Сотрудники увольняются на испытательном сроке

3630
Сколько сотрудников и почему увольняются на испытательном сроке. KPI для менеджера, отвечающего за адаптацию новичков.

Конечно, новые сотрудники уходят из компаний не только потому, что их плохо адаптировали. Причин для этого много. Поэтому HR-директор, оценивая работу менеджера по адаптации, должен понять, есть ли недоработки у его подчиненного и в чем именно они заключаются. Для этого необходимо ввести такие ключевые показатели эффективности, которые позволят выявить именно то, что зависит от качества процесса адаптации.

О качестве этого процесса нужно судить не только по формальным данным и цифрам, но и принимать во внимание мнение сотрудников (то, что принято называть субъективным фактором). Ниже мы предлагаем KPI, которые предполагают оценку и того и другого.

Показатель 1. Текучесть персонала на испытательном сроке

Это самый важный и легко измеримый показатель работы менеджера по адаптации. Именно от его работы зависит, как новичок почувствует себя в компании, захочет остаться в ней или примет решение уйти, не дождавшись окончания испытательного срока.

Рассчитать текучесть персонала (Тп) можно по формуле:

Т = К : К x 100 (%),

где:
Куи - количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке;
Кпр - общее количество принятых сотрудников в отчетный период.

Конечно, этот показатель отражает и качество работы менеджеров по побору: если они нашли именно таких сотрудников, которые нужны (соответствуют корпоративной культуре компании и профессиональным требованиям), то такие новички скорее всего успешно пройдут адаптацию .

Нормы текучести персонала зависят от категорий персонала, от того, какова специфика деятельности компании, от задач, стоящих перед компанией на данный период. Поэтому в каждой компании эти нормы свои. Ваша задача - рассчитать их, оперируя данными за предыдущие один-два года.

Пример

Рассчитывая текучесть по указанной выше формуле, компания приняла за норму такие показатели: по административному персоналу - 30 %, по специалистам - 20 %, по менеджерам - 10 %, для руководящего состава - 0 % (что означает, что никто не уходит). Исходя из этих норм, оценивается работа менеджера по адаптации. Он получает баллы в зависимости от того, насколько выполнены нормы. Если фактические результаты соответствуют норме, ставится 1 балл, если выше, - 2 балла, если ниже - 0 баллов. Например, если из десяти принятых специалистов испытательный срок успешно прошли девять, то коэффициент текучести, рассчитанный по указанной выше формуле, составит 10 % ((1 : 10 х 100). Ставим менеджеру по адаптации 2 балла (за превышение нормы).

Показатель 2. Текучесть персонала в первые полгода работы в компании

Психологи утверждают, что сотрудник полностью адаптируется только по прошествии полугода. Именно поэтому нужно отслеживать текучесть не только в течение испытательного срока, но и еще по крайней мере в течение трех месяцев после него. Особое внимание - сотрудникам, уволившимся в этот период по собственному желанию. По тому, как много уволилось, можно судить не только о качестве работы менеджера по адаптации, но и оценить эффективность мероприятий по мотивации сотрудников.

Пример

Если менеджер по адаптации работает хорошо, а текучесть высокая Вполне возможно, что новые сотрудники не проходят испытательный срок не из-за того, что ваш подчиненный плохо работает, а по другим, независящим от него причинам. Например, из-за плохо¬го характера руководителя подразделения, а также из-за отсутствия внятных задач и по-нятных критериев оценки работы. Выяснить, что конкретно подталкивает специалистов уходить из компании, Вы сможете в ходе обратной связи - анкетирования или опроса сотрудников (как увольняющихся, так и работающих).

В одной торговой компании принято за норму, что любой сотрудник, прошедший испытательный срок, работает в компании не менее полугода. Если же сотрудник увольняется раньше, это воспринимают как сигнал о том, что в программе адаптации и в работе менеджера есть недочеты. Например, если из десяти специалистов, успешно прошедших испытательный срок, в течение первых шести месяцев все продолжают работать в компании, менеджер по адаптации получает 1 балл. Если же уволится один человек - 0,5 балла, а если два - 0 баллов.

Показатель 3. Выполнен ли план мероприятий по адаптации и соблюдены ли сроки

Исходите из следующего: если не все запланированные мероприятия проведены или проведены, но позже, чем требовалось, эффективность адаптации снижается. Если же все мероприятия проведены в указанный срок, менеджер по адаптации получает 1 балл. Запросите у менеджера отчет о мероприятиях и делайте выводы. Вряд ли можно опасаться, что ваш подчиненный будет заниматься «приписками» (то есть указывать в отчете то, что он на самом деле не проводил). Ведь он понимает, что для оценки его работы Вы будете проводить и опросы сотрудников. А значит, факт подтасовки может обнаружиться.

Пример

У сотрудника HR-департамента задача - адаптировать 15 новых сотрудников. Для этого он должен разработать соответствующую программу, составить план необходимых мероприятий, указав их перечень и сроки проведения. Через четыре месяца HR-директор проверил, выполнен ли план. Выяснилось, что все мероприятия проведены. Однако два из восьми прошли с задержкой на неделю. Поэтому менеджер по адаптации получил 0 баллов.

Показатель 4. Результаты опроса или анкетирования сотрудников, интервью с увольняющимися

По ответам сотрудников на вопросы опросников (анкет) или по результатам интервью Вы сможете судить, насколько хорошо проходит адаптация, довольны ли этим процессом сотрудники, а значит и работой вашего подчиненного. Опросы лучше проводить на разных стадиях адаптации - в ее ходе (см. образец на стр. 14) и после ее завершения (см. образец на стр. 15). В зависимости от того, когда Вы организуете анкетирование, разрабатывайте вопросы. Обязательно внесите в форму опросника или анкеты фразы, призывающие сотрудника высказать свои предложения и замечания. Идеальный вариант: составьте вопросы и дайте определенный набор вариантов ответов, либо попросите сотрудника оценить то или иное положение дел с адаптацией в компании по разработанной заранее шкале.

Благодаря опросу и оцените процесс адаптации, и выявите локус контроля

По ответам, которые дает сотрудник на вопросы, можно сделать выводы о его само­мотивации и личностных качествах. В частности о том, как он объясняет свои успехи и неудачи. В психологии есть даже понятие «локус конт­роля», введенное психоло­гом Джулианом РОТТЕРОМ в 50-х годах прошлого сто­летия. Если человек склонен объяснять все происходящее с ним внутренними причинами (своей логикой, мироощу­щением, умением, навыками и темпераментом), то говорят о «внутреннем (или интерналь- ном) локусе контроля». Если же сотрудник всегда видит при­чины во внешних обстоятель­ствах, то говорят о «внешнем (или экстернальном) локусе контроля». Имейте в виду, что такой сотрудник, не выполнив план, все свалит на незави­симые от него факторы: были плохо поставлены задачи, начальник не контролировал выполнение, не подсказывал, как лучше делать. Сотруд­ник же с внутренним локусом контроля склонен винить себя, даже когда не виноват.

Пример

HR-департамент промышленно-торговой компании разработал опросный лист, чтобы оценивать процедуру адаптации. Лист состоит из 15 вопросов, и к каждому дается перечень вариантов ответов. Сотрудникам предложили не просто выбрать вариант ответа, а оценить каждый по определенной шкале: «отлично» - 1 балл, «удовлетворительно» - 0 баллов, «неудовлетворительно» - минус 1 балл. Затем HR-директор попросил своих подчиненных брать каждую анкету, суммировать выставленные баллы по каждому ответу, полученное число делить на количество вопросов и выводить таким образом средневзвешенный балл по анкете. После этого менеджеры службы по управлению персоналом суммировали все средневзвешенные баллы по всем анкетам, полученное число разделили на количество анкет. В результате вывели по сути среднюю оценку,
выставленную персоналом компании за адаптацию. Для Директора по персоналу это фактически оценка работы менеджера по адаптации. А чтобы выявить сильные и слабые стороны в его работе, вывели средневзвешенную оценку, выставленную сотрудниками по каждому ответу на каждый вопрос анкеты.
Те вопросы, по которым было меньше всего баллов, и указывали на проблемы в адаптации.

Каждому из перечисленных выше показателей присвойте вес Какой вес присвоить тому или иному показателю, Вы решаете сами исходя из значимости каждого KPI для вашей компании. Например, если текучесть среди сотрудников, находящихся на испытательном сроке, в вашей компании традиционно не самая высокая (к тому же за нее отвечает и менеджер по подбору персонала), то установите этому показателю низкий вес. А тому показателю, который наиболее важен и актуален, например текучесть в первые полгода, присвойте более внушительный вес. Предположим, Вас волнует, проводит ли менеджер по адаптации выходные интервью с сотрудниками, которые увольняются по собственному желанию, делает ли необходимые выводы.

Ставьте, предположим, 0,4. Но учтите: «весовые» коэффициенты присваиваются таким образом, чтобы сумма всех показателей составляла единицу.

Затем, подсчитывая ключевые показатели эффективности, Вы умножите каждый KPI на вес и получите итоговое значение (см. таблицу). Благодаря весу Вы обратите внимание на наиболее важные проблемные места в работе менеджера по адаптации. Ведь если вес был достаточно высоким, а итоговое значение все
равно низкое, значит, есть проблема, которую нужно решать.

Субъективный критерий: оцениваем, комфортно ли новичку

Если для Вас важно разобраться в этом, а ответам на вопросы анкеты Вы не верите (считаете, что они не откровенные), то используйте опросник социально-психологической адаптации личности К. РОДЖЕРСА и Р. ДАЙМОНДА. Он представляет собой набор из 101 утверждения, сформулированных в третьем лице о некоем отвлеченном персонаже. Сотрудник должен оценить, насколько то или иное утверждение относится к нему,
по шкале от 0 (точно не про меня) до 6 (точно про меня). В итоге, обработав результаты по инструкции, прилагаемой к тесту, Вы поймете, насколько сотрудник способен воспринимать другие типы людей, хорошо ли адаптируется, стремится ли к доминированию и насколько эмоционально комфортно чувствует себя в вашей компании (образец опросника и инструкция по обработке результатов доступны подписчикам электронного журнала на www.e.HR-director.ru).

Составляем лист оценки

По сути Вам необходимо свести воедино все те показатели, которые Вы рассчитали ранее, внести вес каждого показателя, провести оценку и сделать свои комментарии.

Сотрудники увольняются на испытательном сроке

Сотрудники увольняются на испытательном сроке

Сотрудники увольняются на испытательном сроке

Сотрудники увольняются на испытательном сроке



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль