Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений

245
Обсуждая с гендиректором текущие вопросы, HR-директор сказал, что руководители двух подразделений просят увеличить им штат – добавить еще по два сотрудника. Когда руководитель компании услышал, о каких именно подразделениях идет речь, то выразил недоумение – в одном штат уже расширяли год назад, в другом – полгода. «Может быть, дело в том, что их не загружают или они работают не в полную силу?» – спросил гендиректор.

HR-руководителю генеральный директор поручил замерить, эффективно ли расходуется рабочее время сотрудниками подразделений, руководители которых постоянно требуют увеличить им штат. Необходимо было выяснить – рационально ли распланирована работа и распределены задачи среди сотрудников или они просто не способны выполнять свои служебные обязанности в полном объеме, а руководители не способны это контролировать.

Гендиректор попросил выяснить все оперативно и просто, без тягостных и долгих подготовительных мероприятий, какие обычно требуются, скажем, для оценки персонала. И без различных юридических нюансов, как в том случае, когда проводится аттестация персонала. Словом, эти процедуры – оценка и аттестация – отпадают. Нужно подобрать способ, позволяющий легко и быстро выяснить, сколько времени тратят сотрудники на работу и на то, что с ней не связано. В этом случае лучше всего подойдет метод моментных наблюдений.

Чтобы применить его, не надо готовить к этому сотрудников и составлять регламенты и протоколы. Суть метода: наблюдатели периодически наведываются в подразделения, где работают сотрудники, и фиксируют, чем они занимаются. Затем подводятся итоги, делаются расчеты, и HR получает цифры, которые красноречивее любых слов говорят: нерадивый это сотрудник или добросовестный труженик, который действительно не успевает все сделать, так как нагрузка чрезмерно высока.

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений
Ольга ИГНАТЬЕВА,
Директор по персоналу «Инкаробанка»
Если на свои обязанности сотрудник тратит 50 % рабочего времени, это нормально. Мозгу нужна передышка

Такие выводы следуют из исследования, проведенного американскими учеными. Меня это удивило (50 % – не слишком мало?), и я решила проверить, насколько эти выводы далеки от реального положения дел. Я провела небольшой эксперимент: в течение недели под разными предлогами заходила в кабинеты офиса и отмечала, чем занимаются сотрудники. Картина получалась такая: утреннее чаепитие, неформальное общение с коллегами, несколько перекуров, ну и, конечно же, интернет. Словом, получалось, что американские исследователи правы. Но руководители подразделений не жаловались, что кто-то срывает сроки или сдает работу плохого качества. Значит, люди расслабляются, чтобы дать мозгу передохнуть и потом выдать результат. Поэтому я не использую методы, подобные моментным наблюдениям – ведь результаты уже и так известны.

Подбирайте несколько наблюдателей, а не одного. В идеале в их число входит и руководитель подразделения

Так как наблюдение придется вести долгое время, причем за один день совершать несколько обходов и фиксировать занятость, ни в коем случае нельзя поручать это только одному HRменеджеру. И дело даже не в том, что работники, заметив, как часто к ним наведывается HR и что-то фиксирует, поймут, что за ними наблюдают. Иногда HR-служба и не скрывает, что ведет наблюдение за тем, как используется рабочее время. Дело в другом: когда в седьмой раз за день HR-менеджер появится в подразделении с учетом того, что это уже не первый день наблюдения, и проверяющий, и проверяемые будут воспринимать это уже как повод для острот. В результате серьезное отношение к затее будет сведено на нет, и даже если Вы ее не отмените, она будет осмеяна, а ее результаты окажутся некорректными.

Поэтому, по возможности, назначьте наблюдателем не только HR-менеджера, но и сотрудников из других подразделений – тех, которые взаимодействуют с тем отделом или службой, за сотрудниками которых планируете наблюдать. Можете включить и руководителя подразделения. Но учтите: он будет надежным наблюдателем только в том случае, если сам искренне заинтересован в том, чтобы выяснить, действительно ли его подчиненные работают добросовестно и почему не успевают все выполнить – потому что нагрузка слишком высокая, либо потому, что много времени тратят на личные вопросы.

Пример

HR-директор и менеджер по оценке обсуждали, кого можно назначить наблюдателями за сотрудниками отдела разработок новых продуктов. В число кандидатов сразу попала секретарь гендиректора, которая ежедневно бывает в отделе – приносит почту и периодику, а также различные документы. С секретарем поговорили, объяснили ей задачу и смысл таких замеров, она согласилась помочь. Кроме того, выяснили, что отдел разработок тесно взаимодействует с коммерческой службой и отделом маркетинга. Специалистов этого отдела также удалось «завербовать» в штат наблюдателей. Но предварительно они дали HR-директору символическую подписку о неразглашении инфор-мации о том, чем они будут заниматься. Затем под разными предлогами наблюдатели появлялись в отделе разработок и фиксировали, чем занимаются сотрудники. Благодаря тому, что HR-служба сумела привлечь несколько наблюдателей, удалось выстроить их работу так, что они чередовались, и сотрудники отдела разработок так и не поняли, что за ними наблюдали, хотя это продолжалось более трех недель.

Что фиксировать, если на глазах наблюдателя сотрудник сменил тип занятий

Предположим, менеджер по оценке персонала зашел в отдел разработок новых продуктов и увидел, что сотрудник закончил разговор по телефону (это классифицируется как личная деятельность), положил трубку и начал что-то делать за компьютером (это относится к основной деятельности). HR-менеджер оказался в тупике, так как не знал, что именно занести в лист наблюдения. За советом специалист по управлению персоналом обратился к HR-директору. Тот, вспомнив тренинги, которые когда-то проводил для своих подчиненных в другой компании, ответил четко: «Фиксируйте в листе то, что делал работник в начале. Считается, что именно этим он занимался в ближайшее время». Так советуют поступать и западные эксперты, активно использующие метод моментных наблюдений в компаниях своих клиентов.

Совет!

Спланируйте наблюдения так, чтобы их приходилось проводить не каждый день, а, скажем, через день – по понедельникам, средам и пятницам. Тогда этот процесс пройдет более ненавязчиво и незаметно как для тех, за кем наблюдают, так и для тех, кто наблюдает.

Совет!

Спланируйте наблюдения так, чтобы их приходилось проводить не каждый день, а, скажем, через день – по понедельникам, средам и пятницам. Тогда этот процесс пройдет более ненавязчиво и незаметно как для тех, за кем наблюдают, так и для тех, кто наблюдает.

Как долго вести наблюдение, определяйте строго, по формуле

Не важно, наблюдаете Вы всего лишь за конкретными одним-двумя сотрудниками либо за целым подразделением. В любом случае Вам надо понять, сколько должно продолжаться наблюдение, чтобы его результаты были надежными и объективными. Явно недостаточно заниматься этим два-три рабочих дняВедь, возможно, в эти дни у сотрудника были такие обстоятельства (рабочие либо личные), когда он работал не так, как обычно. Тогда результаты получатся неадекватными действительности. Следовательно, надо наблюдать дольше. Но сколько именно? Рассчитайте это по формуле.

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений

M – необходимый объем наблюдений;
– коэффициент доверия;
K – ориентировочный коэффициент полезного использования рабочего времени;
(1 – K) – удельный вес перерывов/простоев;
p – величина ошибки результатов наблюдения, %.

Сразу скажем: в формуле прямо не заложено количество людей, за которыми Вы собираетесь наблюдать. Но этот показатель косвенно реализован через другие значения – коэффициент доверия (t) и величину ошибки результатов наблюдения (р). Когда Вы наблюдаете за небольшим количеством людей, то коэффициент доверия возрастает. Вы полагаете, что можете лучше увидеть и зафиксировать, чем занимаются сотрудники. Но вероятность ошибки из-за этого тоже увеличивается. Благодаря этим двум показателям Вы, сделав расчеты по формуле, получите количество наблюдений, адекватное числу сотрудников: чем меньше работников, тем меньше количество наблюдений.

Теперь сделаем пояснения по поводу составляющих формулы. Так как мы ведем расчеты до наблюдений, то все показатели предположительные. Так, среднее значение коэффициента доверия (t) для крупной компании со стабильными отлаженными процессами принимают равным за 1,4. Если же компания небольшая (единичное и мелкосерийное производство), процессы имеют нестабильный характер, то t равен 1,7. Больше этого значения (1,7) в практике не принято использовать.

Величина коэффициента полезного использования рабочего времени (К) определяется одним из двух способов. Если Вы применяете метод моментных наблюдений не первый раз, то берите коэффициент, который Вы получили в прошлый раз. Если же Вы проводите наблюдение впервые, то возьмите значение К, равное 0,5. Это средняя вероятность ошибки.

Величина ошибки результатов наблюдения (р) определяется в процентах от 3 до 10 %. Точное значение, как было сказано ранее, зависит от коэффициента t. Чем больше величина доверительного интервала (t), тем больше величина предельной ошибки наблюдения (р) и тем, следовательно, ниже точность оценки. Например, если Вы взяли t, равное 1,4, то р можно принять за 5 %.

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений

Теперь, зная все показатели (для крупной компании со стабильными процессами), мы рассчитаем, какое количество раз нужно наблюдать за сотрудниками среднего отдела (5–8 человек), так как коэффициент доверия и вероятность ошибки взяли средние. Вот так выглядит наш усредненный расчет:

Теперь надо разделить это количество моментов наблюдения на число сотрудников, за которыми мы будем наблюдать. В нашем случае – пять. Получим количество наблюдений за каждым.

Qобх. = 784 : 5 = 157, где:
Qобх. – количество раз наблюдений (обходов) на одного сотрудника

Получается, Ваши наблюдатели должны за все время замеров 157 раз зафиксировать, чем занимаются сотрудники отдела, иначе говоря, совершить 157 обходов. Теперь, подумав, сколько обходов наблюдатели смогут сделать за день, Вы узнаете, как долго продлится наблюдение: общее количество обходов разделите на количество обходов в день. Предположим, за день наблюдатели смогут обойти сотрудников 8 раз. Следовательно, период наблюдения составляет 20 дней (157 : 8).

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений
Инна ТРИФОНОВА,
руководитель отдела по работе с персоналом компании «Роберт Бош»
Выделите три вида задач и определите, сколько уходит на решение каждой из них

Как показывают наблюдения, сотрудники в рабочее время решают множество профессиональных, личных и развлекательных задач. К профессиональным относятся те задачи, решение которых требует бизнес. К личным, как правило, те, которые сотрудники не могут решить дома (в свободное время): записаться к врачу, позвонить в учреждения, которые работают с 9.00 до 18.00, запланировать личные встречи, подготовить личные документы. «Развлекаться» сотрудник начинает, когда у него остается время после решения двух первых задач. Поэтому, чтобы помочь сотрудникам в решении личных задач, наша компания сейчас работает над концепцией гибкого рабочего времени.

Составьте график наблюдений и карту обходов: каждый день в разное время

В графике (образец графика см. в таблице ниже) укажите даты, когда будут проводиться наблюдения, и конкретное время каждого обхода (как сказано выше, их несколько за день). Планируйте разное время для замеров, не допускайте, чтобы каждый день они проходили в одни и те же часы. Ведь у сотрудников характер деятельности может меняться в разное время. И отправляя наблюдателей в подразделение в одни и те же часы, Вы рискуете зафиксировать только одни виды работ, но оставить незамеченными другие. Кроме того, учитывайте, что сотрудники иногда могут отсутствовать по уважительным причинам. Скажем, посещать конференции или форумы, уезжать в командировки или уходить в отпуск. В такое время наблюдения лучше прекратить. Чтобызаранее учесть, когда сотрудники будут отсутствовать на работе, и отразить это в графике наблюдений, поинтересуйтесь у руководителя подразделения, не намечаются ли мероприятия, на которые пойдут работники, не планируются ли командировки или внеплановые отпуска. О плановых отпусках Ваши подчиненные легко узнают из утвержденного графика отпусков.

Если наблюдателям придется обходить большие территории (скажем, подразделения располагаются в разных зданиях), продумайте и нарисуйте карту обходов, указав не только направление движения и наиболее короткие или удобные пути, но и время, в которое наблюдатель должен быть в той или иной точке.

Пример

Наблюдатели стали в определенное время наведываться в отдел разработок новых продуктов и фиксировать, что конкретно они делают. За 20 дней было сделано 140 наблюдений: каждый день по 7 – в 9.00, 10.10, 12.00, 13.30, 14.50, 16.30, 17.50. Даже при беглом просмотре зафиксированных данных можно было сделать вывод, что сотрудники тратят на выполнение основных обязанностей 50–60 % рабочего времени. Остальное занимают звонки по телефону, разговоры с коллегами, чаепития. Но прежде чем говорить об этом с руководителем отдела и генеральным директором, HR-директор решил, что сделает окончательные расчеты и приведет реальные цифры (какие именно, читайте далее).

Убедитесь, что наблюдатели не являются приятелями тех, за кем наблюдают

Иначе результаты исследования методом моментных наблюдений можно будет выбросить в корзину. Если HR-менеджер и другие наблюдатели находятся в хороших (либо плохих – тоже недопустимо!) отношениях с теми, за кем наблюдают, то будут фиксировать не то, что на самом деле, а то, что захотят, исходя из своих чувств к тем, за кем наблюдают. Нужно, чтобы наблюдатели нейтрально относились к этим людям. Убедитесь, что это именно так.

Оптимально – 10 обходов в день. Если офис устроен по принципу open space, можно ускорить исследование

Когда нет перегородок или они есть, но стеклянные, то и наблюдать за работой сотрудников проще. Не требуется выдумывать повод и заходить в подразделение. Все видно и на расстоянии. В таком случае можно ускорить исследование,провести его в сжатые сроки. Для этого нужно увеличить количество обходов до 15–16. Но если торопиться не требуется, а также в вашем офисе кабинетная система, то лучше делать в день до 10 обходов. Причем, скорее всего, Вам придется проводить наблюдение открыто, объявив всем, что используете метод моментных наблюдений. Ведь заходить по 10 раз в день в помещение просто так наблюдатели вряд ли смогут, не вызвав подозрений. Не страшно, если люди, узнав, что за ними наблюдают, начнут работать лучше, чтобы показать – они усердно трудятся. Практика говорит, что со временем, особенно к концу наблюдения, они снова расслабляются и работают в своем привычном ритме.

Таблица. График наблюдений за сотрудниками отдела разработок новых продуктов (фрагмент)

Период:19.07 – 02.08.13 Датанаблюдения День неделии время обходов Число обходов Число моментов наблюдений (число обходов х кол-во сотрудников)
Наблюдение № 1 19.07 Понедельник: 9.00, 10.15, 11.05, 12.10, 14.10, 15.05, 16.30, 17.45 8 40
2 21.07 Среда: 9.30, 10.40, 11.30, 12.50, 14.40, 15.50, 17.00 7 35
3 23.07 Пятница: 10.00, 10.50, 11.20, 12.00, 12.50, 14.00, 15.00, 16.00, 17.30 9 45

Изучите должностные инструкции сотрудников, придумайте обозначения для разных видов работ

Это нужно для того, чтобы наблюдателям было проще фиксировать, чем заняты сотрудники. Ведь заполнять лист наблюдения надо быстро и по нескольким людям сразу. Писать по каждому несколько слов неудобно – нет времени. Поэтому лучше поручите наблюдателям изучить должностные инструкции всех, за кем предстоит наблюдать, и понять, какая деятельность будет для них основной, а какая, предположим, вспомогательной либо непрогнозируемой и случайной. Разделите всю работу, которую выполняет сотрудник, на разные виды и придумайте для каждого свой код из одной-двух буквИми и нужно пользоваться наблюдателям, чтобы фиксировать, чем именно заняты работники.

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений
Ирина ОВЧИННИКОВА
Директор по персоналу «Декенинк Рус»
Организуйте моментные наблюдения, если сотрудники дезинформируют начальство или в бизнес-процессах есть узкие места

Наблюдение за тем, сколько работники уделяют времени рабочим задачам, помогает достаточно быстро избавиться от этих проблем. Например, сотрудники отдела постоянно жалуются своему руководителю, что им тяжело, что нагрузка на них слишком высокая. Проведите наблюдение, и сразу станет ясно, действительно ли нагрузка высока или люди просто не соблюдают дисциплину, либо простаивают из-за того, что смежные подразделения подводят. Допустим, Вы заметили (или Вам сообщили), что какой-то отдел никогда вовремя не сдает отчетность. Чтобы выяснить, в чем причина, понаблюдайте за всеми службами/сотрудниками, которые задействованы в подготовке данных для отчета. Сразу станет ясно, где же узкое место, кто тормозит работу. Если проводить наблюдение открыто, люди встряхиваются, начинают работать качественнее и быстрее.

Но обратите внимание: задачи и род деятельности сотрудников различаются, поэтому для одного определенный вид работ будет основной деятельностью, а для другого этот же вид – простоем. Предположим, для инженера по планированию разговоры по телефону вряд ли относятся к основной деятельностиКонечно, он может иногда звонить в другие службы, чтобы уточнить что-нибудь по работе. Но если его постоянно видят с трубкой в руках – это тревожный сигнал. Скорее всего, это придется классифицировать как простой. А для менеджера по продажам телефонные переговоры – основная деятельность. И если наблюдатели часто фиксируют таких работников говорящими по телефону, это нормально.

Пример

Менеджер по обучению персонала, изучив должностные инструкции сотрудников отдела разработок новых продуктов, за которыми предстояло наблюдать, предложил классификацию из шести видов деятельности и для каждого ввел свое сокращенное обозначение:
– П – подготовительно-заключительная деятельность (включение/выключение компьютера, открытие необходимых папок, уборка стола);
– О – основная деятельность (работа в соответствии с должностной инструкцией);
– В – вспомогательная деятельность (скрепление документов, печать, ксерокопия, помещение в папку);
– Н – непредвиденная деятельность (обращения коллег);
– ПрТ – простои по организационно-техническим причинам (перезагрузка компьютера, вызов к руководителю);
– ПрН – простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины (разговоры на отвлеченные темы с коллегами, переписка по ICQ, просмотр журналов и пр.).
HR-директор одобрил такую классификацию, и ее стали использовать.

Разработайте лист наблюдения

В этом листе перечислите фамилии всех тех, за кем ведется наблюдение, и предусмотрите возможность для наблюдателей проставлять напротив каждой фамилии (или в столбце, который соответствует отдельному сотруднику) код, соответствующий определенному виду работ. Иначе говоря, помечать, чем сотрудник занимался в то время, когда наблюдатель делал обход. Лучше составлять лист наблюдения на каждый день. А если у Вас несколько наблюдателей, выдавайте отдельный лист каждому (образец листа наблюдения см. ниже).

Не пытайтесь все просчитать, например, как долго должно длиться одно наблюдение

Некоторые зарубежные консультанты разрабатывают специальные формулы, позволяющие рассчитать продолжительность одного наблюдения в секундах и то, за какое время нужно совершить один обход. Предлагается даже использовать хронометр или секундомер. Но поверьте, это уж слишком. Понаблюдаете Вы за одним сотрудником две секунды или пять – это на объективность замеров не влияет. Не теряйте здравого смысла, не перебарщивайте с планированием перед тем, как начать, собственно, применять метод моментных наблюдений. Иначе Вы перегрузите себя дополнительной работой, потратив множество усилий на различные мелочи в ущерб собственно самому наблюдению. А это отрицательно скажется на достоверности результатов.

Собрав все листы наблюдения за все даты, рассчитайте процент занятости. Норма – 80-85 %

Расчеты делайте по каждому сотруднику, чтобы понять, сколько конкретно из всего рабочего времени конкретный работник тратит на выполнение своих служебных обязанностей. Для этого подсчитайте, сколько раз за все время наблюдения фиксировали каждый отдельный вид работ. Иначе говоря, сколько моментов фактически человек тратил на каждый вид деятельности. После этого принимайте за 100 % общее количество моментов наблюдения и, исходя из этого, рассчитывайте процент на каждый вид работ. Пример расчета смотрите ниже.

Пример

HR-менеджер по оценке персонала подводила итоги наблюдения за одной из сотрудниц. Исходные данные: срок наблюдения – 20 дней, общее количество моментов наблюдения – 157. Затем HR-менеджер подсчитала, сколько моментов было зафиксировано по каждому виду деятельности:
– 12 моментов – П (подготовительно-заключительная деятельность);
– 79 моментов – О (основная деятельность);
– 23 момента – В (вспомогательная деятельность);
– 16 моментов – НР (непредвиденная деятельность);
– 10 моментов – ПОТ (простои по организационно-техническим причинам);
– 17 моментов – ПНТ(простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины).

Чтобы рассчитать процент по каждому виду деятельности, надо количество моментов по этому виду умножить на 100 % и разделить на общее число моментов за все время наблюдения. Таким образом, на подготовительно-заключительную деятельность сотрудница тратила 7,65 % от всего рабочего времени ((12 х 100 (%)) : 157). Рассчитав по аналогичной пропорции затраты времени на другие виды работ, HR-менеджер получила следующие данные: О – 50,3 %, В – 14,6 %, Н – 10,2 %, ПОТ – 6,45 %, ПНТ – 10,8 %. Теперь складываем показатели, которые относятся к основной деятельности : О + П + Н + В. Получаем 82,75 %. На нерабочие виды деятельности (ПОТ + ПНТ) приходится 17,25 %. Это вполне приемлемые показатели, характеризующие сотрудницу с положительной стороны. Все итоги наблюдений HR-менеджер отразил в двух диаграммах (диаграммы см. ниже).

Диаграмма 1. Затраты времени сотрудника по каждому виду деятельности

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений

Как интерпретировать итоговые показатели метода моментных наблюдений по каждому сотруднику или по всему подразделению? Чтобы вывести показатель по всему подразделению, просуммируйте показатели по каждому сотруднику, а потом разделите полученную сумму на количество работников, за которыми наблюдали. Исходите из того, что нормой считается, когда на выполнение служебных обязанностей сотрудник тратит 80–85 %, а на выполнение неслужебных – 15–20 % рабочего времени. Если же показатель затрат на личные дела превышает 30 % и при этом сотрудник сдает работу не в срок, либо в ненадлежащем качестве- это плохой работник. Если наоборот, ставьте его в пример другим.

Диаграмма 2. Затраты времени сотрудника на служебные обязанности и личные дела
Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений

Не часто ли сотрудники отвлекаются на личные дела? Эффективно ли работают? Чтобы понять, примените метод моментных наблюдений



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 69.57%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 4.35%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 4.35%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 4.35%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 17.39%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль