Сотрудники болезненно реагируют на критику начальника. Подскажите ему, как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций

991
В HR-службу поступили сразу три служебные записки от руководителя отдела продаж. Он просит лишить сотрудников квартальной премии. Директор по персоналу решил узнать у начальника отдела, чем вызваны такие серьезные меры в отношении подчиненных. «Ведут себя так, что нельзя им сделать замечание по работе – сразу лезут в бутылку. Один возмущается, другая рыдает, третий весь сжимается и молчит. И так уже весь год». HR-директор понял, в чем дело, и решил кое-что разъяснить управленцу.

Выяснилось, что он обычно делает замечания и внушения сотрудникам во время совещаний, прилюдно. Либо в рабочее время при всех подходит и прямо говорит конкретному специалисту, что не так. То, что прямо, без увиливаний и интриг – это, конечно, хорошо. Но плохо, что прилюдно и довольно резко. Нет, конечно,не стоит всегда и во всем соблюдать полнейшую деликатность и прекратить журить подчиненных. Это может привести к попустительству и навредить бизнесу. Но есть правило: хвалите прилюдно, ругайте с глазу на глаз. Тогда сотрудники будут менее болезненно воспринимать критику в свой адрес и быстрее исправят свои ошибки, сохранят мотивацию к труду.

Но дело не только в этом. Есть еще индивидуальные особенности в восприятии окружающего. У каждого человека они свои. И поэтому на одно и то же замечание разные люди реагируют совсем не одинаково. Известная актриса и телеведущая Лариса ГУЗЕЕВА как-то сказала: «Реакция на критику – показатель сущности человека». И профессиональные психологи не станут с этим спорить. Действительно, восприятие критики зависит от того, как человека воспитывали в детстве, какие у него были отношения с родителями, как он воспринимает и оценивает самого себя, какие у него внутренние установки. И если руководитель разберется в этом, будет это учитывать, то добьется, что любой сотрудник будет реагировать на критику без сильных негативных эмоций и делать выводы.

Директор по персоналу попросил руководителя не лишать строптивых и скандальных сотрудников всей премии, а попытаться иначе делать им замечания.

Сотрудники болезненно реагируют на критику начальника. Подскажите ему, как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций
Ольга ГРИГОРЬЕВА,
Директор по персоналу компании «Бизнес-Инсайт»
Алгоритм из пяти шагов: как правильно критиковать сотрудников

Первый шаг: сообщите сотруднику, что произошло из-за его ошибки, какие выгоды для компании или лично для сотрудника были упущены. Второй шаг: выразите свое отношение к этому факту, буквально в двух-трех словах. Например, скажите: «Меня это огорчило». Третий шаг: не дав сотруднику опомниться, спросите, чем вызвана ошибка. Как правило, человек начинает оправдываться, так как чувствует себя виноватым. Четвертый шаг: задайте несколько вопросов, чтобы выяснить, когда будет сделана вся работа и исправлены ошибки. При этом не диктуйте подчиненному свое видение, а спросите, как он предполагает действовать. Таким образом, Вы дадите ему альтернативу выбора и переложите ответственность за будущие действия на него. В конце подытожьте, к каким договоренностям вы пришли. Если будете следовать этой схеме, то критика не обидит человека.

Если в бурной реакции сотрудника нет четкой логики, дело не в управленце. А в ком или в чем?

Если в ответ на замечание руководителя у подчиненного случилась буря эмоций, рекомендуйте руководителюзакрыть дверь в кабинет, запастись терпением и молча выслушать весь полный негодования монолог. Пусть управленец утешает себя мыслью, что на самом деле не он – причина такой бурной реакции. За ней, скорее всего, какая-то другая проблема.

Пример

Начальник конструкторского бюро увидел, что один из конструкторов в очередной раз сорвал сроки – не завершил все нужные чертежи к нужному времени. Руководитель пригласил подчиненного к себе, чтобы выяснить, в чем дело. Но как только руководитель начал разговор, упомянул про сроки сдачи работ, сотрудник вдруг вскочил с места и стал нервно, громко говорить о том, что шеф черствый и невнимательный человек, который любит выжимать соки из подчиненных. Кроме того, он якобы совсем не умеет мотивировать сотрудников. Словом, получался какой-то несвязный словесный поток.

Руководитель терпеливо подождал, пока эмоции утихнут, и в ходе разговора понял, в чем дело: человек сорвался из-за чрезмерной нагрузки. Он помогает коллегам работать над большим и сложным проектом. Причем по поручению самого же руководителя выполняет почти 20 % всех чертежей. Поэтому уже второй месяц не успевает завершить свою личную работу к запланированной дате. Руководитель также узнал, что у подчиненного еще и тяжелое личное обстоятельство – заболела мама. После этого начальник отдела снизил нагрузку подчиненному – уменьшил количество чертежей, которые надо сделать лично ему, передав их другим специалистам бюро. Сотрудник был благодарен шефу и стал более лояльным, старался выполнить его указания как можно лучше.

Как видно из примера, не совсем приятный разговор, который начал руководитель, сработал для подчиненного как детонатор и привел к эмоциональному взрыву. А причина в высокой нагрузке. Обязательно советуйте управленцам выяснять, в чем причина, почему сотрудник «вышел из себя». Озвучив проблему, человек четче осознает ее и быстрее находит выход. Если есть возможность (если проблема связана с работой), попросите руководителя помочь подчиненному. Если нет такой возможности (проблема сугубо личная или компетенций у управленца недостаточно), пусть прямо скажет об этом и объяснит, почему.

Сотрудники болезненно реагируют на критику начальника. Подскажите ему, как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций
Елена АЛТУХОВА,
Директор по персоналу филиала компании «Росгосстрах» (г. Нижний Новгород)
Имейте в виду, что сотрудник с третьим типом воли по АФАНАСЬЕВУ может впадать в две крайности, когда его критикуют

Человек либо отказывается от решения, которое принял по работе ранее, и признает его ошибочным, либо, напротив, упирается и начинает отстаивать свою идею, утверждая, что не он виноват в том, что ее не удалось реализовать, раздражаясь и указывая на помешавшие тому мелочи. Дело в том, что такие люди, хотя и неуверенны в себе, все же не всегда готовы безропотно подчиняться. Конечно, если беседа пойдет по первому сценарию, то Вам не придется убеждать подчиненного в его неправоте – он и сам это понял. Если же Вы видите, что сотрудник не признает свою ошибку и жаждет добиться желаемого, то просто переждите момент и вернитесь к этой теме через какое-то время. Возможно, работник и сам придет к Вам за советом. Ведь этим неуверенным в себе людям сложно жить без обратной связи.

Пусть подчиненный представит, что занял место руководителя, и расскажет, как бы он ругал подчиненных

Можно прямо так и сказать сотруднику: «Представьте себя на моем месте. Вы руководите отделом и отвечаете за результаты его работы. Что бы Вы сделали, когда увидели: сотрудники работают не так, как надо? Вы не стали бы их критиковать?» Причем абсолютносерьезно требуйте, чтобы подчиненный предложил свой вариант действий, рассказал, как бы он поступил и как делал бы замечания людям.

Пример

Известный бизнесмен Xарви МАККЕЙ, председатель и главный администратор корпорации «Маккей Энвилоуп», не ругает провинившегося сотрудника, а предлагает ему пройти в свой кабинет руководителя компании и сесть в его кресло. Затем бизнесмен просит подчиненного представить, что он руководит всем предприятием и несет полную ответственность за него. После этого глава компании говорит сотруднику-«двоечнику»: «Представьте, что Вы увидели, что есть лодыри или халтурщики, которые работают плохо, но зарплату получают. По сути, съедают средства компании, не отдавая ничего взамен. Что бы Вы предприняли?» Как правило, в подобных ситуациях подчиненные теряются и либо не знают, что сказать, либо говорят, что объявили бы выговор, депремировали или даже уволили. МАККЕЙ, правда, не увольнял сотрудников за первые же промахи. Однако добивался цели, предлагая подчиненным присесть в свое кресло. Они испытывали сильный дискомфорт, ощущая ответственность, которую несет руководитель, и со временем меняли свое отношение к критике начальства, настраивались на конструктивное преодоление недостатков и улучшали показатели.

Не угрожайте санкциями, а расскажите историю, которая покажет, что они могут быть применены

Иначе говоря, не высказывайте слишком ранимому человеку критику и угрозы напрямуюа дайте ему возможность самостоятельно сделать вывод: если работа не будет выполнена в нужном качестве и в срок, то последует наказание.

Пример

Специалист по рекламе не успевал составить план привлечения рекламодателей, так как было много текущей работы, и однажды заявил руководителю отдела: «Я не собираюсь постоянно задерживаться на работе, чтобы составить этот план. Я не виноват, что сейчас вдруг стало поступать столько заявок от рекламодателей! На план времени не остается!» Но руководитель понимал, что этот документ все равно нужен, и ранее сотрудник обещал его составить к нужной дате. Кроме того, план – основополагающий документ для дальнейшей работы специалиста, и за его задержку, согласно правилам компании, придется применять взыскание. Начальник отдела намекнул на это строптивому сотруднику, вспомнив случай: «Знаешь, в соседнем отделе была ситуация, когда специалист не отдал проектные материалы на проверку экспертам. В результате там оказалась серьезная ошибка. Руководитель отдела получил выговор, а специалиста, виноватого в ошибке, серьезно депремировали и объявили строгий выговор». План привлечения рекламодателей был готов к ранее назначенному сроку.

Возмущение в ответ на справедливую критику – следствие завышенного самомнения и требовательности к себе

У сотрудника такая внутренняя установка: «Я и так стремлюсь все делать безупречно. И если что-то не получилось, значит, на то были причины. Критиковать меня не за что!» Если, несмотря на такую самооценку сотрудника, руководитель все же делает ему замечания, тот вспыхивает. Ведь ему кажется, что он сделал все, что мог. Из этого и нужно исходить управленцу. Пусть он скажет: «Давайте посмотрим, что и как Вы делаете. Может быть, я Вам подскажу, как добиться большего».

Определите, насколько сильна у подчиненного воля. Исходя из этого, подбирайте способ критики. Система АФАНАСЬЕВА

Ведь воля – синоним самообладания, способности противостоять напору чужих эмоций и претензий. В зависимости от того, насколько развита воля у сотрудника, российский психолог Александр АФАНАСЬЕВ предлагает выбирать способ критики. Скажем, понять, насколько откровенной и прямолинейной она может быть.

Определить, каким из четырех видов воли обладает сотрудник, можно с помощьютеста, разработанного АФАНАСЬЕВЫМ. Он небольшой – всего 40 вопросов. Тест можно заполнять как на компьютере, так и на бумаге*. Объявите в отделе, что выявляете самомотивацию сотрудников и поэтому просите всех заполнить этот тест. Но пристальное внимание уделите затем именно тем ответам, которые дал на вопросы теста наиболее чувствительный к критике работник.

Если сотрудники будут отвечать на вопросы теста на компьютере, то и они, и руководитель, и HR-менеджер сразу увидят свои результаты. А именно –соотношение в характере эмоций, логики, воли и физических стремлений (физики).

Например, результаты теста могут выглядеть так: эмоция – 19; физика – 18; логика – 17; воля – 16. Исходя из того, что воля занимает последнее место в списке, видно, что у человека она четвертого, последнего, типа. То есть самая слабая. Как критиковать такого сотрудника и других подчиненных, обладающих другим типом воли, смотрите в таблице ниже.

Таблица. Типы воли и способы критики в зависимости от них

Типы воли (от самой сильной к самой слабой) Характеристика Как критиковать
Первая воля Представители этого типа не склонны к ограничениям, субординации и игнорируют других ограничителей прав. Поэтому они и не могут быть частью системы – скорее они управляют системой, чем она ими Если человек начал рьяно отстаивать свою точку зрения, значит, лучше не указывать ему прямо на его ошибки, а показать, к каким результатам приведет то, что он сделал. Если же предмет беседы не вызывает бурной реакции у сотрудника, критикуйте его прямо, но в мягкой форме («На мой взгляд, Вы не совсем верно поступили», «Можно было сделать иначе»)
Вторая воля Более склонны выстраивать отношения, чем носители первой воли, идут на компромиссы, если видят, что могут рассчитывать на то же самое Внушить такому человеку, что Вы правы, не так сложно, как представителям первого типа. Как правило, достаточно четко аргументировать свою позицию, разложить все по полочкам. Так человек поймет, что он совершил ошибку
Третья воля Эти люди считают так: «Ни в чем нельзя быть уверенным на 100 %». Поэтому часто отказываются от принятого решения и желания либо вяло настаивают на своем Представители этого типа не любят, чтобы им навязывали чужое решение (даже если оно правильное). Внешне могут быть спокойными, но потом все равно сделают по-своему. Критикуя этих людей, нужно показывать им, что их ошибка привела к многочисленным последствиям. Именно этот фактор – количество последствий – и имеет значение для представителей третьей воли
Четвертая воля Такого человека легко уговорить что-то сделать, так как он не мыслит себя без ведущего. При этом избегает ответственности Не пытайтесь пристыдить сотрудника, уличая его в безответст-венности. Для него это пустой звук. Достаточно кратко и внятно объяснить, что он не так сделал и как нужно исправить ошибку. Чем подробнее и детальнее объясните, тем лучше

За фразой: «Что-то у Вас в этом месяце результаты хуже» сотрудник слышит: «Ну, Вы, лодырь и тупица!»

Объясните руководителю подразделения, почему так происходит. Человек полностью отождествляет себя и свою работу. Эта привычка сформировалась еще в детстве, когда родители оценивали не поступки ребенка, а его самого: «Что же ты наделал? Плохой мальчик!» Поэтому у человека с детства выработалась защитная реакция – стремление оправдаться. К примеру, сказать: «Не знаю, что там у меня получилось, я действовал по инструкции». Причем в зависимости от темперамента и личных особенностей человека его реакция на критику может быть и чрезмерно сдержанной («Я какой-то никчемный человек, неудачник»), и очень бурной («Кто неудачник?! Я неудачник? Да сам ты…!!!»). Порекомендуйте руководителю критиковать такого подчиненного осторожно и мягко. Например,сказать, что все хорошо, но надо бы кое-что улучшить, либо предложить вместе проанализировать итоги работы и выработать способы, как ее улучшить.

Сотрудники болезненно реагируют на критику начальника. Подскажите ему, как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций
Ольга ГАРТМАН,
психолог, директор «Нижегородских брачных агентств»
Если и устраивать разбор полетов, то через три дня после того, как сотрудник совершил ошибку

Так советует поступать психолог Пол ЭКМАН в своей книге «Стратегия лжи». Что Вам даст такой подход? Во-первых, есть вероятность, что за три дня подчиненный успеет сам исправить свою ошибку. Во-вторых, возможно, он осознает, что ошибся, и сам чистосердечно признается Вам в этом. В-третьих, если ничего этого не произойдет, Вы сможете сказать подчиненному о его промахе спокойно и взвешенно, чем если бы сделали это в более напряженной атмосфере. И не исключено, что через три дня Вы просто передумаете критиковать сотрудника, так как сочтете его ошибку несущественной.

Не относится ли подчиненный к одному из пяти конфликтных типов по системе ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА?

Вообще в этой системе 10 психотипов, но конфликтными считаются пять из них –гипертимический, возбудимый, «застревающий», демонстративный и аффектно-экзальтированный тип. Представители этих психотипов, согласно концепции ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА, на практике часто являются инициаторами споров, все время чем-то возмущены и ведут себя довольно эмоционально. Чтобы определить, не относится ли сотрудник к одному из них, нужно заполнить тест**. Воспользуйтесь ключом к нему. Это сделать несложно. Как правильно критиковать эти пять типов, чтобы не вызвать бурю эмоций, мы описали в схеме ниже.

Схема. Как правильно делать замечания тем, кто по классификации ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА относится к конфликтным психотипам

Сотрудники болезненно реагируют на критику начальника. Подскажите ему, как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций

Если сотрудник весь напрягается и словно сжимается, общайтесь с ним через его коллегу

Работник настолько внутренне раним, что становится как натянутая струна, когда руководитель критикует его работу, уходит в себя и не может ничего сказать. Посоветуйте руководителю понаблюдать, с кем из своих коллег этот подчиненный ладит лучше всего, и использовать такого коллегу как посредника – через него давать обратную связь работнику. Ранимые сотрудники стараются как можно меньше общаться с начальником.

Пример

В администрацию генерального директора небольшой производственной компании взяли на должность секретаря-референта девушку. Она отлично справлялась со всеми обязанностями, кроме одной – составление протоколов совещаний. Она медленно конспектировала то, о чем говорилось, и не схватывала на лету важные мысли. Гендиректора это раздражало, и всякий раз, когда он видел слишком краткий и не совсем внятный протокол, забегал в приемную и кричал на подчиненную. Однажды после такого напора секретарь-референт разрыдалась и убежала. Шеф попросил HR-директора побеседовать с ней. Директор по персоналу взял чистый лист и показал, как нужно составлять протокол. А затем попросил прийти в службу персонала на очередное совещание и составить протокол для тренировки. Благодаря этому после очередного совещания у гендиректора секретарь-референт сдала отличный протокол.

Как оформить критику, чтобы она не выглядела таковой

Приводим пять вариантов.

 Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас — не получилось»
 Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!»
 Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»
 Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая»
 Кри тика-сопереживание: « Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Дело-то не сделано»
 

Некоторые чрезмерно ранимые сотрудники готовы расплакаться, если руководитель их покритиковал. Причина – в детстве. Сотрудник, вероятно, был обделен вниманием родителей, его часто ругали. Поэтому у него сформировалось чувство обиды на всех, неуверенность в себе. Подчиненный отождествляет начальника со своими родителями и ведет себя на работе, как дома.Руководитель может действовать одним из двух способов: передавать всю информацию через коллегу слезливого работника либо, увидев рыдания подчиненного, тоже начать жаловаться на жизнь. Возможно, это вызовет у него недоумение, и он затихнет.

*Тест Александра АФАНАСЬЕВА на определение типа воли смотрите на сайтеwww.aleafan.org/test
**Тест ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА и ключ к нему смотрите ниже или на сайтеwww.HR-director.ru/files


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 100%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 0%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль