action (в переводе с англ. - действия): узнавать, что конкретно делал сам кандидат. Пусть рекрутеры допытываются, за что именно отвечал кандидат, как добился успеха и какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если они были. Многие кандидаты, говоря о своем опыте, используют местоимение «мы». Но что за ним стоит?

Пример

Кандидат говорил на собеседовании, с каким удовольствием работал в составе группы по разработке плана стратегического развития отдела: «Это был очень интересный проект, и мы составили план фактически за один день». Менеджер по подбору не раз задавал уточняющий вопрос: «А что именно Вы делали?». Благодаря этому выяснилось, что кандидат играл не ключевую роль, а ту, о которой говорят «подавал чай и кофе». Этому кандидату не сделали предложение о работе.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Правило 3. Result (с англ. - результат): определять, к чему привели действия кандидата. Пусть менеджеры по подбору спрашивают соискателя: «К каким результатам Вы пришли?», «Как Ваше участие повлияло на результат и на отношения с другими участниками проекта?».

Пример

Претендент на должность менеджера по продажам убедительно рассказывал, как он разработал проект по повышению продаж в компании, где устойчиво фиксировалось их падение в течение последних двух лет. Поначалу менеджер по подбору воспринял это как примету того, что претендент обладает лидерскими и организаторскими способностями. Но по мере того, как расспрашивал о результатах проекта, изменил свою точку зрения. Выяснилось, проект не оправдал ожиданий и руководство закрыло его. И если бы это не вскрылось, был риск принять на работу человека, который способен влиять на других, но часто ошибочно оценивает ситуацию и принимает неверные решения.

Когда стоит усомниться в том, что кандидат правдиво рассказывает о себе

Есть несколько признаков того, что человек лжет. Вот они:

  • у человека сужаются зрачки (когда человек воодушевлен, зрачки расширяются и глаза «сияют),
  • дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть,
  • кандидат часто покашливает и сглатывает,
  • появляются лишние жесты,
  • человек старается больше улыбаться,
  • появляется забывчивость,
  • кандидат не смотрит на вас, отводит взгляд,
  • человек говорит, как бы, заранее оправдываясь,
  • колеблется прежде, чем ответить. Слишком долго планирует ответ, либо наоборот, торопится заполнить паузы, «заговорить».
  • отвечает уклончиво и многосложно,
  • демонстрирует нелогичность или излишнюю логичность в речи.

Запретите менеджерам по подбору обсуждать с соискателем размер заработной платы на первой встрече

Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживайтесь правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты.

Пусть рекрутеры зададут косвенные вопросы

Эти вопросы сформулированы так, что слегка прикрывают истинную цель, с которой рекрутер их задает. А потому менеджеры по подбору могут узнать, что в действительности представляет из себя кандидат.

Пример

Когда менеджер по подбору персонала проводил собеседование с претендентом на должность руководителя отдела рекламы, то спросил его: «Как вы планируете свое рабочее время?». Соискатель начал рассказывать о процедуре планирования. Именно это и требовалось рекрутеру. Он слушал соискателя, подмечал, что и как он делал, и делал выводы совсем о другом – не о процедуре планирования времени, а о том, насколько высока у человека самоорганизация. Такой прием позволил сделать для соискателя незаметными те аспекты, которые на самом деле интересовали менеджера по подбору.

Выясните, какая у соискателей референция – внешняя или внутренняя

Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности. Люди с внешней референцией (от лат. reffere — сообщать) ориентируются на других, на общественное мнение. Поэтому они легко управляемы. Минус в том, что эти люди подвержены чужому влиянию .Они – хорошие исполнители, специалисты по работе с клиентами. Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руководящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь принимать самостоятельные решения, отстаивать их, и общаться с людьми.

Чтобы выявить референцию, рекомендуйте рекрутерам задавать открытые вопросы: «Почему вы выбрали именно эту профессию?», «Считаете ли вы свою карьеру успешной и почему?», «Легко ли вы адаптируетесь в новом коллективе?». Затем надо следить, какие обороты в ответе использует соискатель. Если такие: «Мне так кажется», «Я думаю так», «Мне понравилось», значит, он принадлежит к людям с внутренней преференцией. Если же отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя.

Оценивайте, на что ориентирован кандидат - на процесс или на результат

Чтобы проверить это, рекрутер должен задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата. Например: «Что больше всего Вам нравилось в работе на предыдущем месте?», «Опишите свой самый удачный период работы». Объясните своим подчиненным: после этого надо слушать, что преобладает в ответе соискателя - описание процессов или результатов.

Пример

На просьбу рекрутера рассказать о своей работе у прежнего работодателя соискатель сообщил: «Я был руководителем логистического отдела. И весьма успешно. С планами, которые нам ставили, мы справлялись. Набрали и обучили новых людей, которые потом тоже очень хорошо работали. Наши заказчики были довольны. Но затем компанию продали, сменился директор, пришли новые люди, атмосфера стала нездоровой и я уволился». Рекрутер компании зафиксировал, что в рассказе соискатель использовал больше глаголов, описывающих, что делалось, а не что было сделано и с каким результатом. Кандидат ориентирован на процесс. Именно такой человек и требовался. Соискателю сделали предложение о работе.

Потребуйте, чтобы перед собеседованием менеджер составил перечень компетенций специалиста

Пусть рекрутер детально распишет, какие профессиональные навыки и знания должны быть у соискателя, какую модель поведения он должен демонстрировать. Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций (пример описания одной из компетенций менеджера по работе с клиентами см. ниже).

Описание компетенции «Внимание к деталям» и того, как она проявляется у менеджера по работе с клиентами

Внимание к деталям

Тщательно и до конца выполняет все аспекты работы. Фокусируется на мельчайших деталях работы. Перепроверяет выполненное задание, чтобы избежать ошибок.

Поведенческие признаки

  • Следует процедурам. При необходимости работает согласно жестким стандартам.
  • Выполняет работу методично и систематически.
  • Проверяет аккуратность и законченность своей работы.
  • Замечает несоответствия и/или ошибки в общем потоке информации.
  • Хранит информацию полно, точно и в доступной форме.
  • Внимателен при получении информацию от других. Точен при передаче информации клиентам.
  • Обеспечивает тщательное выполнение всех требований клиента.
  • Составляет отчеты и прочую документацию аккуратно и в согласии с требованиями законодательства.
  • Внимательно проверяет выполнение каждого шага процедуры.
  • Использует подходы, которые позволяют отследить процесс выполнения заданий или получить необходимую информацию.

Негативные проявления компетенции:

  • Работает слишком быстро в ущерб качеству.
  • Забывает о второстепенных деталях.
  • Избегает кропотливой работы, делегируя подобные задания другим.
  • Не понимает важности деталей в проектах большого масштаба, «не видит деревьев за лесом».
  • Не требует подробной информации от подчиненных, клиентов, коллег.

Создайте профиль вакансии

Пусть рекрутеры укажут преимущества компании перед конкурентами, перспективы развития организации, отдела, где будет работать конкретный сотрудник, и самого сотрудника. Чтобы успешно провести оценку, менеджер по подбору должен сам четко понимать цели компании и представлять задачи, которые предстоит решать специалисту.

Пример

Рекрутер крупной сырьевой компании проводил собеседование с кандидатом на позицию управляющего директора для нового филиала. В ходе интервью рекрутер понял, что кандидат силен в профессиональном и личностном плане, достаточно находчив и креативен и может подойти на другую должность – директора по маркетингу в головной офис. Поразмыслив, менеджер по подбору прямо во время собеседования сделал предложение соискателю – выйти на должность директора по маркетингу. Кандидат испугался такого поворота событий, посчитал, что у HR-департамента несерьезный подход к подбору сотрудников, рекрутеры не знают, чем одна вакансия отличается от другой, и отказался от предложения. И в принципе соискатель был прав.

Продумайте вопросы к кандидату и составьте список

Вместе с менеджерами по подбору наметьте подробный список вопросов, которые они смогут задать во время структурированного интервью, чтобы проверить, действительно ли данный кандидат обладает (или не обладает) необходимыми навыками и знаниями.

Подготовьте опросники и оценочные бланки, в них достаточно фиксировать ключевые слова

Так как менеджеры по подбору будут в ходе беседы делать пометки в оценочных бланках и опросника, требуйте, чтобы Ваши подчиненные узнавали у каждого кандидата, не смущает ли его то, что они ведут записи. Если смущает, пусть они объясняют кандидату, что это нужно им для работы, а также для своей внутренней отчетности.

Дословно записать ответы кандидата невозможно. Советуйте подчиненным фиксировать лишь ключевые слова. Например, чтобы пометить, что именно делал соискатель на прошлой работе, можно записывать комбинацию глагола и существительного, например, «организовал семинар» или «попросил клиента проверить код». Можно сразу проставлять в формуляре оценку того, как та или иная компетенция развита в кандидата. Скажем, по пятибалльной шкале. Традиционно, пятерку получает качество, которое выражено выше ожидаемого, единичку – ниже ожидаемого. Оценки, выставленные по каждой компетенции, затем сводятся в общий бланк кандидата. А для сравнения нескольких кандидатов составляется специальная сетка (Образец см. ниже) Только после этого можно делать какие-либо выводы и заключения.

Оценки кандидатов на должность менеджер по работе с клиентами по компетенциям

Компетенция

Серова А.

Михальчук П.

Береговая Т.

Внимание к деталям

5

5

3

Коммуникация

4

4

5

Ориентированность на клиента

5

5

4

Уверенность в себе

4

3

4

Сумма баллов

18

17

16

Внимание!

Если кандидат начинает делиться негативной информацией, например, о своем неудавшемся проекте (это свидетельствует о высокой степени доверия к рекрутеру), посоветуйте подчиненным не бросаться сразу все фиксировать. У кандидата может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. Лучше порекомендуйте запомнить ответ и зафиксировать его позже – после того, как последует ответ на другой вопрос.

Проверьте, нацелен соискатель на избегание неудач или на достижение цели

Те, кто настроен достигать цели, обычно четко говорят, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а также нейтральные эпитеты - «нормально», «приемлемо». Пусть рекрутеры просят кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следят за тем, как и что они говорят.

Подробный список вопросов для структурированного интервью смотрите на нашем сайте www.HR-director/files и в электронном журнале на е.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль