Как удерживать талантливых сотрудников

4444
Если нельзя дать всем повышение, развивайте и обучайте их, поручайте сложные проекты.

О чем расскажет Вам эта статья: как добиться, чтобы руководители подразделений выявляли и развивали талантливых сотрудников, а не скрывали их; зачем регулярно проводить оценку ценных кадров, включенных в пул талантов; для чего и как составлять планы индивидуального развития; как и какой работой загружать таланты, чтобы у них не появлялось соблазна покинуть компанию.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Как удерживать талантливых сотрудников

Положение о кадровой политике

Положение о кадровой политике

Положение о формировании и подготовке кадрового резерва

Преимущества и недостатки систем оплаты труда

Положение об оплате труда в организации

Таблицы и схемы: какие плюсы получает компания и сами перспективные сотрудники, если их включают в рабочие группы и поручают реализовать проекты; шесть проективных вопросов, с помощью которых Вы определите, что сильнее всего мотивирует конкретного ценного специалиста.

Практически все зависит от того, заинтересованы ли руководители всех уровней в том, чтобы выявлять и развивать ценных сотрудников. Их еще называют талантами, понимая под этим то, что такие сотрудники способны работать эффективнее других (возможно, они склонны к той работе, которую выполняют, находятся на своем месте). Но, к сожалению, такой заинтересованности нет. Руководители часто боятся, что талантливых сотрудников заберут из подразделения либо назначат на их должность, а самих руководителей при этом с поста снимут. При таком подходе развивать и мотивировать таланты сложно. Если не сказать, что невозможно.

Чтобы преодолеть сопротивление руководителей подразделений, применяйте и убеждение, и мягкое принуждение (ведь Вы действуете в интересах компании и бизнеса, а не по собственной прихоти). Во-первых, объясняйте, что вся работа с талантами проводится для того, чтобы удержать их в компании. Иначе они все равно уйдут – даже если руководитель не афиширует ценного сотрудника и не даст его забрать из своего подразделения. Во-вторых, подчеркивайте, что в любом подразделении должны быть такие работники, которые могут подстраховать руководителя и в его отсутствие заместить его. В-третьих, любой управленец, который мечтает о дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, должен подготовить себе преемника.

Заинтересуйте руководителей подразделений в развитии талантов. Введите KPI «Подготовка дублера/преемника»

В компании General Electric, к примеру, одна из обязанностей руководителей – воспитать себе преемника. В корпоративных правилах прямо написано, что управленцы должны создавать для преемников условия, в которых те могут развиваться, проявить свой профессионализм и лидерские качества, а также показать лояльность работодателю. В некоторых компаниях подготовка преемника включена в оценку руководителя – является одним из KPI.


Пример

1. В компании «Уралсиб» есть правило: каждый руководитель должен подготовить себе дублера, для которого является наставником. Когда руководитель отсутствует (уходит в отпуск, болеет или увольняется), дублер его подменяет, закрепляя на практике знания по менеджменту, полученные на занятиях в корпоративном университете. Таким образом, дублер проходит стажировку в своем же отделе.

2. В «Вымпелкоме» в начале каждого года собирается высшее руководство компании и составляет список управленческих должностей, по которым надо подготовить преемников (приблизительно 15 позиций). Для сотрудников, занимающих такие должности, подготовка преемника становится одним из KPI. Составляя такой список, первые лица компании руководствуются статистикой продвижения сотрудников в предыдущие годы и на ее основе строят прогнозы о том, сколько новых управленческих позиций станут вакантными.


Проводите промежуточную оценку тех, кто включен в пул талантов

Сам факт, что такая оценка проводится, вызовет у сотрудников ощущение, что о них помнят и ими занимаются, а не просто включили в пул талантов и забыли про них. Разработайте задания, используйте самые разные формы проверки знаний и навыков – моделируйте различные бизнес-ситуации, проводите интересные бизнес-игры, разработайте кейсы и просите сотрудников их решить.


Пример

В банке «УРАЛСИБ» для талантов разработали интересную схему оценки, которая состоит из двух заданий. Первое задание – сделать презентацию. В ней надо описать, как работает подразделение, в котором трудится сотрудник с высоким потенциалом, проанализировать эту работу, сделать выводы, предложить что-то для ее улучшения. Второе задание – участвовать в управленческом поединке. Он проходит так. Сначала сотруднику формулируют какую-либо проблему или конфликтную ситуацию (как в бизнес-кейсе). К примеру: в числе клиентов фирмы крупные компании, но они конкурируют друг с другом, и каждый требует себе особых эксклюзивных условий сотрудничества. Терять ни одного клиента не хочется. Как быть? Талант  должен обдумать ситуацию, найти способы решения. Но и это еще не все. Ему предстоит участвовать в поединке: кто-то будет играть роль, к примеру, одного из клиентов, а талант должен исполнить роль представителя фирмыпоставщика. Или наоборот. Но идя на поединок, талантливый сотрудник не знает, в какой именно роли он выступит. Поэтому должен продумать сценарий поведения каждой из сторон. Сам поединок длится 10 минут. Оценивает поведение сотрудника специальная комиссия, в которую входят HR, руководитель компании или его заместитель, руководители подразделений и эксперты компании.


Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Стремитесь делать работу талантов разнообразной, сложной и привлекательной

Если работа скучна и однообразна, к тому же не происходит ротации*, таланты заскучают и покинут компанию. Поэтому следитем, чтобы руководители подразделений стремились поручать ценным работникам сложные и интересные задания. Например, в «ИНТЕР РАО ЕЭС» таланты внедряют IT-технологии в бизнеспроцессы, играют ведущую роль в модернизации производства, реализуют передовые проекты, требующие особых навыков. Это создает у ценных сотрудников ощущение востребованности, они понимают, что могут реализовать себя в компании.

Как удерживать талантливых сотрудников

Создавайте из ценных сотрудников рабочие группы и ставьте перед ними задачи особой важности

Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлекайте человека в интересные и сложные проекты, давайте поручения, которые бы заставляли думать и искать решения. Словом, делать что-то такое, что отличается от обычной монотонной работы. У самого сотрудника возникнет ощущение, что он нужен компании, что у него особый статус и положение. Иными словами, сотрудник строит так называемую горизонтальную карьеру – работает в смежных сферах, в новых развивающихся направлениях бизнеса. Возможно, появятся основания и материально поощрить его, скажем, выплатить премию за успешную реализацию проекта. Какие преимущества получает и работодатель, и работник, создавая рабочие группы, смотрите в таблице на странице слева.

Наделяйте человека статусом эксперта, который участвует в принятии решений

Ценные сотрудники, ставшие экспертами, приближены к руководству, они участвуют в обсуждении проектов, принимают решения на совещаниях. Конечно, эта работа требует ответственности. Но сотрудники-эксперты ощущают свою важность, так как определяют, по сути, судьбу компании. На другом предприятии, если они туда перейдут, вряд ли сразу получат такое же доверие и уважение, как в родной компании. А значит, хорошо подумают, прежде чем совершить такой шаг.

Поощряйте новые идеи и изыскивайте возможности их реализовать

Если сотрудники предлагают идеи по улучшению производства и/или бизнес-процессов, а работодатель не в состоянии ни одну из них реализовать, о компании сложится представление как о недостаточно профессиональной, негибкой и неразвивающейся. У ценных кадров появится скептическое отношение к работодателю.


Пример

В компании «Сатурн» реализуются проекты «бережливого производства». В рамках этих проектов сотрудники подразделений выдвигают предложения по улучшению деятельности объединения и сокращению потерь. Как правило, авторами предложений являются технологи, плановики, мастера, иногда и рабочие. Проекты работают, так как сотрудники знают, что их идеи не положат под сукно, а рассмотрят и самые перспективные внедрят. Таких примеров немало. Причем каждое реализованное предложение мотивирует не только его автора, но и тех, кто с ним работает. Они видят: хорошая идея воплощена, желание сотрудников улучшить производственные процессы востребовано.


Составляйте индивидуальные планы развития и обучения талантливых сотрудников

Конечно, слово «индивидуальный» немного условное. Полностью индивидуальный план от начала до конца и для каждого сотрудника составить невозможно. Поступите так. Разделите всех сотрудников, у которых Вы выявили высокий потенциал и которые достойны войти в пул талантов, на группы в зависимости от того, как долго надо развивать сотрудника до нужного уровня (для конкретной позиции или для участия в проектах). Достаточно трех-четырех групп. Для каждой поручите менеджеру по обучению и специалисту по мотивации разработать типовой базовый план развития и обучения, обозначить компетенции, которыми должны обладать представители каждой из групп.


Пример

В компании «МТС» всех сотрудников с потенциалом роста разделяют на группы в зависимости от того, через какое время они будут готовы к карьерному шагу. Получилось три группы – через полгода, год и через полтора года. У каждой группы – свой план развития. Например, для тех, кто входит в первую группу, предусмотрены менторинг от первых лиц компании, индивидуальное HR-сопровождение, участие в профессиональных конференциях в роли спикера. Таланты, которые смогут занять более высокую должность не раньше чем через год, должны пройти обучение в «Академии успеха», тренинги с включенными в их программу бизнес-играми, а также стажировку в других подразделениях компании. Для включенных в третью группу сотрудников разработаны программы обучения управленческим навыкам и стратегическому мышлению, а также развитию лидерского потенциала.


Но относитесь к базовой программе развития и обучения лишь как к основе. Позвольте сотруднику при необходимости внести в нее дополнения или коррективы, исходя из его индивидуальных особенностей, уровня развития его профессиональных и личностных качеств.


Пример

В «Ростелекоме» талантливый работник вправе исключить из своей программы развития командировки или стажировки, если они нежелательны по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам (предположим, у сотрудницы родился ребенок или человеку надо ухаживать за своими больными родителями). Кроме того, если и сам талантливый сотрудник, и его руководитель считают, скажем, что надо поработать над навыками общения, то в план развития можно внести дополнительные тренинги по улучшению коммуникационных компетенций.


Разумеется, обучение должно быть полезным и прикладным – таким, чтобы полученные знания таланты могли применять на практике, а также статусным. Некоторые компании создают свои корпоративные университеты (подбирают тренеров из специалистов компании, составляют программы развития и обучения), другие обучают талантов совместно с вузами и вручают сертификаты этих вузов своим сотрудникам. К примеру, «МТС» учит менеджеров владеть инструментами управления инновациями в бизнесе на базе магистратуры и Высшей школы управления инновациями МГУ им. М. В. ЛОМОНОСОВА. Компания «КРОК» организовала вместе с преподавателями Высшей школы экономики мини-МВА для своих талантов.

Проводите тестирование и результаты направляйте ценным сотрудникам

Делайте это после каждого этапа обучения. Пусть ценные сотрудники видят, что они сделали правильно, а в чем ошиблись. Есть компании, в которых оценочная комиссия после оценки (как после первоначальной, так и после промежуточных) составляет консолидированный отчет и рассылает талантливым сотрудникам. Предоставьте им возможность задать любые вопросы и уточнить, как сформирована оценка, что и как засчитывалось в плюс, а что в минус. Сотрудник должен представлять, что ему необходимо сделать, чтобы развиваться в нужном направлении. Тогда и у Вас, и у него будет единое представление, готов ли талант к продвижению. Словом, получайте обратную связь от талантов и давайте ее им.

Организуйте и оплачивайте обучение и стажировки за границей

Это тоже довольно эффективный способ мотивации ценных сотрудников, так как он позволяет и узнать много нового, и сменить обстановку, побывать в другой стране.


Пример

В конце прошлого года из Франции вернулся специалист компании «Сатурн» после стажировки. В контракте с ним отдельной строкой было прописано, что на время стажировки сохраняется его высокооплачиваемое рабочее место. Членов семьи и друзей, которые навещали «студента» в Тулузе, специалисты по управлению персоналом просили передавать, что на Родине его очень ждут. Более того, для него подготовлен «сюрприз»: в феврале этого года он был назначен на пост руководителя совместного российскофранцузского предприятия. И теперь он сможет на практике реализовать то, чему учился в Тулузе.


Развивайте программу корпоративного жилья (если позволяет финансовое состояние)

Если компания сможет решить эту главную жизненную проблему не только москвичей, но и всех жителей России, это станет одним из самых сильных мотиваторов. А льготные условия, на которых предоставляется жилье (к примеру, возможность оплатить лишь 50% или 70% от рыночной стоимости квартиры и не сразу, а в рассрочку на много лет), сделают ценных сотрудников лояльными компании на долгие годы.


Пример

Научно-производственное объединение «Сатурн» предоставило жилье ценным сотрудникам на льготных условиях. Сейчас квартиры находятся у предприятия в залоге, но за 10–15 лет специалисты могут выкупить жилплощадь. Сколько платить, четко определено. Льготная цена за квадратный метр зафиксирована и составляет 35 000 рублей (коэффициент 0,5 к рынку жилья в Ярославле, где находится объединение). Никакого первоначального взноса не требуется. Ни в одном банке люди не смогут найти ипотеку на таких выгодных условиях. Поэтому научно-производственное объединение выступает привлекательным работодателем не только для местных специалистов, но и для жителей Санкт-Петербурга, Москвы, Перми, Уфы, а также граждан Украины.


Сколько платить ценным сотрудникам – ниже или выше средней зарплаты по рынку?

Такие сотрудники должны получать доход, который сопоставим с верхней границей показателей на рынке труда либо даже превышающий ее. Конечно, имеются в виду показатели зарплат для аналогичных специалистов на подобных должностях и в той же отрасли, в которой работает ваша компания. Регулярно изучайте результаты исследований по уровням зарплат. Если видите, что оплата труда растет, корректируйте оклады и премии, которые выплачиваются у вас талантливым сотрудникам. Но только не ориентируйтесь на средние показатели, а ищите данные о верхних показателях. Решение о повышении зарплаты выносите на комитет по талантам, в который входят первые лица компании и топ-менеджеры.


Совет

Не бойтесь поощрять сотрудников «авансом», то есть не только за то, что сотрудник уже сделал. Оплачивая обучение, помогая в покупке жилья, Вы как бы оказываете человеку кредит доверия и даете время и возможность отработать полученные льготы. Сотрудник поймет, что нужно всегда работать хорошо. Тогда он вернет «аванс» и сможет рассчитывать на другие бонусы.


Узнайте, каковы индивидуальные мотиваторы сотрудника. Задайте шесть вопросов

Думать о том, как мотивировать сотрудника, желательно уже в тот момент, когда принимаете человека в компанию. Воспользуйтесь простым тестом, который состоит из пяти-шести проективных вопросов. Попросите соискателя отвечать (писать на листе бумаги) первое, что приходит ему в голову. Вот эти вопросы:

1. Что Вам больше всего нравилось на последнем месте работы?
2. Почему люди меняют работу?
3. Что побуждает людей эффективно работать?
4. Что значит сделать карьеру в... (маркетинге, продажах, финансовой сфере и тому подобном)?
5. Каким должен быть хороший подчиненный?
6. Руководитель в командировке (отпуске), люди работают хорошо. Почему?

Первые два вопроса дадут представление о том, почему же сотрудник ушел с последнего места работы (реальная причина); вторые два – о том, что действительно мотивирует человека; оставшиеся – о том, как он относится к работе. Информация об индивидуальных мотиваторах поможет удерживать в компании наиболее ценных специалистов.

Спросите у таланта: «Чего он хочет добиться?»
Кто и каким проектом займется, решайте гласно и сообща

На этот вопрос – «Что Вы хотите достичь в компании?» – не так-то просто дать определенный ответ. Сотрудник должен сам сформулировать свои цели. Если он это сделал, вместе с ним поработайте над тем, как можно этих целей достичь. Благодаря такому подходу работники с высоким потенциалом увидят, куда и как движутся, как влияют на развитие событий. Людям, как правило, становится интересно работать. А чтобы не было обид на то, что кому-то не доверили тот или иной проект, распределяйте проекты открыто, в процессе обсуждения на общем совещании. Решение принимайте коллегиально. Благодаря этому в компании сложится здоровая атмосфера, сотрудники станут получать удовольствие от работы друг с другом и будут готовы сделать многое, чтобы компания развивалась.

Принцип Парето: программа по удержанию ценных сотрудников обязательна!

Применительно к сотрудникам этот принцип может звучать так: «20% сотрудников обеспечивают 80% результата». Именно лучшие, ценные сотрудники составляют эти 20%. Поэтому в интересах компании сохранить их. Ведь они обеспечивают бизнес-результат. Необходимо выделять перспективных сотрудников и удерживать их. Не стремитесь угодить всем. Разрабатывайте долгосрочную программу по удержанию лучших и настойчиво реализуйте ее.

* Как ротацию превратить в инструмент мотивации сотрудников

Читайте также по теме:

Управление талантами: как найти и удержать

«Чтобы не впадать в панику, когда уходит ключевой сотрудник, разработайте и реализуйте программу развития талантов»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль