Мотивация для топ-менеджеров

4359
Опционов и «золотых парашютов» мало. Чтобы мотивировать надолго, введите LTIP, застрахуйте от ошибки.

О чем Вам расскажет эта статья: как выстроить долгосрочную мотивацию для топов и стимулировать их в течение многих лет оставаться активными и заинтересованными в результате; как разработать опционную программу, если компания закрытая и ее акции не торгуются на рынке ценных бумаг; в чем суть программы LTIP и как делать расчеты; как правильно хвалить топ-менеджеров и зачем нужно страховать топов от ошибок.

Схемы и таблицы: пример долгосрочной премиальной программы коммерческого директора; бонус LTIP и суммы, которые топ-менеджер может использовать (фрагмент); схемы расчета TSR (совокупного дохода акционеров), EPS (прибыли компании в расчете на акцию) и свободного денежного потока (FCF).

Не устанавливайте базовый размер бонуса топ-менеджера ниже 50% от оклада

Если платить меньше, то вряд ли бонус заставит топ-менеджера трудиться на пределе своих возможностей. Что касается верхней границы, то она лежит на отметке примерно в 150% от годового оклада. Как показывают зарубежные исследования, если базовый бонус топ-менеджера еще выше, это плохо отражается на результатах работы компании.

Рассрочьте бонус на три года в пропорции – 80/10/10. Во второй и третий годы исчисляйте его и с новых доходов

Тогда топ-менеджер будет заботиться о долгосрочных результатах работы. А если у учредителей готова стратегия и на более отдаленную перспективу, то имеет смысл ввести еще и пяти-, и семилетние бонусы. Пример программы долгосрочной мотивации смотрите в таблице 1 справа. В первый год работы выплатите топ-менеджеру большую сумму бонуса, а оставшуюся меньшую часть разделите пополам и выплачивайте в последующие второй и третий годы. Установите правило: меньшие проценты выплачиваются не только с тех доходов, которые были получены на момент выплаты большей части бонуса, но и с новых, которые поступят через один и два года. Так сумма бонуса будет даже больше (если от проекта будут доходы), чем тогда, когда он выплачивается целиком. Оптимально разделять бонус на три части на три года в таком процентном отношении – 80/10/10.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Разработайте опционную программу. Если компания непубличная – фантомную

В таком случае бонус топ-менеджера привязывается к финансовым показателям компании не напрямую, а опосредованно, через рыночную стоимость ее акций.

Опцион – это право приобрести в будущем в определенную дату некоторое количество акций компании. Причем по фиксированной цене, которая оговорена заранее. Чаще всего срок действия опционной программы составляет от полутора до четырех лет. К этому моменту рыночная стоимость акций может подрасти и оказаться намного выше, чем предусмотрено опционом. То есть участник программы сможет сразу же с выгодой продать его на бирже. Если же окажется, что к моменту окончания программы рыночная стоимость акций снизится и исполнять опцион будет невыгодно, то топ-менеджер и не станет этого делать, ничего не заработав. В чистом виде этот способ мотивации можно применять только в публичных компаниях.

Мотивация для топ-менеджеров

Пример

В «Ростелекоме» опционная программа действует для ключевых сотрудников. Под эту программу зарезервировано около 3,5% акций. Приобрести их по зафиксированной ранее цене в 96,8 рубля за штуку разрешается в два этапа. Первые 60% опциона можно было исполнить через полтора года после запуска программы. В этот момент обыкновенные акции «Ростелекома» стоили на биржах 160 рублей, то есть почти на 65% дороже льготной цены. Поэтому участникам программы было выгодно выкупить у компании весь причитающийся им пакет. Оставшиеся 40% опциона можно выкупить через три года.

Но как быть, если ваша компания не является публичной, а учредители хотят ввести опционную программу? Посоветуйте им использовать фантомные опционы. Их принцип действия такой же, как у обычных опционов, только топ-менеджеру не предлагается выкупать реальный пакет ценных бумаг. Вместо этого ему сразу же выплачивается разница между ценой этого пакета в момент запуска программы и в момент ее окончания. Разумеется, если компания за это время не подорожает, то топ-менеджер ничего не получит. Поскольку рыночная оценка акций в данном случае отсутствует, их справедливая стоимость должна рассчитываться по специальной методике, описанной в правилах опционной программы. Чтобы удерживать топ-менеджера от ухода в другую компанию, включите в условия опционной программы оговорку: выкупить акции топ-менеджер может только в том случае, если в момент исполнения опциона он продолжает работать в вашей компании.

Кроме того, запретите топ-менеджеру продавать акции компании в течение первых двух-трех лет. Если разрешить ему избавиться от выданных ему акций в ближайшей перспективе, то не исключено, что он будет заинтересован нарастить стоимость компании как можно быстрее (чтобы выгоднее продать акции). Его мотивация будет короткой.

Если компания непубличная, условьтесь, что свои акции топ-менеджер может продать самим же учредителям

Во-первых, продать их другим лицам трудно – проблематично найти покупателя, неизвестна справедливая стоимость акций. К тому же многие учредители просто не готовы видеть среди своих партнеров посторонних людей, которые могут выкупить пакет у топа. Поэтому заранее договоритесь: если он пожелает продать акции, то предложит самим же учредителям. А они в свою очередь обязаны будут их выкупить, причем по справедливой цене, рассчитанной по специальной методике.

В публичных компаниях этого делать не придется. Их акции выставляются на торги на бирже и имеют рыночную цену.

Можно не платить бонус от прибыли компании, а внедрить LTIP – долгосрочное стимулирование

Такой вид денежной мотивации высших руководителей компаний активно используется за рубежом. Аббревиатура образована от английских слов Long Term Incentive Plan, что в переводе на русский означает «долгосрочный план стимулирования», но в деловом обороте в России укоренилось несколько иное сочетание слов – долгосрочный план получения вознаграждения (ДППВ).

LTIP имеет два существенных отличия от бонуса, исчисляемого от прибыли компании. Во-первых, бонус привязывается к цене акций компании. Не важно, котируются они на бирже или нет. Во-вторых, хотя бонус начисляется каждый год в зависимости от акционерной стоимости компании, воспользоваться деньгами генеральный директор может только через два-три года работы в компании. И то снять не всю сумму, а лишь одну треть или половину (размер устанавливает собственник компании). Именно это и стимулирует руководителя компании формировать долгосрочную программу увеличения акционерной стоимости компании, работать эффективно долгое время, а также удерживает его в компании, побуждает работать по крайней мере дольше трех лет (вариант расчета LTIP-вознаграждения смотрите в таблице 2 ниже).

Мотивация для топ-менеджеров

Но как именно можно рассчитывать бонус по системе LTIP? Есть три способа.

Показатель 1. Total Shareholder Returns (TSR) – совокупный доход акционеров компании. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%), где:
SP1 – цена акции в конце периода;
SP0 – цена акции в начале периода;
D – дивиденды, выплаченные в течение периода.

Пример

По данным финансово-экономического отдела компании, в начале 2012 года (по состоянию на 10 января) одна акция компании стоила 8,08 рубля, а в конце года (по состоянию на 28 декабря) – 7,48 рубля. За одну акцию акционерам были выплачены дивиденды в размере 40 копеек. Таким образом,

TSR = ((8,08 – 7,48 + 0,4) / 7,48) x 100 (%) = 13%.

Рекомендуем установить для TSR вес в системе других показателей, по которым в совокупности компания будет рассчитывать вознаграждение гендиректору, не считать только по нему одному.

Показатель 2. Earnings per Share (EPS) – прибыль компании в расчете на одну акцию. Этот показатель красноречиво демонстрирует, насколько успешно компания работала в течение отчетного периода (как правило, это год).

Рассчитывается этот показатель по формуле:

EPS=(IN –DP)/SA, где:
IN – нераспределенная прибыль отчетного периода;
DP – дивиденды по привилегированным акциям, начисленные за отчетный период;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций, находившихся в обращении в отчетный период.

Пример

Нераспределенная прибыль в компании по итогам года составила 450 млн рублей. По привилегированным акциям начислено дивидендов на сумму 60 млн рублей. А средневзвешенное число обыкновенных акций, находящихся в обращении, – 9 млн штук. Таким образом, прибыль компании в расчете на одну акцию составила 43,33 рубля ((450 млн руб. – 60 млн руб): 9 млн штук). Так как акционеры владеют крупными пакетами акций, дивиденды будут значительными.

В случае с EPS важно, чтобы показатель был положительный, а не со знаком минус. Если так и есть, то можете начислять бонус. В каком размере – должны определить собственники. Для удобства установите вес этого показателя в общей системе начисления бонуса топ-менеджеру. По сложившейся практике, EPS занимает одну из самых весомых позиций в расчете бонуса – от 0,3 до 0,5 (в сумме вес всех показателей равен единице).

Показатель 3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Это наличные средства, которыми располагает компания после того, как потратилась на расширение базы активов (скажем, на покупку или обмен с доплатой). Чтобы рассчитать его, используется формула:

FCF = NCF – CapEx, где: NCF – чистый денежный поток; CapEx – капитальные расходы.

Величина капитальных расходов указывается отдельной графой в разделе «Инвестиционная деятельность» отчета о движении денежных средств. А чистый денежный поток является, по сути, суммой всех показателей раздела «Операционная деятельность». В этом разделе амортизационные отчисления указываются как плюс, а увеличение дебиторской задолженности – как минус. Детальный пример расчета FCF смотрите в таблице 3.

Мотивация для топ-менеджеров

Чтобы топ-менеджер не боялся ошибиться, застрахуйте его риски

Такой вид страхования называется Directors and officers liability insurance (D&O), его активно предлагают российские страховые компании. Компенсационный пакет может включать такие риски, как:

  • отсутствие должной осмотрительности, когда принималось решение;
  • ошибочное или дезориентирующее заявление;
  • неверная информация, непреднамеренно указанная в проспекте эмиссий;
  • ошибки в ходе сделок слияния и поглощения;
  • непреднамеренное нарушение антимонопольного законодательства;
  • нарушение трудового законодательства.

Можно включать в страховку столько рисков, сколько желаете, но, разумеется, это отразится на ее цене.

Делайте дополнительные пенсионные отчисления – покажите, что заботитесь о будущем топ-менеджера

Откройте на имя управленца счет в государственном или негосударственном пенсионном фонде. Пусть компания перечисляет туда суммы, более высокие, чем пенсионные взносы, начисляемые на зарплату сотрудника. Так компания, во-первых, покажет, что заботится о топ-менеджере, а во-вторых, фактически использу-ет инструмент удержания – если топ уволится, компания перестанет обеспечивать ему безбедную пенсию. Озвучьте управленцу, какую сумму компания будет отчислять на его будущую пенсию, и подберите достойный фонд.

Пример

В компании McDonalds служба по управлению персоналом раз в год просит всех руководителей заполнить анкеты, в которых есть утверждения о бонусах и льготах в компании. Руководителю нужно оценить по десятибалльной шкале, насколько он ценит ту или иную льготу. Что же это за привилегии? Возможность учиться и повышать свою квалификацию, карьерный рост, бонусы по итогам работы, частичное погашение компанией ипотечного кредита сотрудника и добровольные отчисления компании в пенсионный фонд. Так вот, данный опрос показывает, что большая часть руководителей в этой компании выше всего ценит то, что компания делает отчисления в пенсионный фонд, а также стабильно помогает оплачивать ипотечный кредит.

«Золотой парашют» – только на случай, если гендиректору придется уволиться в связи с реорганизацией

За рубежом и в крупнейших российских компаниях сложилась практика, по которой размер «золотого парашюта» (пособия, выплачиваемого при увольнении) примерно равен трем годовым окладам топ-менеджера. Свою мотивирующую функцию «золотой парашют» выполняет, если владельцы компании готовят ее к продаже либо проводят реорганизацию, в результате которой топ-менеджер может лишиться своего места.

Владельцы бизнесов всегда с подозрением относятся к топменеджерам, которым предыдущие работодатели указали на дверь. То есть возникает конфликт интересов: учредителям нужно, чтобы гендиректор помог им подготовить компанию к продаже, а ему самому выгодно сорвать эти процессы, чтобы сохранить свое место, доходы и репутацию.

Именно в таких ситуациях и помогает «золотой парашют». Перспектива получить при увольнении высокую денежную компенсацию заставляет топа по-иному относиться к грядущей потере работы и спокойно выполнять поручения учредителей, не устраивая саботажа. Поэтому объясните учредителям, что целесообразно предусмотреть «золотой парашют» в трудовом договоре с топ-менеджером, если есть вероятность, что компания будет продана или реструктуризирована и ему предстоит в этом участвовать.

Пример

«Золотые парашюты» были предусмотрены для руководителей всех компаний, входивших в РАО «ЕЭС России». Это помогло почти безболезненно провести реформу холдинга, в ходе которой полностью изменилась его организационная структура и многие генеральные директоры лишились своих рабочих мест.

Если базовый бонус топменеджера слишком высок, это вредит компании

К такому выводу пришел профессор университета Пердью (США) Хусейн ГУЛЕН. Он проанализировал финансовые показатели компаний, которые выплачивали генеральным директорам самые щедрые бонусы в своих отраслях. Как выяснилось, уже на следующий год после их выплаты эти компании работали в среднем на 5% хуже других представителей отрасли, у которых бонусы не были аномально высокими. А через пять лет нежадные компании отставали от других, менее щедрых, уже на 14%. Может быть, потому, что генеральные директоры понимали, что бонус им больше уже никогда не поднимут?

Как лучше мотивировать, зависит от того, что топ-менеджеру важнее: стабильность или драйв

Если топ-менеджеру важнее ощущать драйв в работе, то посоветуйте учредителям поручить ему масштабный проект, связанный с развитием бизнеса. Пример: руководителю одной финансовой компании, обладающей большой региональной сетью, ее владельцы поручили внедрить новую общекорпоративную информационную систему. Эта задача очень сложная, поскольку нужно, во-первых, заново выстроить целый ряд бизнес-процессов, а во-вторых, принимать жесткие кадровые решения и расставаться с членами своей команды. Стремление выполнить проект оказалось сильнее вполне естественного желания удержать в компании своих ближайших соратников. Если же для гендиректора важны не столько вызовы в работе, сколько социальная защищенность, то мотивируйте его, к примеру, хорошей программой ДМС, позволяющей получать медицинскую помощь в престижной западной клинике.

Свяжите программу мотивации с мечтой топ-менеджера о дорогостоящей покупке

Эта мечта должна быть реалистичной и в принципе достижимой в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Скажем, покупка квартиры в престижном районе Москвы, новой яхты, картины известного на весь мир художника или другого предмета роскоши. Пропишите в трудовом договоре или приложении к нему, что если топ-менеджер сможет достичь выдающихся успехов в работе, то ему будет выдана премия в том размере, который позволяет реализовать его давнюю мечту. Но независимо от того, каким будет бонус, базовая зарплата топа тоже должна быть достаточно большой. К сожалению, многие владельцы бизнесов стараются ее уменьшить до минимума, делая основной упор на премиальную часть вознаграждения. Такой подход в корне неверен и способен оттолкнуть от компании профессиональных управленцев.

Выражайте признание топ-менеджеру за работу и заслуги

Многие учредители считают, что если лишний раз похвалить топ-менеджера, то он подумает, что пришло время почивать на лаврах, и тут же расслабится. Но это ошибочное мнение! Как и любому человеку, топу важно ощущать, что его работу ценят и что его достижения не остаются без внимания. И важно это независимо от того, какой бонус ему пообещать и какой оклад установить. Предупредите об этом учредителей компании, как только они подберут наемного топ-менеджера, и расскажите о различных вариантах того, как его можно морально поощрить: – похвалить в личной беседе или в письме по электронной почте; – поздравить с успехами публично, например на корпоративном мероприятии; – расширить соцпакет, предусмотреть дополнительные льготы; – увеличить объем полномочий, сделать членом Совета директоров.

Оплачивайте мероприятия, необходимые для расширения связей и повышения адреналина Включите в бонусную программу топ-менеджера посещение статусных семинаров, выездных тренингов, закрытых мастер-классов, международных конференций и выставок. В рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам. Не забывайте и о традиционных льготах, таких, как ДМС, личный автомобиль, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: в случае форс-мажорных ситуаций (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи) ему будет оказана поддержка.

Размер «золотого парашюта» зависит от обстоятельств увольнения

Во-первых, важно, как долго гендиректор пребывает в должности. Во-вторых, имеет значение, с какой формулировкой происходит увольнение. В полном объеме «золотой парашют» должен выплачиваться, если глава компании отработал на своей должности хотя бы один полный год. В противном случае его размер уменьшается. Также имеет смысл уменьшать бонус (или не выплачивать вовсе) в случаях, когда гендиректор покидает компанию по собственному желанию, например, уходя к другому работодателю. Обговорите все эти нюансы с учредителями и с их одобрения пропишите в трудовом договоре, заключаемом с генеральным директором.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль