Как нематериально мотивировать топ-менеджеров

635
HR-директор крупной инвестиционной компании недоумевала: «Сформировали для топов эксклюзивный и дорогой соцпакет, ввели огромные бонусы, а им все чего-то не хватает. За полгода уволились двое. Говорят, что в компании скучно и тухло, не понимаешь, хорошо ты работаешь или плохо. Просто заелись! Вот что им еще нужно?» Даже не пришлось думать, что ответить: простого человеческого общения, благодарности. Словом, такой же нематериальной мотивации, как и для обычных сотрудников.


Коллега была очень удивлена такому моему ответу и сыронизировала: «Похоже на сказку про принцессу, которой так не хватает безыскусной любви деревенского пастуха». Пришлось подтвердить, что так и есть. Топ-менеджер тоже человек, которому иногда нужны простые слова одобрения. Ему тоже хочется, чтобы на работе была возможность непринужденно с кем-то поговорить, получить совет и поддержку.

Кроме того, логика – «Дали много денег, и будь доволен, работай» – априори неверна. Топам тоже нужна обратная связь. Общение с собственником бизнеса стало в нашей компании самым востребованным и эффективным нематериальным стимулом для управленцев в прошлом году. Также и многочисленные исследования показывают: хорошие материальные условия хотя и необходимы, все же не главный стимул к работе для топ-менеджеров. Это базис и не более того. В последнее время работодатели предлагают даже более высокие бонусы кандидатам в руководители, чем ожидают сами руководители (см. диаграмму). Все большее значение для топов приобретают нематериальные стимулы. Правда, компании не замечают этого или пребывают в плену мифов о том, какой должна быть мотивация для высших руководителей (какие мифы распространены, смотрите ниже).

Диаграмма. Чем компании хотят мотивировать топ-менеджеров и что сами топы ожидают от компаний

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа

Схема 1. 4 мифа о том, как якобы следует нематериально мотивировать руководителей

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа

Уик-энд с другими топами в США – мотиватор, в России – демотиватор

Топ-менеджеры в США с удовольствием выезжают на корпоративы за город в выходные, встречаются там с семьями своих коллег. Им это действительно нравится. В России же наоборот: загородные пикники в уик-энд скорее демотивируют топов, которые хотят провести хотя бы выходные без коллег по работе.

Есть четыре типа нематериальных стимулов. Используйте их в одинаковых пропорциях

Исходите из того, что главная цель нематериального мотивирования – высокая вовлеченность управленцев в дела компании, в ее жизнь. Когда человек вовлечен, он удовлетворен работой, радеет за свою компанию и старается сделать как можно больше полезного. Поэтому исходите из того, из чего складывается вовлеченность. Это четыре группы нематериальных стимулов. Какие именно, смотрите в схеме 2 ниже.

Схема 2. Как вовлеченность руководителя в дела компании зависит от нематериальных стимулов

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа

Соблюдайте баланс всех стимулов, не допускайте перекосов – чтобы применялось из одной группы много стимулов, скажем, из группы «Условия труда», а из другой – мало, предположим, из группы «Система управления». Если допустить перекос, вся нематериальная мотивация может оказаться не такой эффективной.

Чтобы гендиректор вдохновлял топ-менеджеров, помогите ему не разувериться в них. Поможет лист бумаги

Когда руководителю компании покажется, что топ-менеджеры все делают не то и не так, то не дайте ему впасть в состояние, когда он будет только критиковать их и демотивировать. Посоветуйте гендиректору поступить так: взять листок бумаги и выписать на него сильные и слабые стороны конкретного топ-менеджера. Прежде чем начать писать, он может задать себе вопрос: «Почему именно его я взял на работу в компанию? В чем были его преимущества перед другими кандидатами?»

Пусть руководитель компании сначала выпишет в столбик слабые стороны, потом в отдельный столбик сильные. В каждом столбике должно быть одинаковое количество качеств. Оптимально – по пять. В итоге получится своеобразный лист оценки подчиненного (образец такого листа см. ниже).

По сути, это анализ «за» и «против». Скорее всего, гендиректор обнаружит, что слабости сотрудника он выявил и перечислил быстрее, чем его сильные качества. Это признак того, что руководитель компании не уделяет должного внимания своим подчиненным и замечает не самые лучшие проявления характера и профессионального состояния топа. Поэтому не может быстро вспомнить его сильные стороны. Но это нестрашно и легко поправимо.

Теперь попросите гендиректора переписать сильные качества подчиненного на чистый лист бумаги и прикрепить этот лист возле стола. Вольно или невольно гендиректор будет обращать внимание на этот лист, перечитывать качества топа и настраиваться на более позитивное общение с подчиненным. Это общение наверняка пройдет в более оптимистичном русле, что мотивирует топ-менеджера работать результативнее.

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа

Пример

Анализируя объемы продаж, руководство компании Nissan увидело, что у компании Toyota показатели выше. Стали выяснять, почему. Оказалось, конкурирующая компания опережает Nissan в производстве автомобилей экономического класса, причем существенно. В год Toyota продает этих автомобилей на 15 % больше, чем Nissan. Этот факт разочаровал соучредителя, так как свидетельствовал о том, что топ-менеджмент компании разработал ошибочную стратегию. Сначала соучредитель хотел вызвать к себе гендиректора и топов, устроить им разнос. Но потом решил посоветоваться с HR-директором, который еще является и коучем для первых лиц. Тот посоветовал не распекать топов, а, напротив, спокойно разобрать ситуацию с продажами в компании Toyota, показать, что соучредитель надеется на них и полагает, что они не позволят компании откатиться назад. Ведь у нее и у управленцев есть большие перспективы. Так и поступили. Топ-менеджеры были вдохновлены речью соучредителя, оживились и стали расспрашивать про стратегию конкурентов, предлагать свои варианты по наращиванию производства и завоеванию доли рынка.

9 наиболее эффективных нематериальных стимулов в ОМК по итогам 2012 года

1. Беседа с собственником. 
2. Развернутая публикация в СМИ. 
3. Благодарственное письмо за конкретную задачу, которую удалось решить. 
4. Участие в непрофильных совещаниях (не связанных с профессиональной специализацией), востребованность. 
5. Участие во внешней жизни – преподавание, рейтинги. 
6. Свободный график. 
7. Отпуск вовремя. 
8. Проект, который можно реализовать полностью самостоятельно и в котором можно добиться индивидуального успеха. 
9. Вручение наград на мероприятии с участием партнеров компании.

Просите гендиректора давать топ-менеджерам качественную обратную связь: позитив должен составлять минимум 70 %

При этом неважно, какого рода обратную связь руководитель компании дает топ-менеджерам:

– поддерживающую, когда человеку высказывается признание и поощрение; 
– дисциплинирующую, когда сотруднику указываются недостатки в его работе; 
– развивающую, когда нужно проанализировать ряд факторов, которые помогли/помешали человеку достичь поставленных целей, и решить, как поступать в подобных ситуациях в будущем.

Беседу с топ-менеджером надо строить по принципу бутерброда: сначала позитив, потом критика и негатив, затем – снова позитив. Научите этому приему генерального директора компании. Объясните, что так он затронет все стороны работы сотрудника – как сильные, так и слабые.

Пример

HR-директор привел гендиректору пример того, как ругал своих подчиненных СУВОРОВ. В его речи была и критика, и позитив, что вызывало у офицеров и солдат искреннюю досаду и стыд за свои поступки: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». HR-директор обратил внимание шефа, что в речи великого полководца было не только возмущение проступком подчиненного, но и легкий юмор, и теплота – в конце он сказал слово «люблю». Такая обратная связь не демотивирует, хотя и не во всем приятна, а скорее мотивирует человека и работать лучше, и исправить поведение.

Посоветуйте гендиректору вовлекать самого перспективного топа в со-ответственность

Это означает, что руководитель компании делает топа своей правой рукой, делегирует ему полномочия, при этом некоторые управленческие функции выполняет вместе с ним. Скажем, гендиректор и топ вместе проводят совещания, контролируют, как подразделения выполняют задачи, ставят новые цели подчиненным. Руководитель компании может также наделить топа правом подписи каких-либо документов, скажем, кадровых. Это и мотивирует топ-менеджера, и помогает ему увидеть бизнес-процессы с еще большей высоты, чем прежде, примерить на себя ответственность.

Внедрять такой метод со-ответственности полезно и для гендиректора. Например, если он не привык делегировать полномочия и предпочитает контролировать каждый шаг своих подчиненных.

Запомните: нельзя ставить топ-менеджера в ситуацию, когда у него нет выбора

Если управленца лишить права выбора, это уязвляет его личность и демотивирует. У некоторых снижается самооценка, пропадает ощущение, что он – руководитель. Главное – сужается поле зрения, топ начинает существовать в условиях, когда пространство для его управленческих решений сильно ограничено.

Если даже руководитель провинился, порекомендуйте гендиректору не лишать его права выбора. Ведь можно выбирать не только задачи, но и способы решения, а также наказания и исправления ошибок. Лью ЛЕР, председатель совета директоров 3M, сказал: «Я всегда видел людей, живущих в клетках. Однако в клетках люди не растут». Чтобы в его компании люди не жили в клетках, фирма предоставила своим исследователям (категория персонала) 25 % рабочего времени для свободной деятельности и экспериментов.

Топам не хватает человеческого общения. Интересуйтесь, как у них дела, поддерживайте, проявляйте заботу

Предположим, Вы задержались на работе допоздна и увидели, что в своем кабинете работает топ-менеджер. Напомните ему, что буфет скоро закрывается, а сейчас еще можно вместе подкрепиться. Словом, проявляйте умеренную заботу о коллеге, ненавязчиво нарушайте его одиночество. При возможности научите тому же самому и генерального директора. Это делает обстановку в компании более комфортной и уютной, не такой сухой и официозной.

Кроме того, интересуйтесь, как дела у человека в личном плане, следите за настроением и, если что-то не так, поддержите. Выслушайте, дайте совет. Ведь топ-менеджеру не с кем поделиться наболевшим, решить свои проблемы. Предположим, он развелся с супругой, похоронил близкого человека,поддержите добрым словом, дайте отпуск или, напротив, загрузите работой*. Это не только мотивирует топов, но и помогает превратить их в команду, которая при необходимости пойдет на уступки ради компании.

Пример

В Японии в крупной компании гендиректор внедрял такие правила и нормы поведения, благодаря которым сотрудники и управленцы чувствовали бы себя как в большой семье. И когда случился финансовый кризис, появилась возможность проверить, насколько это удалось. Нужно было сократить расходы, и гендиректор сделал это так – снизил себе зарплату на 50 % . Затем собрал менеджеров среднего и высшего звена, объявил им о своем решении и спросил: «Что можете сделать вы?» Топ-менеджеры решили, что снизят свои зарплаты на 25 %, миддл-менеджмент – на 15 %. Но зарплату рабочим было решено повысить, чтобы сохранить лучших. Получается, управленцы действительно чувствовали себя как в большой семье, проявили высшую лояльность к компании, когда пошли на уменьшение зарплаты ради того, чтобы сохранить бизнес. Но пример лояльности подал руководитель компании.

Создайте Кадровый комитет. Он будет оценивать работу служб и соответственно топ-менеджеров

Такой комитет будет играть роль кнута для управленцев (наряду с перечнем тех проступков, за которые топ-менеджер может быть уволен из компании). Включите в комитет авторитетных руководителей. В основу его работы заложите принцип дружелюбной оценки и открытости. Иначе говоря, на заседаниях топ-менеджеры и первые лица компании честно и открыто обсуждают проблемы и результаты работы подразделений, самих управленцев, оценивают все тактично и терпимо. Все решения, включая кадровые, готовит сам топ-менеджер. Во многих компаниях принципы работы Кадрового комитета прописаны в локальных актах.

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа
Ксения ЯКОВЛЕВА,
HR-директор компании ZeptoLab
Позвольте топу работать удаленно, дайте саббатикал – каникулы. Пусть пообщается с семьей, укрепит здоровье, отдохнет

Саббатикал (с англ. sabbatical) – это пауза в работе, своеобразные бизнес-каникулы. Продолжаться они могут от двух месяцев до года. Обычно сразу оговаривается, какова цель каникул. Например, чтобы путешествовать, построить дом, на воспитание внуков. Обычно топ-менеджерам на это катастрофически не хватает времени. Между тем личностно зрелый человек высоко ценит возможность быть с семьей, укрепить здоровье. Помогайте ему получить все это. Еще один хороший стимул – соцпакет на выбор, исходя из бюджета, выделенного компанией топ-менеджеру. Пусть он сам определит, какими бенефитами воспользуется.

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа
Евгения ГИМЕРВЕРТ,
руководитель группы по корпоративным коммуникациям компании «АстраЗенека Россия»
Мы организовали для сотрудников встречу с нобелевскими лауреатами, чтобы повысить вовлеченность в жизнь компании

Проводить подобные встречи с лидерами науки мы решили, когда руководство компании объявило о новой стратегической цели – достичь лидерства в научно-исследовательской сфере. «Кто лучше продемонстрирует нашим людям важность приверженности науке, как не лидеры и авторитеты, признанные во всем мире?» – подумали мы. В июне этого года Питер ЭГР, легендарный ученый и лауреат Нобелевской премии по химии, приехал в Россию при нашей поддержке. Мы организовали встречи в вузах, а также попросили лауреата выступить перед сотрудниками нашего московского офиса в рамках большого корпоративного мероприятия, посвященного обсуждению стратегии, результатов компании. Питер рассказывал о своем детстве, семье, о том, что его вдохновило на занятия наукой, об ответственности ученых. Сотрудники были в восторге. Затем он отвечал на вопросы.

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо? Если не материальная мотивация им нужна, то какая. 4 мифа
Оксана СЕРГЕЕВА,
Директор по персоналу компании «Ситимаркет»
Мотивируете топ-менеджеров, если устраните тотальное недовольство собственника ими и дадите им свободу действий

Когда я работала Директором по персоналу одной региональной компании, столкнулась с тотальным недовольством собственника бизнеса своими топ-менеджерами. Он упрекал их в том, что они не проявляют инициативу, упускают лучшие возможности. Управленцы тоже были недовольны: каждый вопрос нужно согласовывать с собственником до деталей. Чтобы решить конфликт, собственник и я определили, каким объемом средств каждый менеджер может распоряжаться самостоятельно, какие решения не нужно согласовывать. Кроме того, мы наметили, как часто собственник будет проводить промежуточную оценку работы каждого топ-менеджера и всей компании. Мы ввели KPI для каждого управленца. Собственник смог заняться стратегической работой и сосредоточиться на других аспектах.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль