Сотрудники call-центра и службы сервиса разочаровывают клиентов, доходы падают. Чтобы повысить их лояльность, разработайте стандарт общения

2150
Инвестиционная компания открыла шесть новых офисов, которые реализуют банковские и страховые продукты. Число специалистов возросло в два раза, а количество работников call-центра и сервисных центров – в три. ­Однако продажи растут медленнее, чем ожидалось, – в новых офисах этот показатель ниже, чем в старых, в 2,5 раза. Да и в давно существующих офисах показатели стали падать. Проверка работы call-центра показала, что новые сотрудники неумело общаются с клиентами.

Сотрудники коммерческой службы и HR-департамента по просьбе гендиректора выборочно опросили некоторых постоянных клиентов, и стало ясно, что их лояльность падает, они недовольны обслуживанием. Клиенты жалуются, что специалисты на телефоне не могут дать внятный ответ на вопрос, который возникает в процессе пользования страховкой или кредитом, если и переводят звонок, то порой не на того специалиста, который способен дать компетентный совет. Не отличаются вежливостью и знаниями продуктов и работники сервисных центров (сотрудники front-office). Раньше такого не было. Разумеется, все это негативно сказывается и на продажах, и на доходах компании.

Обсудив ситуацию с генеральным и коммерческим директорами, HR-директор предложил считать эту проблему неизбежной проблемой роста, которую надо решать.

Прежде всего разработать стандарт работы сотрудников call-центра и front-office, прописать в нем, как разговаривать и вести себя с клиентами в самых разных ситуациях, как реагировать на их просьбы, на какого специалиста в том или ином случае переводить звонки. Но сначала надо понять, на каком уровне сервис находится сейчас, какие проблемы существуют и что внести в стандарт, чтобы их не было.

Комментирует Наталья ПРИЙМАЧЕНКО,
начальник отдела по работе с персоналом и делопроизводства компании «Кей энд Джи» («ЕВРОЦЕМЕНТ Груп»)

За два месяца объявите, что введете стандарт и KPI за его соблюдение. Покажите, какой будет премиальная часть

Как требует законодательство, за два месяца издайте приказ о введении в действие cтандарта работы, внесите в должностные инструкции пункт, что надо соблюдать стандарт, укажите его в Положении о call-центре. Ознакомьте всех операторов с документами под роспись. Объявите, что появится KPI за соблюдение стандарта. Пока выплачивайте премиальную часть по-старому, но рассчитывайте, какой она была бы с учетом нового KPI. Кто-то из операторов увидит, что его премия повысится, что мотивирует и покажет: показатель выполним. Кто-то увидит, что снизится. Значит, есть над чем работать. В общей сложности затраты на премию не возрастут. Если раньше она у всех была 20% от оклада, то после введения KPI у кого-то она будет 30%, у других – 25, 20, 15, 10%. В среднем получится 18–22%.

Шаг 1. Проводим интервью с сотрудниками call-центра и службы сервиса

Этот инструмент часто и незаслуженно игнорируют. Но он очень действенный. Много времени на беседу с одним сотрудником не выделяйте – достаточно 20 минут. Разумеется, со всеми поговорить не удастся, проведите 10–15 интервью. Постарайтесь, чтобы Вашими собеседниками (или Ваших подчиненных) были и работники со стажем, и те, кто пришел на работу недавно. Задавайте простые вопросы: «Как Вы относитесь к своей работе?», «С какими проблемами Вы сталкиваетесь?», «Получаете ли необходимую поддержку и помощь коллег?», «Что Вы хотели бы улучшить?» Ответы не просто помогут оценить настрой персонала call-центра и front-office, но и выявить возможные источники проблем.

Пример

Короткие интервью показали: у молодых работников есть недовольство тем, как к ним относятся сотрудники со стажем. Опытные кадры этого и не отрицают – они тоже недовольны молодыми. Как уверяют «старики», новые сотрудники не стремятся понять, каковы ценности компании, не спешат соблюдать правила работы. Поэтому опытным сотрудникам часто приходится разгребать завалы, созданные новичками. Это «старикам» не нравится, в коллективе случаются перепалки, атмосфера ухудшается, уровень сервиса падает. Одна из причин этого – новых сотрудников не успевают обучать. Когда офисов в компании было всего два (а не восемь, как после открытия дополнительных шести), работников call-центра и front-office можно было качественно обучить. Этим занимались руководители среднего звена, а также заместитель HR‑директора. Если кто-то уходил, то новичков легко обучали старые сотрудники, и все сотрудники работали слаженно. Теперь ситуация изменилась: новых работников гораздо больше, чем сотрудников с опытом, и они не успевают обучать новичков. Можно, конечно, организовать тренинги, но только этим проблему не решить.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Шаг 2. Уговариваем управленцев и экспертов компании поработать в сервисном центре и сесть за телефоны

Чем выше статус управленцев, тем лучше. Убедите руководителей высшего звена выйти в сервис-центры и поработать там, пообщаться с клиентами. А также сесть за телефоны, чтобы отвечать на вопросы покупателей, иначе говоря, действовать по системе ГЕМБА – увидеть все три этапа бизнес-процессов: разработку, производство и продажу товаров (услуг). Описание системы см. на нашем сайте (www. HR-director.ru/files). Все сотрудники оценят этот поступок руководства, проникнутся уважением к нему, поймут, что их работа очень важна для компании, станут серьезнее к ней относиться. Управленцы высшего звена, посидев за телефонами и за стойкой сервис-центра, поймут, что можно улучшить в обслуживании, что в этом процессе не так, и будут выступать за улучшения, поддержут работу по внедрению стандарта.

Пример

Президент компании, два его вице-президента, коммерческий и финансовый директора, HR-директор и руководитель службы клиентского сервиса в течение двух дней (в понедельник и среду) с 9.00 до 13.00 принимали звонки от клиентов в call-центре и работали в сервис-центрах компании. Руководители поняли, с какими вопросами чаще всего звонят клиенты: можно ли отсрочить уплату процентов или заплатить их досрочно, не приезжая в отделение банка, как рассчитать сумму процентов и пени, если допускается просрочка.

Что касается страховых продуктов, то люди чаще всего спрашивали либо о том, можно ли что-то исключить из страхового пакета, либо, напротив, дополнить его какой-то опцией; как рассчитать сумму страхового покрытия. Прежде считалось, что клиенты обращаются в сall-центр или в сервисный центр в основном с простыми техническими вопросами – как и где получить кредит, какая ставка, как оформить тот или иной вид страхования. Такие вопросы, конечно же, есть. Но их не так много, как предполагалось. Очень много сложных вопросов, ответить на которые можно, только обладая определенной подготовкой.

В план и программу обучения сотрудников, которые общаются с клиентами, внесли изменения – предусмотрели тренинги по основным правилам расчета процентов и пени, по выплате страхового покрытия. Если же речь в разговоре зайдет о более узких аспектах, тогда работник сервисного центра или call-центра перенаправит клиента к специалисту. HR-службе поставили задачу – стараться принимать в эти подразделения как можно больше студентов экономических, финансовых колледжей и вузов. Они наиболее подготовлены к работе в компании.

Комментирует Анна ПОНОМАРЕВА,
заместитель управляющего Департамента дистанционного обслуживания компании «Инфо‑контент»

Сначала выявите ожидания клиента, сформируйте образ идеального и неудачного телефонного сервиса. Потом опробуйте стандарт

Организуйте «круглый стол» или проведите «мозговой штурм» с экспертами и операторами call-центра, определите, как выглядит идеальный и неудачный пример беседы с клиентом по телефону, каковы значимые критерии ее качества. Например, насколько важно, использует оператор вежливые слова или нет, либо важнее правильно и вовремя предоставленная информация. Может быть, и то и другое? Следующий этап – апробация стандарта. Получите обратную связь от операторов (опрос, собрание, отзывы в «ящике для предложений») и от клиентов (диалоги операторов с ними, отзывы в Интернете, методики Customer Satisfaction Index). Вы выявите «слабые» и «сильные» места стандарта, скорректируете его. Вносите изменения максимально быстро и снова оценивайте эффективность документа.

Шаг 3. Запускаем «тайных покупателей». Не только в офисы вашей компании, но и к конкурентам

Это позволит получить данные о стиле работы с клиентами не только в вашей компании, но и в других, аналогичных вашей. Результаты потом можно будет сравнить, при необходимости не только позаимствовать чужой опыт, но и учесть ошибки. Направьте проверяющих под видом клиентов в офисы вашей компании, а также к конкурентам. Пусть они сделают звонки не только в call-центр вашей компании, но и в другие. Разговоры по телефону обязательно записывайте. Потом Вы сможете их проанализировать и сделать выводы о том, насколько высок уровень сервиса и общения с клиентами у вас.

Для «тайных покупателей» разработайте чек-лист, чтобы они оценивали работу сотрудников call-центра и front-office по единым позициям и критериям (образец чек-листа смотрите ниже). Попросите проверяющих использовать для оценки пятибалльную шкалу.

Сотрудники call-центра и службы сервиса разочаровывают клиентов, доходы падают. Чтобы повысить их лояльность, разработайте стандарт общения

Комментирует Наталья НОВОКШОНОВА,
директор по работе с клиентами компании DHL Express в России

Чтобы операторы применяли стандарт, проводим тренинги по навыкам общения. Оценивают оператора тренер и руководитель в ходе коучинга

Каким должен быть качественный сервис для клиентов, мы объясняем работникам call-центра еще во время вводного учебного курса, обязательно проводим тренинг по навыкам общения. Кроме того, для каждого специалиста ежемесячно организуем коучинг, в ходе которого непосредственный руководитель и тренер call-центра выборочно оценивают 10 телефонных бесед этого специалиста по телефону, определяют сильные стороны и зоны для развития. Конечно, некоторые параметры оценки телефонного разговора с консультантом кажутся субъективными. Например, как оценить вежливость сотрудника? Мы смотрим, использует ли сотрудник вежливые слова (их можно буквально подсчитать), какова общая интонация беседы (это уже субъективный параметр). Именно для того, чтобы оценка была взвешенной, ее и дают два менеджера.

Шаг 4. Прослушиваем записи разговоров сотрудников компании и конкурентов. Устраняем иллюзию, что все хорошо

Иногда сотрудники сопротивляются улучшениям в сфере работы с клиентами, утверждая, что все хорошо: они не грубят клиентам, всегда терпеливо их выслушивают, дают ценные советы, пытаются помочь, направляют к знающим специалистам. Но то, что это неправда, выясняется, стоит только дать прослушать записи разговоров с клиентами по телефону.

Соберите всех сотрудников call-центра и сервисной службы. Сначала включите им записи разговоров с клиентами операторов из компаний-конкурентов. Пусть сотрудники выскажут все, что думают: операторы там поступают неэтично, ведут себя неправильно. Затем дайте послушать записи разговоров сотрудников своей компании с теми, кто позвонил в call-центр. Картина будет не лучше. Так Вы подведете работников к пониманию, что стиль работы надо менять.

Пример

Сотрудникам call-центра и сервисной службы HR-менеджеры включили запись разговора операторов из конкурирующей фирмы с клиентом. Запись сделана «тайным покупателем». Разговор был непростым. Клиент был недоволен услугой, позвонил весь на взводе, эмоционально сильно давил на оператора. Тот, как мог, противостоял напору, но в один момент сломался. И когда речь зашла о потерях денег клиента, оператор как бы к слову сказал, что ему вообще в фирме платят копейки. Работник хотел разжалобить клиента, вызвать сочувствие к себе и таким образом снизить негатив. Это удалось, но отчасти. Клиент снизил тон, но добавил: «Я обязательно позвоню Вашему начальству и скажу, чтобы оно повысило Вам зарплату!» Разумеется, все присутствующие в зале осудили такое поведение оператора. Так ни в коем случае нельзя себя вести. Тем более это обернется против него же – руководство будет недовольно им и не только не поднимет зарплату, но и может уволить. Все стали говорить, что в их коллективе такое невозможно.

После этого HR-директор включил запись разговора сотрудника call-центра своей компании с клиентом. Все услышали, что операторы порой грубят клиентам или прежде, чем перевести звонок на нужного специалиста, начинают предлагать дополнительные услуги, набрасываясь на клиентов и зачитывая скороговоркой перечень этих услуг. Это непрофессионально, только раздражает клиентов. После таких записей в комнате зависло тягостное молчание. После этого Директор по персоналу сказал, что изменения в работе нужны, иначе лояльность клиентов, а, следовательно, и прибыль компании будут падать. Сотрудникам объявили, что нужно выработать четкие правила работы. И к этому процессу привлекут call-центр и front-office.

Комментирует Марина БУЗДАЛИНА,
руководитель департамента обслуживания клиентов массового рынка компании «Вымпелком»

Организуйте фасилитации и сформулируйте ценности клиентов. Вырабатывайте не чек-лист, а коридор возможностей для оператора

Уделите достаточно времени этому процессу. Соберите в отдельном месте (подальше от офиса!) ключевых сотрудников – супервизоров, руководителей отделов. Обязательно пригласите операторов call-центра – только они знают, чего реально хотят клиенты вашей компании! Отключите у присутствующих все виды связи с внешним миром и попросите определить ценности клиентов, порядок работы с ними. Организуйте активное обсуждение. То, что получится, покажите остальным операторам, спросите их мнение, проведите фокус-группу. Учтите все замечания и составляйте стандарты работы call-центра. Только это должен быть не «чек-лист», а «коридор возможностей» для оператора – рамки, в которых он может действовать на свое усмотрение. Помните: чем больше полномочий у оператора, тем довольней клиент.

Шаг 5. Подводим итоги проверки «тайными покупателями», готовим материалы для выработки стандартов

Возьмите отчеты «тайных покупателей» (по сути, это заполненные чек-листы), сведите их в один документ – суммируйте оценки всех проверенных сотрудников по каждой позиции чек-листа. Вы увидите, какие коммуникативные навыки у сотрудников развиты сильнее, а какие – слабее. Кроме того, прослушайте записи разговоров сотрудников call-центра (и службы сервиса), выявите ошибки, которые они допускают, общаясь с клиентами. Выпишите все эти ошибки. Теперь вместе с руководителями подразделений front-office сформулируйте несколько вариантов того, как можно эти ошибки исправить (алгоритмы и конкретные фразы), разработайте предварительный алгоритм беседы с клиентом по телефону. Используйте и технологии НЛП, составьте с их помощью модель позитивной коммуникации с клиентом. Можете опираться на общение, которое демонстрируют наиболее эффективные сотрудники call-центра и сервисной службы.

Пример

Судя по наблюдениям и выводам «тайных наблюдателей», удовлетворенность клиентов на 100% зависела от того, к какому сотруднику call-центра или службы сервиса он попал. У того оператора, который умеет поддерживать разговор, удерживать внимание клиента, правильно ведет себя, если не может ответить на вопрос, больше довольных клиентов, чем у тех, кто не умеет этого делать. Оказалось, многие сотрудники call-центра и сервисного центра, попытавшись перевести клиента на нужного специалиста, но не обнаружив его на месте (он не отвечает), говорят клиентам: «Специалиста, который мог бы Вам ответить, сейчас нет на месте. Перезвоните, пожалуйста, позже!» Но это неправильно. Нужно обязательно закончить разговор фразой: «Извините, мы перезвоним Вам позже, когда нужный специалист будет на месте». Такой вариант фразы и был внесен в проект стандарта работы работников front-office. Была обнаружена и еще одна ошибка. Общаясь с недовольным клиентом, некоторые операторы, пытаясь успокоить его, говорили фразы с частицами «не»: «Не беспокойтесь, пожалуйста, мы разберемся!» или «Не сердитесь, это недоразумение может быть поправлено». Такие фразы не несут в себе позитива. Их видоизменили, опираясь на правило нейролингвистического программирования, так, чтобы они перенастраивали человека на позитив: «Сейчас мы решим эту проблему, и Вы будете довольны!», «Давайте сделаем все как надо, устраним недопонимание!» Эти фразы также внесли в стандарт.

Шаг 6. Формируем совет по внедрению стандарта

Ни HR-специалисты, ни руководство компании не могут (и не должны!) в одиночку разрабатывать стандарт общения с клиентом, прописывать скрипты, корректировать конкретные фразы. К примеру, выражающие понимание, снимающие негатив («Я согласен…», «Я понимаю…»), находящиеся под запретом («Я же Вам уже сказал/а…», «Клиентов много, я один»). Это нужно делать сообща с теми, кто знает работу изнутри. Создайте совет по внедрению стандарта. Обязательно включите в него, помимо HR-менеджера и топ-менеджера (скажем, заместителя гендиректора), еще коммерческого директора, руководителей call-центра и службы сервиса. Можно привлекать к работе и наиболее успешных сотрудников этих подразделений.

Члены совета проверят те материалы, которые разработаны по итогам проверки «тайными покупателями», по результатам интервью сотрудников front-office и работы топов на телефонах и за стойками сервисных центров. По сути, это проект стандарта. После этого обобщенный документ выносится на обсуждение коллектива подразделений и на доработку.

Комментирует Антон ЛЮБИМОВ,
начальник отдела оперативного обслуживания клиентов компании «ВымпелКом»

Чтобы улучшить работу с клиентами, проведите мозговой штурм. Метод «шести шляп мышления» и четыре этапа общения

Каждая из шести шляп – это взгляд с определенной стороны: технической, эмоциональной, критичной, позитивной, креативной и процессуальной. Поэтому в ходе мозгового штурма с каждой из этих сторон оцените, как операторы call-центра общаются с клиентами. Насколько позитивно и эмоционально, выстроен ли этот процесс технически, что покажет критический взгляд на него? Вы обнаружите, с чем дела обстоят не так хорошо, и сможете это усовершенствовать. Пропишите четыре этапа беседы с клиентом. Этап 1: приветствие (имя, компания, цель звонка), установление контакта. Этап 2: выявление потребности в товаре (услуге) и при необходимости формирование такой потребности с помощью примеров из личного опыта, уточняющих вопросов. Этап 3: работа с возражениями клиента. Этап 4: заключение сделки или договоренность созвониться.

Шаг 7. Решаем кейсы, проводим ролевые игры, в которых – ситуации из жизни call-центра и службы сервиса

Это нужно сделать, чтобы убедиться, что в нашем проекте стандарта работы все верно, предлагаемые фразы и алгоритмы общения с клиентами корректны и адекватны реальным ситуациям, складывающимся в работе. К решению кейсов и ролевым играм привлекайте работников call-центра и cлужбы сервиса. Например, представьте, что клиент болеет, у него неважное самочувствие и поэтому он грубит либо требует дать ему телефон руководства. Разыграйте эти ситуации. Пусть один сотрудник исполняет роль клиента, другой – оператора. Как будут вести себя тот и другой? Если надо, организуйте не ролевую игру, а целую фасилитационную сессию по проблеме (четыре этапа сессии см. в схеме ниже).

Схема. Четыре этапа фасилитационной сессии по обсуждению стандартов работы call-центра

Сотрудники call-центра и службы сервиса разочаровывают клиентов, доходы падают. Чтобы повысить их лояльность, разработайте стандарт общения

Пример

Для ролевой игры сами сотрудники call-центра предложили ситуацию. Ее суть в следующем: звонит разгневанный клиент, который только вчера приобрел страховой продукт – страхование жизни для работников компании, в которой трудится. На следующий день он внимательно изучил договор, заключенный с фирмой, и заметил, что помимо страхования жизни договор предусматривает и страховку от тяжелых увечий. Клиент решил, что его обманули, навязали еще один вид страхования, из-за чего он переплатил. С гневными ругательствами он обрушился на оператора call-центра и намерен отменить сделку. Как вести себя оператору? Потерять крупного корпоративного клиента очень нежелательно. В основном все предлагали в таком случае переоформить договор, исключить страховку от увечий из договора и предоставить клиенту небольшую скидку (в рамках возможного). Но после детального анализа присутствующие признали, что это неверный ход. Все обычно предлагают скидки, если клиент недоволен. Но можно предложить другой вариант. Скажем, объяснить, что вообще страховка от увечий идет в пакете со страхованием жизни и стоит совсем незначительно – 1,2% от цены за страхование жизни. Если клиент все равно будет настаивать на том, чтобы страховка от увечий была изъята из договора, надо сделать это, а в качестве компенсации за недоразумение увеличить срок действия договора страхования жизни на один-два месяца, а цену его не менять. Тогда и клиент будет доволен, и компания не останется в проигрыше.

Комментирует Анастасия ИВАНОВА,
бизнес-тренер, HR-консультант

Мало разработать стандарт. Научите ему следовать, проводите тренинги, используйте методики управления голосом

Давайте операторам call-центра упражнения на стабилизацию дыхания и постановку голоса. Это поможем справляться с эмоциями, когда много звонков или на проводе недовольный клиент. Ведь даже если вооружить операторов шаблоном взаимодействия в сложной ситуации, негативные эмоции все равно проявятся в голосе. Помогите сотрудникам не включаться эмоционально. На тренингах разбирайте конкретные примеры недовольства. Их могут предложить сами операторы. Разыграйте ситуацию и решите, как и что нужно говорить. Сажайте участников спиной друг к другу, чтобы они могли только слышать оппонента. Благодаря этому точнее воссоздадите ситуацию.

Шаг 8. Контролируем, как сотрудники выполняют стандарт, за выполнение – бонус

Всегда есть риск, что через некоторое время после того, как стандарт будет разработан и внедрен, сотрудники снова начнут отклоняться от него. Станут говорить: «Ситуация, в которой я оказался, не предусмотрена стандартом, и соблюсти его нельзя», «В точности следовать стандарту не получается!» Это все отговорки, показывающие, что сотрудники сопротивляются. Чтобы преодолеть его, наладьте действенную систему контроля и позаботьтесь о мотивации. Ведь должен быть и кнут, и пряник.

Для эффективного контроля установите программу, позволяющую прослушивать и записывать разговоры специалистов call-центра и сервисной службы с клиентами, а также вести подсчет количества звонков. За соблюдение стандарта установите бонус. А если сотрудник и стандарт соблюдает, и показывает высокие результаты, предусмотрите возможность начислять специальную премию. Будьте уверены, эффект будет: работа сотрудников станет уверенной, упорядоченной и профессиональной. Лояльность клиентов возрастет, что скажется и на доходах компании1.


СНОСКА 1 Вариант стандарта смотрите на сайте www.HR-director.ru/ldoc

Денис ЧЕРНЫШОВ, ​директор компании «Центр Кадровых Решений»

Материалы для скачивания:

Читайте подробнее о Клиентоориентированности: повышаем эффективность компании, воспитывая в сотрудниках это качество в статье >>>




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль