Как HR-y научиться подбирать тех, кто понравится управленцам

872
Описывая, каким должен быть будущий сотрудник, руководители подразделений обычно указывают образование, опыт, результативность. Но когда HR-ы представляют управленцу на рассмотрение тщательно отобранных кандидатов (по критериям, установленным им же), решение он принимает по принципу «нравится/не нравится». Можно и дальше продолжать присылать соискателей, однако поток «некачественных» претендентов поставит под сомнение компетенцию самого HR-специалиста. Это, конечно, раздражает. Но ситуация исправится, если интуиция HR-а и ощущения руководителя будут работать синхронно.

У нас был случай: подбирали финансового директора в крупный российский холдинг. После серии собеседований, в финал попали три кандидата. Один из них максимально точно соответствовал требованиям, которые предъявляла компания, блестяще прошел все этапы многоступенчатого интервью. Но гендиректор, побеседовав с кандидатом, резюмировал: «Мне кажется, он не гибкий». Все понимали, что такая оценка очень субъективна. Тем не менее кандидату пришлось отказать. Как же поступать, чтобы минимизировать подобные случаи и подбирать тех, кто понравится управленцу?

Проведите «верандный» тест

Некоторые эксперты предлагают воспользоваться этим весьма интересным методом оценки. Представьте, что все сотрудники подразделения сидят на веранде в саду и пьют чай с печеньем, ведут беседу. А теперь мысленно поместите сюда подходящего, на Ваш взгляд, кандидата. Какие ощущения испытаете? Возникнет ли дисгармония?

Если чувства дисграмонии не появляется, и Вы понимаете, что кандидат впишется в команду, значит, можно его рассматривать как реального претендента на должность и показывать руководителю подразделения (конечно, при условии, что всем другим формальным требованиям этот претендент соответствует). Возможно, и у управленца не возникнет настороженности, и кандидат ему понравится.

Руководители подразделений тоже ошибаются. Помогайте им исправляться

Генеральному директору подбирали личного помощника. Одна из претенденток понравилась и HR-специалисту, и заместителям руководителя компании. Однако гендиректор, изучив ее аккаунт в соцсетях, посчитал, что девушка «слишком открытая», и выбрал другую претендентку. Через две недели все поняли, что девушка не справляется, с ней пришлось расстаться. HR-директор и заместители руководителя компании сумели убедить его, что надо взять именно ту девушку, которая всем раньше понравилась. Она успешно прошла испытательный срок.

Восстановите в памяти разговор с кандидатом и подметьте, в какой момент он вызвал ту или иную эмоцию

Эмоция – не помеха процессу оценки соискателя, а сигнал, позволяющий понять, что настораживает. В этом уверен, к примеру, Артем ТИХОНОВ, тренер «Центра Бизнес-Технологий». Вспомните собеседование, восстановите, что Вы чувствовали в тот или иной момент разговора с соискателем, проанализируйте свои ощущения. Возможно, поймете, что у Вас вызывает сомнения.

Например, кандидат дал противоречивый ответ на вопрос о своем опыте или отозвался негативно о бывшем руководителе. А может быть, он слишком активно брал инициативу в разговоре или нервно ерзал, качал ногой при ответе на какой-то вопрос. Затем подумайте, не вызовет ли это настороженности у руководителя подразделения. Ведь часто, отказываясь брать на работу человека, управленец пытается обосновать свои интуитивные ощущения какими-либо формальными доводами.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Поприсутствуйте на собеседовании руководителя подразделения с кандидатом

Отслеживайте невербальные реакции руководителя во время собеседования – мимику, жесты, интонации в речи. Попытайтесь понять, какое именно высказывание и поведение кандидата вызвало у управленца ту или иную реакцию. Будьте особенно внимательны в первые минуты собеседования: в это время у руководителя создается общее впечатление о соискателе, а потом управленец лишь подбирает факты, подтверждающие его мнение.

Как руководитель подразделения оценивает кандидатов, зависит от того, сколько лет он управляет коллективом

Те, кто возглавляют отдел или службу менее трех лет, опираются на образное мышление – представляют, как чисто гипотетически может действовать и вести себя в различных ситуациях кандидат, какие решения предложит и что за этим последует. Словом, полагается на визуальное восприятие. Те же управленцы, которые руководят подразделением свыше трех лет, к визуальным оценкам подключают ощущения – моделируя ситуацию, они обращают внимание на то, какое чувство испытывают – комфорта или дискомфорта. Выбирают того кандидата, в общении с которым испытывают чувство комфорта. Иначе говоря, оценивают свою реакцию на беседу с соискателем.

Задайте управленцу открытые вопросы – устраните субъективизм и искажение информации

Часто, отказываясь брать на работу человека, управленец пытается обосновать какими-либо формальными доводами свои интуитивные ощущения. Чтобы повысить КПД подбора, нужно почаще общаться. Именно получая подробную обратную связь, HR сможет понять субъективные «настройки» руководителя. Попытайтесь выяснить, что он вкладывает в те или иные качества и компетенции. Скажем, спросите, почему руководитель компании решил, что кандидат в финансовые директора, идеально отвечающий всем требованиям, не гибкий. Часто причина кроется в искажении информации из-за разного понимания терминов.

Пример

Менеджеры по подбору персонала никак не могли закрыть вакансию торгового представителя. Они жаловались: «Руководитель подразделения считает, что все кандидаты не отвечают требованию – коммуникабельности». Опрос показал: по мнению руководителя, коммуникабельность – это знание языка делового общения и торговой терминологии, а рекрутеры понимали под этим термином умение установить контакты с любым человеком. Из-за разночтения возникла проблема.

Порой то, что руководитель не принимает мнение рекрутеров, провоцируется его иллюзорными связями.

Пример

Один из управленцев сказал, что кандидат ему не понравился, так как выглядел недостаточно интеллигентным. На просьбу описать интеллигентного человека он сообщил, что тот должен быть в очках. В другом случае управленец посчитал, что соискатель не может быть хорошим управленцем, так как на разных этапах собеседования появлялся в одной и той же рубашке.

Некоторые объяснения могут показаться абсурдными, но надо узнать, что за ними стоит.

Составьте портрет соискателя, обговорив его цели и задачи с руководителем

Исходите из того, что должен уметь кандидат и как выполнять свои функции. Составьте перечень задач и описание критериев, по которым надо оценивать результаты. Проанализируйте их и при возможности скорректируйте. У Вас получится портрет кандидата с определенным набором компетенций. Это поможет и Вашей интуиции – она вовремя даст верные сигналы о том, что должно Вас насторожить в кандидате.

Ирина АНТОНЕНКО, ​руководитель группы подбора персонала КА «Юнити»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль