Привнесли в работу сотрудников элементы соревнования. Показатели не улучшились, команда развалилась. В чем ошибка?

360
Производственная компания, выпускающая изделия из пенополистирола, получила дополнительный заказ от покупателей. Надо срочно его выполнять. Гендиректор объявил: если бригада за свою смену перевыполнит среднюю суточную выработку на 20%, каждый ее работник получает дополнительно 500 рублей. Если не выполнит, премия переходит на следующую смену, когда работает другая бригада, и суммируется с причитающейся для нее доплатой. И так до тех пор, пока кто-то не сорвет джекпот.

Как только какая-то бригада перевыполняла план, она получала все деньги, накопленные за предыдущие смены (когда никому не удавалось перевыполнить суточную выработку). Так как далеко не каждой бригаде это удавалось, накапливалась солидная сумма доплаты – от 30 до 50% от зарплаты рабочих. Элементы игры и соревнования взбодрили людей. Заступив на свою смену, они тут же приступали к работе, чтобы постараться перевыполнить план. А раньше по полчаса разминались. Повысилась дисциплина, показатели производительности труда пошли вверх.

Однако через два месяца начались проблемы. Во-первых, стала возмущаться служба контроля качества – количество брака выросло на 26%! Стремясь выдать как можно больше продукции, работники торопились и не следили за качеством. Главное – количество. Во-вторых, стали возникать конфликты между бригадами – когда одна приходила на смену предыдущей, то пыталась вынудить своих предшественников раньше закончить работу: «Все равно ясно, что вы уже не сделаете перевыполнение на 20%. А нам надо попытаться это сделать. Освобождайте станки!» В-третьих, работники, которые в силу своего природного темперамента менее расторопны и выдают меньше единиц продукции за смену, подвергались обструкции со стороны товарищей по бригаде: «Из-за вас мы не может подзаработать!» Сотрудники стали уходить. А гендиректор поднял планку – чтобы получить доплату, надо перевыполнить среднюю выработку на 22%. Людей это демотивировало. Показатели работы снова начали падать.

Одна ошибка, которая была допущена в ходе состязания, очевидна – гендиректор вдруг поднял показатель, за который выдается доплата. Между тем нельзя менять условия в ходе соревнования. Но были и еще ошибки, которые привели к тому, что климат в коллективе резко ухудшился.

Комментирует Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,
бизнес-тренер, консультант компании Katarsis Bisiness Group, канд. псих. наук

Если оценивать только личный результат, сотруднику станет все равно, получил ли его промежуточную работу коллега-смежник

Например, работник в конце дня подготовил отчет и оставил его на рабочем столе для коллеги. Но тот уже ушел с работы, а отчет понадобится ему утром следующего дня на встрече с партнерами. Следовательно, коллега уже не мог забрать документ, нужно было отправить его по электронной почте. Но составитель документа об этом не подумал. В итоге на встрече коллега не смог оперировать данными из отчета. Но и предъявить претензии сотруднику, разработавшему отчет, вроде бы не за что. Он сделал свою часть работы. Этот пример показывает: если люди ориентируются только на то, чтобы выполнить свой «кусок» работы, командный процесс разрушается. Поэтому, внедряя состязательность, поощряйте не за подход «Сделал лучше, чем остальные», а за максимальный вклад игрока в командный зачет.

Ошибка 1. Вознаграждение – слишком серьезное и существенное

Предположим, Вы обещаете десятке победителей существенные премии. Либо очень значимый подарок, скажем, автомобиль, повышение в должности (вырастет и оклад). Это может привести к тому, что возникнет жесткая конкурентная борьба, погоня за результатом. Сотрудники будут думать не о смысле работы, не о том, чтобы выполнить ее качественно, а о том, чтобы любой ценой получить вознаграждение. В ход пойдут интриги и, возможно, прямые угрозы одних сотрудников другим. Отношения среди людей будут строиться по принципу «Человек человеку волк», текучесть кадров вырастет. Но самое печальное – совсем не обязательно общие результаты компании улучшатся.

Пример

В компании по производству и установке пластиковых окон и дверей руководство, стремясь улучшить эффективность работы сотрудников, установило «настоящие призы» тем, кто по итогам года покажет наилучшие результаты. Так как в компании, находящейся в столице, работало много людей из других регионов, то за два самых высоких результата в работе пообещали выдать сертификаты на беспроцентный заем для покупки однокомнатной квартиры. Еще троим сотрудникам, которые выдадут результаты чуть ниже, чем у двоих победителей, подарят автомобили Volkswagen. И, наконец, четверым работникам, у которых показатели будут скромнее, чем у предыдущих пяти, вручат путевки на заграничные курорты.

Через полгода из УВД гендиректору сообщили, что один специалист компании написал заявление на двух своих коллег – они угрожали ему, чтобы заставить работать хуже. Они боялись, что ему достанется сертификат на заем, который хотели получить сами. Также руководство компании вскоре узнало, что работники вступают в сговор, чтобы, не напрягаясь, получить заем и разделить его между собой, либо, выиграв машину, продать ее и поделить вырученные средства. Обнаружились факты провокаций: машина приезжала к клиенту, но в ней почему-то не оказывалось нужных запчастей или деталей, без которых окна и двери не установить. Хотя отдел комплектации отметил, что все было загружено в машину. Из-за нехватки запчастей приходилось откладывать установку окон на более позднее время, и в итоге бригада в общей сложности за месяц выполняла меньшее количество заказов. Руководство было уже не радо, что заварило эту кашу. А когда подвели итоги, оказалось, что результаты выросли всего на 0,5% по сравнению с прошлогодними.

Как избежать: материальное вознаграждение, если и назначайте, то невысокое. Делайте упор на нематериальные поощрения – публично вручайте кубки, грамоты, статуэтки, именные таблички или «золотые» бейджи, ценные подарки. Хорошо, если их вручит руководитель компании на корпоративном мероприятии. Упирайте на то, что людей, которые работают хорошо и добросовестно, в компании уважают. У них особый статус, их приглашают на некоторые совещания с руководством компании, с ними советуются, когда принимают решения, назначают наставниками и членами экспертных советов. Пишите о передовиках в корпоративных СМИ. Если в вашей компании это целесообразно, то включайте лучших сотрудников в кадровый резерв (с осторожностью – не все передовики наделены качествами, необходимыми для продвижения по службе). Конечно, всем ясно, что у хороших сотрудников зарплата не бывает низкой. Но не делайте акцент именно на этом.

По трассе едут машины, за рулем – сотрудники. Визуализируйте ход соревнования, чтобы все могли видеть результаты коллег

В компании «Рекардо» в головном офисе в одном из кабинетов, который часто посещают сотрудники, повесили доску. На ней изобразили трассу. По трассе с определенной скоростью передвигаются машинки на магнитах. На каждой машинке фото водителя – сотрудника компании. Разумеется, скорость, с которой «едет автомобиль», зависит от того, какие результаты показывает сотрудник, насколько близок к выполнению плана – финишу. Чтобы усилить игровые элементы и дать каждому сотруднику привнести что-то свое в соревнование, HR-cлужба позволила наиболее эффективным сотрудникам выбирать «автомобили», на которых они хотят «ехать». Помимо моделей российского автопрома, на доске появились скоростные «тигуаны» и «мазды». Коллектив оживился.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Ошибка 2. Учитывать результаты, полученные любым путем

Иначе говоря, не оговаривать требований, которые надо соблюдать в ходе соревнований, не настаивать на том, чтобы конкуренция была добросовестной и порядочной. Поэтому применяются разные хитрости и пускаются в ход интриги. Сотрудники начинают делать подлости друг другу, чтобы не дать победить. Если Ваша задача не в том, чтобы выявить наиболее пробивных и стойких, готовых на любые неблаговидные поступки ради достижения цели, то боритесь с уловками и нечистоплотностью в ходе соревнования.

Как избежать: объявите и пропишите в Положении о премировании, что результаты сотрудника не учитываются в ходе конкурсов и профессиональных состязаний, если он вел себя непорядочно. Скажем, делал так, чтобы коллега не мог работать или заключить сделку, переманивал клиентов (если речь о специалистах по продажам), фальсифицировал каким-либо образом результаты, обманывал коллег, своего непосредственного руководителя и клиентов. Укажите, что за это может быть снижен размер переменной части зарплаты, объявлен выговор как за нарушение корпоративных правил (это классифицируется как нарушение трудовой дисциплины).

Пример

Когда в компании объявили о том, что sales-менеджерам, показавшим высокие результаты, будут доплачивать 35% от оклада, в отделе продаж сложилась нездоровая конкуренция. Если сотрудник отлучался, а в это время ему звонил клиент, то коллеги намеренно не передавали информацию этому сотруднику, так как желали, чтобы у него сорвалась сделка. В некоторых случаях коллега оставлял себе координаты чужого клиента, а позже, когда появлялось новое предложение о скидках, направлял ему письмо от своего имени. Получалось, что один клиент получал два письма от двух разных менеджеров по продажам одной компании. Потом клиент не знал, к кому обращаться с вопросом. Некоторые менеджеры по продажам, чтобы переманить клиента, обещали ему максимальную скидку, хотя она предусмотрена для других случаев. Скажем, для тех, когда клиент недоволен услугой или продукцией, и его недовольство резонно, компания действительно виновата. Чтобы остановить этот негативный сценарий, за подобные поступки ввели понижающие коэффициенты, из-за которых уменьшается размер премии. Сотрудники перестали вредить друг другу. Атмосфера в коллективе стала понемногу улучшаться.

Кроме того, установите минимальную планку, начиная с которой результаты принимаются к зачету, а тот, кто их показал, становится участником конкурса. Тогда для сотрудников не будет смысла договариваться с кем-то из коллег, чтобы тот работал не лучше, придерживаться политики: «Главное, чтобы мой результат был не ниже, чем у другого». Люди будут стремиться показать как можно более высокий результат.

Комментирует Ольга ТАРАСОВА,
Директор по персоналу компании «Проконсим»

Чтобы устранить негатив от соревновательности в отделе продаж, поделили клиентов на категории, менеджеров объединили в команды

Проанализировав клиентскую базу, мы поделили клиентов на три категории и закрепили за конкретными менеджерами в зависимости от их функционала. Менеджеров объединили в команды (группы) – в одну команду включали тех, кто работает с клиентами из одного региона. Разработали такую систему мотивации, которая стимулирует сотрудников достигать общий результат всей командой. Если кто-то работает плохо, команда не выиграет. Сейчас мы проводим соревнование между командами по регионам. Каждый понедельник на центральном стенде вывешиваются показатели всех команд в баллах. Они начисляются за каждый достигнутый показатель. В конце месяца подводится итог, указываются результаты каждой команды, присваиваются 1-е, 2-е и 3-е места. Все члены команды, занявшей первое место, получают дополнительную денежную премию.

Ошибка 3. Оценивать только индивидуальные результаты сотрудников

Из-за этого командная работа невозможна, чувство локтя в коллективе отсутствует. Ведь важен только личный результат. Если кто-то из сотрудников заболеет либо уйдет в отпуск, уедет в командировку, то все отказываются временно взять на себя обязанности отсутствующего коллеги. Поэтому какая-то часть работы может оказаться невыполненной. Как отметила бизнес-тренер Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ, в коллективе с высокой конкуренцией невозможны групповые форматы работы – «мозговые штурмы», work-shop, фасилитационные сессии.

Как избежать: условно разделите подразделение на группы (по пять-шесть человек) и оценивайте работу сотрудника не только по его личному результату, но и по общему показателю группы. Если кто-то в группе резко отстает, отстанет и вся группа (или, по крайней мере, окажется не в лидерах). Понимая это, сотрудники будут помогать друг другу, поддерживать слабых и делать больше, чем раньше.

В некоторых компаниях сотрудников оценивают по трем показателям: результат конкретного сотрудника + результат в группе + результат отдела (подразделения). Старайтесь добиваться, чтобы конкурировали не отдельные сотрудники друг с другом, а группы или отделы.

Чтобы не допустить нездоровой конкуренции, правильно разрабатывайте систему мотивации. Именно для своей компании

Во-первых, прежде чем разрабатывать систему мотивации, уясните для себя, каковы цели компании и в чем суть ее стратегии развития. Со стратегическими целями и соотносите систему мотивации, иначе она будет оторвана от нужд бизнеса и не даст эффекта. Во-вторых, если в компании составляются планы развития компании, подразделения и индивидуально для сотрудников, то опирайтесь на них. Правда, в этом есть смысл только в том случае, если эти планы реальные, работающие, а не формальные. В-третьих, предусмотрите поощрения не только за индивидуальные результаты сотрудников за месяц, квартал, год, но и за командную работу на перспективу. Если проявлять такой подход к формированию системы мотивации, то она получится адекватной реальным задачам и возможностям персонала, создаст почву для позитивной соревновательности, а не для нездоровой конкуренции.

Ошибка 4. У участников соревнования изначально неравные условия

Уже в тот момент, когда Вы объявляете о состязании, все понимают, кто победит. Скажем, некоторым сотрудникам установили самые передовые устройства, ускоряющие процессы работы, либо им предоставляют лучшие материалы. Это показывает, что соревноваться нет никакого смысла. И люди не соревнуются.

Пример

Для менеджеров по продажам стали устраивать соревнование и каждый месяц по результатам делать рейтинг. Sales-менеджерам объявили: те, у кого за полгода будет наибольшее количество сделок и высокий доход от продаж, получат премию в размере 200% от оклада. Через полгода подвели итоги. Они разочаровали – никакого значительного прироста в продажах не было. HR-директор провел небольшие интервью с некоторыми менеджерами по продажам и понял, в чем дело. В отделе есть сотрудники, которые «владеют» двумя-тремя крупными клиентами, которые традиционно заключают крупные сделки с компанией. Поэтому было изначально понятно, что именно эти сотрудники и победят. Заключив несколько сделок, выдадут наибольший доход. А тем, у кого клиенты не такие крупные или только мелкие, нет смысла даже пытаться конкурировать. Если по количеству сделок они и будут лидировать, общая сумма выручки значительно ниже, чем у тех sales-менеджеров, которые работают с двумя гигантами. Директор по персоналу понял, что надо менять критерии оценки результатов работы.

Как избежать: либо сделайте так, чтобы сотрудники, которые находятся в более выгодных условиях, гарантирующих победу в конкурсе, не участвовали в нем, либо измените условия или обстоятельства так, чтобы все участвовали на равных, без преимуществ перед другими. Скажем, если все крупные клиенты сосредоточены у одного-двух sales-менеджеров, то перераспределите клиентов так, чтобы у всех специалистов по продажам получился приблизительно равный состав клиентов (полного равенства вряд ли добьетесь). Если такое невозможно, оставьте клиентов этим sales-менеджерам, но наделите их новым статусом, например, сделайте их продавцами-наставниками и обещайте им поощрения за обучение новичков. Затем скажите, что наставники в соревновании не участвуют. Оно предназначено для обычных сотрудников, которым важны стимулы и возможность поверить в собственные силы. Наконец, определите не один-два показателя, по которым будете оценивать работу сотрудников, а несколько, чтобы оценка была всесторонней, без доминирования определенных факторов. Тогда соревнование будет более справедливым, сотрудники захотят в нем участвовать. Скажем, введите новые критерии – «Количество новых клиентов» и «Прирост в показателях по сравнению с прошлым годом». Установите для этих критериев большой вес. Тогда они станут реально влиять на общий результат труда конкретного сотрудника. И менеджер, работающий с некрупными клиентами, сможет стать первым только потому, что привлек больше всего новых клиентов. То, что общая выручка у него будет ниже, чем у тех, кто работает с компаниями-монополистами, победе не помеха.

Не культивируйте дух соревновательности среди трех категорий сотрудников – секретарей, бухгалтеров и юристов

Измерить и оценить работу этих специалистов только количественно невозможно. Предположим, два юриста вели одинаковое количество дел, но эти дела принципиально разные по сложности и специфике. Поэтому если среди юристов, бухгалтеров и секретарей и выделять кого-то, то осторожно и дозировано, и только для того, чтобы показать «правильные» модели поведения в бизнесе, пример того, как можно качественно и в срок выполнять свои задачи, верно организовать свою работу. Используйте такой инструмент, как соревновательность, обдуманно, и только в том случае, если уверены, что от этого будет польза для всех.

Ошибка 5. Сотрудники не могут всегда видеть, какие у кого итоги, нет четких правил

К примеру, сотрудникам объявляют, что в компании проводится конкурс, а его итоги подведет экспертная комиссия по результатам работы каждого работника. Как именно подводятся итоги, кто их считает, как изменяются результаты сотрудников, остается непонятным и неизвестным. Между тем, сотрудники хотят понимать, как идет соревнование, как изменяются результаты соперников, как подводятся итоги. Бывает, что результаты работы учитывают руководители подразделения, и лишь в конце года объявляют результаты. Интерес к такому конкурсу быстро угаснет.

Как избежать: во-первых, создайте документ, в котором четко пропишите главные принципы состязаний, условия участия, критерии оценки, наказания за нарушение требований к участникам и правил поведения. Можно назвать этот документ Положением о конкурсах и соревнованиях. Текст этого положения выложите на корпоративный сайт, чтобы каждый сотрудник мог в любое время прочитать его. Во-вторых, сделайте так, чтобы сотрудники могли видеть промежуточные итоги соревнования. Например, с помощью IT-специалистов откройте счетчик на корпоративном портале. Каждый день заносите туда результаты сотрудников. Так Вы сможете постоянно поддерживать интерес к состязанию. В некоторых компаниях каждый день или раз в неделю составляют рейтинги. Все видят, кто как поработал, на каком месте каждый сотрудник. Если нет возможности выложить рейтинг в электронном виде, нарисуйте его на большом листе ватмана и вывесите в холле. Словом, сделайте процесс соревнования и подведения итогов максимально прозрачным и понятным для всех.

Два случая, когда не стоит даже помышлять о том, чтобы усиливать или внедрять соревновательность

Несомненно, соревновательность, если она уместная и умеренная, заставляет сотрудников мобилизоваться, взбадривает их и мотивирует работать лучше, развиваться, выдавать более высокие результаты. Но не всегда она уместна. Есть два случая, когда соревновательность лучше не внедрять. Первый случай: работа в компании и так довольно напряженная, а потому коллектив вымотан. Состязание вызовет лишь раздражение у людей. Второй случай: специфика работы такова, что сотрудники и без того иногда оказываются в положении оппозиции друг к другу, некая конкуренция изначально заложена в их деятельности, периодически в команде возникают разногласия. И если Вы усилите конкуренцию, то это может обернуться нежелательными последствиями: напряжение в коллективе возрастет, сформируется нездоровая атмосфера, из-за которой будут возникать конфликты.

Екатерина СТРАХОВА, директор по подбору и развитию персонала компании «Рекардо»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль