Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12

233
Особенности организационной культуры для мотивирующего руководства | Наши действия не должны нарушать права другого | Мы описываем ситуацию: только факты

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 13

Программа вебинара:
  • Мотивирующее руководство и теории мотивации
  • Как выявлять индивидуальные мотиваторы подчиненных
  • Критерии эффективного руководства
  • Особенности организационной культуры для мотивирующего руководства
Расшифровка видео:

Например, ценность определяет тот, кто даёт. То есть тот, кто принимает решение окончательно, тот и определяет ценность. В частности, например, мне, как руководителю очень важно, чтобы этот сотрудник вышел в воскресенье для какой-то дополнительной работы, то, по сути дела, какое вознаграждение он за это попросит, определит сотрудник, если это исключительный сотрудник.

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12 Рис. 1

Если это не исключительная ситуация, а многие бы хотели за это получить преференции, то уже какие преференции за это перевыполнение, уже буду определять я, как руководитель. Здесь ценность может переходить из рук в руки и мы это объясняем и сотрудникам, и руководителям для того, чтобы они могли корректнее вести переговоры.

Имеем право просить до окончательного «нет». Что это значит? Это значит, что, если ты заинтересован в достижении цели проекта, задачи, результата, то ты имеешь право обращаться к тем или иным сотрудникам, коллегам, руководителя и т. Д. столько раз, сколько потребуется для достижения либо твоей цели, либо, когда тебе отказывают в силу объективных причин

Но, как обычно, я звонил и не дозвонился, я спросил, а Вы мне сказали – завтра скажете, а завтра я не подошёл, потому что Вы же сами должны помнить. Вот это мы, как раз, этим правилом снимаем.

Наши действия не должны нарушать права другого

Наконец, мы в рамках мотивирующего руководства жёстко объясняем сотрудникам (жёстко, в плане того, что мы не отступаем от этого правила): наши действия не должны нарушать права другого. То есть, если ты, как руководитель, это не всегда на ура принимается нашими руководителями, какое-то время приходится с этим смиряться.

Если ты, как руководитель, не спланировал время, не верно расставил приоритеты, то сотрудники не должны страдать из-за того, что в пятницу в 6 вечера руководитель вспомнил о задании, которое должен был дать утром в среду и заставить их из-за этого задержаться, потому что, называется, сам виноват, сам и расхлёбывай.

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12 Рис. 2

С другой стороны, такой же эффект мы направляем и в сторону сотрудников. Если сначала это вызывает какие-то обсуждения, недовольство, то с течением времени люди начинают понимать целесообразность этих правил и им становится, по сути дела, удобно по ним жить, потому что это не так непредсказуемо.

Смотрите, мы, естественно, своим сотрудникам задаём алгоритмы общения и в рамках решения каких-то, не обязательно конфликтных, а, вообще, производственных вопросов, мы просим придерживаться следующей схемы ассертивного диалога. Мы учим и сотрудников, и руководителей описывать ситуацию, именно, с точки зрения фактов, с точки зрения я-послания и оценки последствий, ни с точки зрения манипуляций или шантажа, а, именно, как возможность для диалога и выхода на решение проблемы.

Очень важным, на мой взгляд, является возможность использования алгоритмов конструктивного требования и конструктивного отказа. То есть, когда мы говорим о конструктивном требовании очень важно соблюдать следующие шаги.

Мы описываем ситуацию: только факты

В мотивирующем руководстве мы говорим о конструктивности, конструктивных вещах. Мы описываем ситуацию: только факты. Затем, человек, который выставляет конструктивное требование, говорит как ситуация повлияла на него на уровне чувств или обстоятельств.

Затем описывает в формате смарт, то есть в формате постановки цели, что он хочет от человека, от партнёра, с кем он ведёт диалог. После этого, здесь очень важно, сообщает о неизбежных, позитивных и важных последствиях, если партнёр принимает его решение. Только после этого сообщает о неизбежных отрицательных и важных последствиях партнёру, если он не примет решение.

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12 Рис. 3

Мы прорабатываем в процессе тренинга умение классифицировать на неизбежные, позитивные и важные. Что значит неизбежные? Которые точно наступят, если человек примет решение, они точно наступят. Если – не примет решение, тоже точно наступят.

Позитивные либо отрицательные и важные. Почему важные? Важные для данного конкретного человека, потому что, опять-таки, здесь мы возвращаемся на ведущие мотиваторы, чтобы для человека эти последствия были важны, именно, для того, кому это требование выражается.

Наконец, выражается надежда на то, что, вот, мы договоримся, всё будет хорошо и будет продуктивное сотрудничество. Сначала мы это учим делать письменно, а потом эти диалоги зачитывать. Прорабатываем это на управленческих тренингах.

Вот, пожалуй, третий, четвёртый, пятый шаги являются самыми сложными. Понимание того, что сначала сообщается о неизбежных позитивных последствиях, только потом о негативных тоже достигается не сразу, но, поверьте, потом одно удовольствие слушать переговоры коллег между собой.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Схема ассертивного отказа

Наконец, то, чему ещё мы учим мотивирующее руководство – это схема ассертивного отказа. Потому что и руководителям, и сотрудникам приходится отказывать друг другу, коллегам. Не всё, к сожалению, можно выполнить и умение отказать без конфликта – это тоже одно из составляющих внутренней среды, внутреннего мотивирующего руководства.

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #12 Рис. 4

Проговаривается просьба: только факты, после этого, если Вы понимаете, что это отказ, то Вы отказываете сразу – говорите «Нет. Это невозможно» А дальше уже говорите о чувствах по поводу отказа, о логических аргументах, о желании сохранить отношения и даёте встречное предложение, если существует такая реальная потребность.

Здесь тоже очень важно объяснить руководителю, что далеко не всегда нужно давать встречное предложение, только тогда, когда есть какая-то реальная потребность.

Например, если Вы вынуждены отказать своему сотруднику в предоставлении отпуска по графику в силу производственной необходимости, то, проходя по этой схеме, Вы, естественно, в случае реальной потребности этому человеку предлагаете отпуск в какое-то другое время. Если речь идёт о том, что не требует встречного предложения, то мы учим своих руководителей ограничиваться этими пятью шагами.

Читать далее: Часть 13

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 13

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентация (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль