Когда демотивация во благо: устрашения и санкции в качестве действенного стимула

543
Как превратить устрашения и санкции в действенный стимул

О чем Вам расскажет эта статья: в каких случаях следует прибегать к санкциям; какой именно кнут подобрать к конкретному сотруднику в зависимости от его психотипа; как правильно применять кнут, чтобы он не навредил, а подействовал как пряник; каких ошибок избегать, применяя санкции и устрашения по отношению к работникам, когда подействуют только санкции, а не обещание вознаграждения.

Образцы и таблицы: какой кнут применять к сотруднику в зависимости от его психотипа; профиль подразделения – какие психотипы у сотрудников, сколько представителей каждого психотипа.

В компании сделали все, чтобы создать непринужденную атмосферу и чтобы людям было комфортно. Сотрудники чувствуют себя непринужденно, легко и свободно общаются с коллегами, хохочут и острят. Но руководители подразделений заметили, что у некоторых подчиненных результаты работы стали снижаться. На кого-то демократия и свобода повлияли не лучшим образом. Отдавая должное комфорту, признавая заслуги компании в этом, люди определенного склада характера, не желая того, стали расслабляться. Просто потому, что нуждаются в контроле и в мерах принуждения. Если говорить прямо, в том, чтобы к ним применяли кнут. Как же его использовать, чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, а не демотивировать.

Попросите линейных руководителей определить, кто из сотрудников нуждается в кнуте

Во-первых, объясните управленцам, что далеко не ко всем сотрудникам этот метод можно и нужно применять (некоторых он только демотивирует). Во-вторых, расскажите, как выявить тех, кто лучше работает, если применять механизмы устрашения. Все зависит от психотипа человека. Пусть линейные руководители понаблюдают за своими сотрудниками, побеседуют с ними, выяснят, что они ценят в работе. На основании этого можно сделать вывод, к какому типу (по теории Владимира ГЕРЧИКОВА) *относится тот или иной сотрудник, а затем установить, подходит ли для его мотивации такой инструмент, как страх наказания (см. таблицу).

Пример

В службу сбыта автоконцерна приняли новых сотрудников. Высокие объемы продаж позволили установить и приличный оклад, и высокую премию за превышение плана продаж на 15–35 % от зарплаты. Причем если сотрудник превышал план продаж не на 15 %, а на пять или десять, ему все равно начислялась премия, но в меньшем размере. Однако просматривая итоги работы службы сбыта за год, гендиректор заметил, что показатели постоянно снижаются. Он попросил HR-директора изучить ситуацию. Директор по персоналу, наблюдая за работой службы сбыта, увидел, что сотрудники не стремятся достигать высоких результатов, все чаще отсутствуют на работе, теряют клиентов. Словом, ведут себя так, будто и не хотят получать премию. Это оказалось правдой. Сотрудники не всегда стремились «напрягаться» и выдавать результат – довольствовались приличным окладом. Тогда HR-директор по согласованию с генеральным директором ужесточил условия для специалистов по сбыту: на половину сократил фиксированные оклады, а переменную часть, зависящую от результатов продаж, повысил. После этого лодыри уволились, а оставшиеся сотрудники стали работать лучше.

Мотивировать кнутом нужно сотрудников, которые ленятся и избегают ответственности

И тех и других побуждают к действию только возможные негативные последствия их бездействия. Этим сотрудникам нужно ставить задачи, используя формулировки с «не». Например: «Это нужно успеть до конца месяца, чтобы не произошло катастрофы и Вы не завалили проект», «Сделайте это, чтобы Вас не ругал руководитель». Способы воздействия на таких работников должны быть негативными – от устного или письменного порицания (выговора, штрафа, лишения премии, бонусов) до увольнения. Но к каким бы сотрудникам Вы не применяли метод кнута, важно помнить, что он не должен быть единственным мотивирующим фактором.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Пусть руководитель составит профиль своего подразделения и увидит, сотрудники какого психотипа преобладают

После того, как руководители подразделений компании классифицируют всех своих сотрудников по психотипам, попросите составить профиль отдела или службы – посчитать количество сотрудников, относящихся к каждому психотипу, и составить диаграмму (см. образец диаграммы).

Демотивация во благо

По диаграмме видно, насколько широко линейный руководитель может использовать методы негативной мотивации в своем отделе в принципе и по отношению к каким конкретным сотрудникам они действенны. Но предостерегите руководителей от прямолинейного подхода. Даже к «любителям кнута» нужно применять его только если это действительно необходимо.

Демотивация во благо

Применяйте кнут, если сотрудник откровенно уклоняется от работы

К примеру, менеджер отдела по работе с клиентами, в чьи обязанности входит отвечать на звонки клиентов и предоставлять информацию о качестве товара, подолгу разговаривает по мобильному телефону. На звонки от клиентов не обращает внимания, и всю работу за него выполняет коллега. Такому сотруднику целесообразно сделать выговор либо лишить его премии, оштрафовать.

Пример

Работник компании, поставляющей оборудование для противопожарной безопасности, не выполнил месячный план по отгрузке товаров – отгрузил на четверть меньше положенного. За это работника лишили премии. Это послужило ему уроком и дало толчок к реальным действиям, направленным на то, чтобы выполнить план. Сотрудник стал активно применять свою способность находить компромиссы в переговорах с клиентами, улаживать разногласия и предлагать адекватные варианты решения проблем. Благодаря этому он постепенно исправил ошибки, улучшив взаимодействие с транспортными компаниями. Очень скоро результаты достигли высоких показателей.

Вспоминайте про санкции, если работник хамит коллегам, оскорбляет их

Такое поведение мешает работе всего отдела. Руководствуясь нормами Корпоративного кодекса (с которым все сотрудники ознакомлены под роспись), объявите сотруднику выговор или вывесите его фото на Доску непочета, указав, что он плохо ведет себя с коллегами.

Примите меры, если специалист подбивает других саботировать рабочий процесс Компромисс не уместен. Выявите лидера и переведите в другое подразделение. Если это невозможно, с таким сотрудником лучше распрощаться.

Пример

Маркетолог бумажной фабрики обладал ярко выраженными лидерскими качествами, был харизматичным. Со временем стал формировать вокруг себя группу «единомышленников», устанавливающих свои негласные порядки. Это выражалось в несоблюдении правил внутреннего трудового распорядка – опозданиях, обедах продолжительностью до двух часов. Маркетолога несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за подстрекательство к этому ему могут сделать строгий выговор. Спустя неделю пришлось выполнить обещание. Но ситуация не изменилась. Тогда через некоторое время вынесли еще один выговор. Поведение маркетолога осталось прежним. После третьего выговора его уволили. На остальных сотрудников это подействовало отрезвляюще, и трудовой распорядок они не нарушали.

Действуйте жестко, если неформальный лидер подрывает авторитет руководителя

В этой ситуации нет открытого саботажа, все происходит как бы стихийно. Уличить неформального лидера в «преступлении» сложно, поэтому оштрафовать или лишить премии не получится. Либо увольняйте, либо наделите полномочиями и ждите, пока сотрудник сам себя скомпрометирует. Это один из приемов восточных единоборств: «Поддайся, чтобы победить». Став формальным лидером, бывший неформальный рискует потерять прежнее уважение коллег и свое влияние на них. А значит, быстро перестанет быть для них своим парнем.

Метод устрашения эффективен в отношении менеджеров по продажам. Но знайте меру

Менеджеры по продажам получают бонусы за выполнение плана. И зачастую работать эффективно их заставляет опасение, что они не получат бонус, если этот план не выполнят. Поэтому можно смело говорить о том, что эти специалисты восприимчивы к методу кнута. Но не забывайте, что во всем нужно знать меру. Помните, что в целом эффективность метода устрашения не высока. Результаты социологических исследований показывают: 11 % против 89 %, которые зафиксированы за позитивной мотивацией. Насколько же в принципе метод кнута применим в компании, каждый работодатель решает сам, исходя из специфики деятельности, стратегии развития, сложившихся внутренних традиций, собственных представлений о «добре и зле».

Применяя негативную мотивацию, избегайте трех распространенных ошибок

Ошибка 1. Сотрудник не понимает, за что его наказывают. Это происходит потому, что руководитель не объяснил, почему оштрафовал или депремировал подчиненного. Мол, и так все понятно. Напомните руководителям, что причину и вид любого наказания нужно объявлять сотруднику лично, подкрепляя документами.

Ошибка 2. Человек не видит своей вины в произошедшем. Некоторые люди склонны винить все, что угодно и кого угодно, но только не себя. Они убеждены, что их наказывают несправедливо. Пусть руководитель возьмет список функциональных обязанностей подчиненного и конкретно укажет, какая функция была нарушена или не реализована. Пусть подтверждает это фактами.

Ошибка 3. Сотрудника наказывают в его отсутствие. Это недопустимая ошибка. Просите руководителей подразделений заранее ставить сотрудников в известность о том, что к нему могут применяться санкции. Если это сделать невозможно, то санкции должны быть отложены, пока такая возможность не появится.

Слишком жесткие санкции вредят бизнесу компании

Кроме того, они отвернут сотрудников от компании. Чем выше уровень ответственности и профессионализма сотрудника, тем сложнее и продуманнее должна быть система поощрений и наказаний. Но все же без «кнута» не обходится ни одна организация. Например, для сотрудников, имеющих проблемы с самодисциплиной, как правило, страх наказания будет более действенным, чем ожидание поощрения. Но наказание должно давать дополнительный стимул сотруднику, а не зарождать у него обиду на компанию и нежелание работать.

Демотивация во благо



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль