Премирование как способ мотивации персонала

4123
Краткосрочное премирование уравновесьте долгосрочным. Сотрудники перестанут думать: главное выполнить план сейчас, а что потом – неважно.

О чем Вам расскажет эта статья: как корректно ввести в компании программу долгосрочного премирования, чтобы она действительно мотивировала сотрудников достигать цели в перспективе; как правильно разработать KPI; зачем, почему и как устанавливать предельный размер премии за долгосрочную работу; каким может быть этот размер, если речь идет о топ-менеджерах; как быть, если сотрудники сработали хорошо, но нужного результата не достигли по независящим от них причинам?

Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышающие и понижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рассчитывая премию.

Если в компании есть только текущие планы и краткосрочное премирование – STI (Short-term Incentive), то сотрудники действительно начинают рассуждать так: главное – выполнить план любой ценой и получить премию, невзирая на то, что такой подход может негативно сказаться на работе и репутации компании в будущем. Если же ввести еще и долгосрочное премирование – LTI (Long-term Incentive), то можно заставить сотрудников иначе посмотреть на свои задачи и побудить их заботиться не только о том, чтобы выполнить текущий план, но и думать о будущем, оценивать, не проявится ли в перспективе негатив от сегодняшних действий.

Пример

Руководство мясо-молочного комбината решило увеличить долю своей продукции на рынке на 17 %. Поэтому начальнику производства и коммерческому директору поставили задачу: за полгода нарастить объемы производства и продаж. За рост – ежемесячные премии. Это сработало: продукция продавалась все активнее, доходы росли. Но через три квартала вдруг стали падать. И дело не в том, что руководители привыкли к премиям. Как оказалось, проблема гораздо серьезнее. Стремясь увеличить сбыт продукции, менеджеры реализовывали продукцию кому угодно, не оценивая дистрибьюторов и не думая, обеспечат ли они правильное хранение во время транспортировки. В результате до прилавков магазинов товары доходили порой в таком качестве, которое оставляло желать лучшего. Со временем потребители перестали покупать товары, торговые точки отказались от них, не стали делать закупки и дистрибьюторы. И объемы продаж, и прибыль у мясо-молочного комбината стали падать.

Составьте списки сотрудников, для которых разработаете и внедрите долгосрочное премирование

Конечно, прежде всего это высший менеджмент во главе с гендиректором. Но не только. В список можно также включить и некоторых руководителей среднего звена, и даже квалифицированных специалистов, на которых завязаны важные корпоративные процессы. Число сотрудников, получающих долгосрочные премии, должно зависеть и от размера компании, и от количества ключевых кадров.

Пример

Когда одна из высокотехнологичных компаний готовилась к проведению IPO, для сотрудников была разработана программа долгосрочного премирования. Она распространялась примерно на 270 человек – как менеджеров, так и ключевых специалистов. Всего – 10 % от штатной численности персонала. Все они получили право выкупить акции компании в момент IPO по льготной цене, которая была зафиксирована заранее. Став владельцами акций, сотрудники сразу же стали работать с полной отдачей, чтобы подготовить компанию к размещению акций и чтобы инвесторы оценили бизнес как можно дороже. Эта цель была полностью достигнута. Во время IPO акции пользовались очень высоким спросом. А сотрудники, выкупившие акции по льготной цене, могли сразу же продать их на бирже примерно в семь раз дороже.

Не ставьте размер премий в зависимость от одного достижения. Может возникнуть перекос в работе

Если Вы установите лишь один показатель, к примеру, повышение продаж, и будете выплачивать премию только за это, то продажи повысятся. Но не исключено, что появятся потери по другим показателям: качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Пример

Когда на завод пришел новый коммерческий директор, то ему сразу сказали, что главные критерии для оценки его работы – рост продаж и количества потребителей/клиентов. Но HR-директор объяснил генеральному директору: если установить только эти два KPI, получится, что новый коммерческий директор волен добиваться роста продаж и количества потребителей любой ценой, не думая о затратах. Поэтому HR-директор порекомендовал установить для нового топ-менеджера еще три ключевых показателя эффективности: затраты на привлечение одного клиента, средний счет одного клиента и доход от роста продаж в соотношении с затратами. Гендиректор поддержал эту идею. Через шесть месяцев подвели итоги: взрыва в объеме продаж не было. Они выросли, но не сильно – на 7 %. Приблизительно на столько же увеличилось число потребителей. Однако доходы выросли заметнее –  на 10 %. В том числе и потому, что коммерческий директор, оценивая свои KPI в совокупности, не допускал больших затрат, когда повышал продажи и находил новых потребителей.

Поэтому для каждого вида премирования – и краткосрочного, и долгосрочного – составьте список KPI (не больше, чем 5 + 2) и увяжите размер вознаграждения с ними.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Чтобы точно знать, какие KPI установить, переведите цели собственников бизнеса в цифры для каждого сотрудника

Предположим, собственник заявил: «Через два года мы должны стать первыми на рынке в нашем регионе». Каждый сотрудник, участвующий в STI и LTI-планировании, должен понимать, что конкретно он должен делать, чтобы компания стала лидером на рынке, – какие показатели и насколько увеличить либо ничего не увеличивать, а уделить внимание качеству работы.

Владелец сети ресторанов быстрого питания нанял консультанта, чтобы он создал в компании эффективную систему компенсаций и льгот. Консультант попросил владельца обозначить, какими он видит перспективы сети ресторанов. Это требовалось знать, чтобы грамотно разработать систему долгосрочного планирования. Собственник заявил, что ему не хотелось бы продолжать работать в России и он намеревается продать компанию за максимальные деньги. Тогда консультант, подумав, предложил ввести такую схему премирования на три года, которая увязана с ростом показателя EBITDA (на него часто ориентируются покупатели бизнеса, но он широко используется и в других ситуациях). Разумеется, консультант не раскрывал менеджерам, почему акцент сделан именно на таком показателе. За три следующих года показатель вырос на 70 % и собственник выгодно заключил сделку купли-продажи бизнеса.

Какие задачи (KPI) приоритетны, покажите, присвоив им вес. Как только задача решена, меняйте ее вес

Благодаря весу показателей сотрудник будет понимать, какой из них более важен, а какой менее, правильно выстроит для себя приоритеты. В зависимости от того, какую задачу в данный период времени требуется решить в первую очередь, распределяйте вес – чем актуальнее задача, тем он выше.

Пример

На производственном комбинате в последние пять лет усиленно боролись с браком и уже достигли определенных результатов. Поэтому борьба за снижение количества бракованной продукции для комбината уже не так актуальна, хотя по-прежнему имеет значение. Самая важная задача – добиться выполнения плана по объему продукции, а также высокой производительности сотрудников (это отражает такой показатель, как выпуск продукции в денежном выражении на один рубль фонда оплаты труда). Исходя из этого, на 2013 год директору по производству был установлен такой вес для KPI, по которому определяется годовая премия: выполнение плана по объему выпуска продукции – 50 %, выпуск продукции на один рубль ФОТ – 30 %, количество брака – 20 % (см. таблицу 1 ниже).

Премирование как способ мотивации персонала

Установите максимальный размер премии. Больше не платите, даже если KPI перевыполнен

Также установите нижний и средний пределы, при которых выплачивается меньшая, чем базовая, сумма. Например, 100 % – если задача выполнена полностью, 80 % – если наполовину, 60 % – минимум. Если результат ниже, то считайте, что показатель не выполнен вовсе и сотрудник не получает ничего, кроме оклада.

Если же Вам нужна более детальная градация, то разработайте понижающие и повышающие коэффициенты. Коэффициент устанавливайте исходя из того, на сколько процентов выполнен план. Скажем, если на 85 % от значения KPI, то Вы применяете уменьшающий коэффициент – 0,8. Иначе говоря, умножаете базовую сумму премии на 0,8 (другие коэффициенты см. в таблице 2).

Премирование как способ мотивации персонала

Самый высокий процент (скажем, 110 %) хорош тем, что ограничивает верхний предел премии – он будет применяться даже в том случае, если KPI вдруг окажется выполненным на 200–300 %. К примеру, из-за того, что план был занижен либо на рынке случился бум. Ведь в обоих случаях перевыполнение плана не является достижением конкретного сотрудника.

Размер долгосрочной премии должен превышать годовой бонус

Завышать, конечно, ее тоже не стоит. Но и делать символической не нужно. Хотя бы потому, что цели серьезные, и потому, что они являются самыми важными для собственников. На Западе, например, у топ-менеджеров базовый размер LTI может достигать 3–4 годовых оклада. Но, конечно, выплачивается он в том случае, если доходы компании, полученные благодаря работе сотрудников, будут в разы превосходить данную сумму. Например, на канадском химическом гиганте Potash Corp. долгосрочные премии составляют 60 % совокупного вознаграждения топ-менеджеров. Остальное – краткосрочное премирование. Для рядового персонала этот показатель не должен опускаться ниже 8 %.

Увязывайте премию не только со стоимостью акций – не всегда их цена отражает качество работы сотрудника

Так, во время кризиса 2008–2009 годов акции всех отечественных компаний сильно подешевели независимо от того, как эти компании работали. Котировки снижались, а вместе с ними таяли и премии. Поэтому увязывая премии с ценой акций на рынке, введите еще и денежные бонусы за другие долгосрочные цели. Например, за количество новых проектов или за рост числа крупных клиентов и увеличение продаж. Можно разделить премию за долгосрочные цели на несколько составляющих. Есть и еще один вариант: начисляя премии, отталкивайтесь не только от самих котировок акций, но от того, как они выглядят на фоне акций других компаний или же рынка в целом. Такая схема премирования будет более справедливой.

Пример

В канадской компании Potash Corp. трехлетний бонус состоит из двух частей. Для каждой его части предусмотрен свой порядок расчета. Но в обоих случаях используется показатель TSR (Total shareholder return – совокупный доход акционера). Формула этого показателя (прирост стоимости акции за три года + дивиденды, выплаченные за три года) – начальная стоимость акции. Первая часть бонуса привязана к TSR напрямую. То есть чем больший доход получат акционеры за три года, тем выше будет выплата. А вторая часть зависит от того, насколько сильно TSR компании превышает TSR аналогичных компаний (чьи акции входят в биржевой индекс DAX Ag). Таким образом, даже если первая часть бонуса и окажется низкой/нулевой из-за общей негативной ситуации на фондовом рынке, то, по крайней мере, вознаграждение гарантированно будет выплачено, если компания будет работать эффективнее своих конкурентов.

В России и на Западе по-разному понимают, что такое кратко- и долгосрочное премирование

На Западе к краткосрочным (STI) принято относить не только месячные и квартальные премии, но и годовые бонусы. А под долгосрочным премированием (LTI) понимаются бонусы, выплачиваемые по результатам работы за два-три года. Это не удивительно, так как заранее выстраивается стратегия компании на десятки лет. В России же руководство компаний, как правило, не планирует деятельность на такие большие сроки (порой в этом нет смысла из-за непредсказуемости экономики). Если есть план на три – пять лет, это уже замечательно. Поэтому в нашей стране пока распространено в основном краткосрочное премирование. И под ним понимаются только премии за месяц и квартал. Годовой же бонус в российских условиях считается уже инструментом долгосрочного планирования.

Сотрудники привыкают к краткосрочным премиям. Чтобы взбодрить людей, объявите конкурс Нередко уже через несколько месяцев после введения премий они перестают мотивировать сотрудников. Люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. А если не выполняют план и лишаются премии, это только демотивирует. Чтобы интерес к работе не падал и сотрудники выполняли KPI, проведите конкурс на самый лучший результат по определенному ключевому показателю эффективности (тому, который плохо выполняется и надо исправить положение). Объявите, что победитель получит ценный приз. Конкурс внесет элемент состязательности, добавит азарта. Но заранее сообщите коллективу правила – сроки, точки контроля результатов, критерии оценки. И объявите, какой приз (если премия – то ее размер) будет вручен лучшим сотрудникам.

Если результат зависит от состояния экономики, то предусмотрите премию за личные достижения менеджеров

Это необходимо сделать для того, чтобы подстраховать управленцев на тот случай, если вдруг конечный результат, для которого они сделали все, не будет достигнут по независящим от них причинам. Например, до кризиса 2008 года множество российских компаний запланировали провести IPO. Это стало главным KPI для топменеджеров, от него главным образом зависел размер бонуса. Но на фондовом рынке сложилась неблагоприятная ситуация, и многие собственники отказались от своего плана выхода на IPO. Топ-менеджеры остались без премии, хотя полностью подготовили компанию к этому событию. Разумеется, их мотивация и лояльность компании снизились. Чтобы не допустить этого, размер премии увязывайте не только с фактом проведения сделки, но и с финансовыми и производственными показателями, которые необходимо достичь, чтобы она состоялась.

Используйте STI и LTI в комплексе. Тогда сотрудник не будет пренебрегать одними задачами в угоду другим

Если введете только долгосрочное премирование – LTI (Long-term Incentive), сотрудник будет знать, что получит вознаграждение лишь в далекой перспективе, и начнет хуже работать в настоящее время. Если же сотрудник получает бонусы только за решение быстрых задач, то не думает о перспективах и действует порой по принципу «здесь и сейчас» даже во вред им. Поэтому лучше использовать эти два вида премирования одновременно. Тогда они будут уравновешивать друг друга: достигая сиюминутных целей, сотрудник будет учитывать, как это скажется в будущем. Вообще оба вида премирования являются частью такого метода корпоративного управления и мотивации, как МВО (от англ. management by objective – управление по целям).

Шпаргалка. Как изменить систему премирования

Премирование как способ мотивации персонала



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль