Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов #8

457
Принципы разработки опросников для оценки | Сравнительный анализ по компетенциям и обработка результатов. | Начинаем тренинг с того, что что такое | Проверяют правильность своего понимания ответной реакции других людей

Нелли МАВРИНА, директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 9

Программа вебинара:
  • Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов
  • Модели и этапы проведения оценки
  • Принципы разработки опросников для оценки
  • Обработка данных. Результаты оценки. Информация, полученная в результате оценки
  • Обратная связь: как ее лучше давать по результатам оценки 360 градусов
Иллюстрации к вебинару:

4 сентября 2013 г. вебинар Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов

Вебинар ведет: Нелли МАВРИНА директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

1. Понятие, сущность, цель метода «360 градусов» 2. Преимущества и недостатки метода 3. Условия проведения «оценки 360 градусов» 4. Проведение оценки 5. Составление опросников 6. 6. Обработка данных 7. 7. Результаты оценки 8. 8. Обратная связь

Оценка «360 градусов» – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. Оценка «360 градусов» -получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно общаются и взаимодействуют с оцениваемым.

Профессионального развития сотрудника; Формирования кадрового резерва; Выявления потребности в обучении; Создания планов индивидуального развития; Поиска лидеров и ключевых сотрудников; Оценки рабочих связей и выявления проблем взаимодействия

Всесторонняя и достаточно объективная оценка; Учитывается мнение клиентов ( что редко дают другие методы); Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации; В данный метод входит система обратной связи

Необходимость обеспечивать конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке ( особенно подчиненных)

Цель/задача Получить информацию о компетенции Инструмент Опрос Эксперты Коллеги, руководители, подчиненные, клиенты Что измеряется Конкретное поведение в данной должности в данной компании

Сотрудники должны хорошо знать друг друга; Корпоративная культура компании предполагает высокий уровень доверия; Сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей; Должна быть обеспечена обратная связь

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 8 -12 человек, представляющая следующие категории работников: Руководитель; Подчиненные; Коллеги; Клиенты

Как правило, рассматриваются следующие компетенции: Управленческие навыки; Навыки принятия решений; Умение делегировать полномочия; Лидерство Инициативность; Умение работать в команде; Ответственность; Способность воспринимать инновации; Коммуникативность; Профессионализм

Для каждой должности создается свой опросник и определяются компетенции В анкете, которая используется в рамках метода 360 градусов, следует обязательно пояснять, что означает та или иная формулировка, иначе люди с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному. Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде;

Баллы 1 Негативный уровень: Компетенция у работника в рабочих ситуациях практически не проявляется 2 Ограниченный уровень: Компетенция проявляется далеко не всегда, но работник старается ее развивать 3 Базовый уровень: Компетенция развита на уровне базового опыта. Работник проявляет компетенцию в стандартных условиях, в большинстве рабочих ситуаций в достаточной для выполнения его должностных обязанностей степени 4 Уровень мастерства: Компетенция развита на уровне расширенного опыта. Работник проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных условиях 5 Стратегический уровень: Компетенция развита на уровне мастерства. Работник проявляет компетенцию в сверхсложных условиях, развивает ее и может обучать других

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять навыки в сверхсложных ситуациях; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять навыки не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявить навыки в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется не всегда, но сотрудник понимает его важность; 1- качество не проявляется

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова на работе: 5 – всегда наполнен множеством новых идей. Использует каждую возможность для того, чтобы предложить новую идею; 4 - Инициативно предлагает руководству новые идеи; с осторожностью относится в новым идеям; 3 – с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах; 2 - реализует новые идеи только под давлением руководства; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, 1 - никогда не выступает с новыми предложениями; отвергает предложения других;

1 - никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2 - инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3 - проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4 - стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5 - высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей»

Использует информацию об индивидуальных особенностях сотрудника при постановке задач и делегировании полномочий Устанавливает правила и организует работу группы Берет ответственность на себя за командный результат Уделяет внимание и время развитию новых сотрудников Способствует разрешению конфликтов

Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: 1. Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка. 2. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждой компетенции. 3. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника. 4. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин. 5. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают. 6. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности. 7. разработка индивидуального плана развития"

Расшифровка видео:

Начинаем тренинг с того, что что такое

1 - никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2 - инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3 - проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4 - стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5 - высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей» клиентоориентированность, сервисная ментальность, коммуникабельность., Коммуникабельность, интерпретировали индикаторы, формулировка, Консультационные центры, компетенциями, стратегическое планирование, функционала, компетенции, устроившимся на работу сотрудником, приложение опросника, сравнительному анализу по компетенциям, оцениваемый, оценку коллег

Мы с вами работаем с клиентоориентированностью. Мы говорим, начинаем тренинг с того, что что такое? Что такое? Что это такое? Что такое клиентоориентированность? Что такое сервисная ментальность? Что такое коммуникабельность. Мы должны посмотреть, как наш персонал понимает эти формулировки, как он понимает компетенции. Это тоже часть подготовительной работы с персоналом. И в таком случае мы с вами сможем говорить, писать на одном языке с персоналом. У нас не будет сложности прописать понимание компетенций именно языком своего персонала. Что он понимает под этими данными.

Вот я стала рассказывать этот курьез с коммуникабельностью. Коммуникабельность большая часть персонала понимала, что это умение хорошо говорить. Вот если человек хорошо говорит, значит, он коммуникабелен. На самом деле, как мы понимаем, что коммуникабельность в сервисе — это умение слушать, умение выслушать гостя, умение понять, что нужно гостю, клиенту и так далее. И только потом это умение говорить.

То есть важно, чтобы все оценивающие и оцениваемые говорили, писали, читали на одном языке. Одинаково именно интерпретировали те или иные индикаторы.

Проверяют правильность своего понимания ответной реакции других людей

Всегда, например, проверяют правильность своего понимания ответной реакции других людей. Очень сложная формулировка. Формулировки мы должны вначале все протестировать, чтобы они были адаптированы, как понимаются формулировки. Потому что очень часто что-либо прописывая, мы только видим, что это понятно нам самим, а другим непонятно.

Поэтому. Да, совершенно верно, это сложно прописать формулировки, и да, совершенно понятно, когда ряд компаний приглашает различные Консультационные центры. Они приглашают для того, чтобы были разработаны и прописаны все компетенции. И приглашают-то только один раз. А потом уже существующую методику используют в течение ряда лет.

Использует информацию об индивидуальных особенностях сотрудника при постановке задач и делегировании полномочий Устанавливает правила и организует работу группы Берет ответственность на себя за командный результат Уделяет внимание и время развитию новых сотрудников Способствует разрешению конфликтов клиентоориентированность, сервисная ментальность, коммуникабельность., Коммуникабельность, интерпретировали индикаторы, формулировка, Консультационные центры, компетенциями, стратегическое планирование, функционала, компетенции, устроившимся на работу сотрудником, приложение опросника, сравнительному анализу по компетенциям, оцениваемый, оценку коллег

Собственно, те материнские компании, которые находятся на Западе, они как бы уже очень адаптированные временем методики позволяют или наоборот рекомендуют использовать в России для того, чтобы специалисты российские, специалисты из Америки, из России обладали одними и теми же компетенциями. И это будет правильно.

Как часто необходимо вносить изменения в существующую систему компетенций, и от чего это зависит?

Еще хотелось бы ответить на вопрос. Как часто необходимо вносить изменения в существующую систему компетенций, и от чего это зависит? Это зависит от развития предприятия, это зависит от цели предприятия. Какие мы ставим цели и какие навыки, какой профессиональный опыт, какие знания должны быть у сотрудников, чтобы достигать эти цели. Что касается стратегического планирования. Если наше стратегическое планирование, которое рассчитано на длительное время ставит задачу увеличение бизнеса, приобретение новых сфер бизнеса, то мы по стратегическим целям и вносим изменения в существующую систему компетенций.

Я сказала, что компетенций очень много. При оценке (наверное, я повторяюсь) мы используем основные семь, восемь, пять, десять компетенций — не больше в зависимости от должности. Таким образом, мы по сотрудникам, по добавлению функционала мы или добавляем какие-либо компетенции, или меняем их и так далее. От чего это зависит, и от кого это зависит? Это зависит от руководителя.

Какую оценку можно провести с вновь устроившимся на работу сотрудником? Спустя какое время можно провести оценку? От чего это зависит?

Смотрите, предыдущий вопрос тоже. Какую оценку можно провести с вновь устроившимся на работу сотрудником? Спустя какое время можно провести оценку? От чего это зависит? Это зависит от руководителя. Кто здесь компетенции будет выбирать? Здесь будет руководитель выбирать компетенции. Те компетенции, которые важны и нужны при выполнении тех или иных служебных обязанностей.

Приложение опросника

Перехожу к следующему слайду. Смотрите, приложение опросника. Фамилия, имя, оцениваемое подразделение, дата оценки, плохо, хорошо, отлично. Такая семибальная оценка. Мы с вами используем и фамилию, имя у оцениваемого обязательно. Подразделение мы с вами можем. Подразделение, например, гостиничного хозяйства или подразделения IT — у нас будет цифра там 4. И вот эта цифра 4 будет гарантировать нам конфиденциальность. То есть, как вы видите, вот в таком бланке, который мы с вами имеем, мы с вами минимум информации представляем для того, чтобы были какие-то дополнительные конфликты и так далее.

клиентоориентированность, сервисная ментальность, коммуникабельность., Коммуникабельность, интерпретировали индикаторы, формулировка, Консультационные центры, компетенциями, стратегическое планирование, функционала, компетенции, устроившимся на работу сотрудником, приложение опросника, сравнительному анализу по компетенциям, оцениваемый, оценку коллег

Вот на ряд вопросов я не ответила или ответила не до конца. И сейчас я могу ответить на них, потому что мы переходим к основному, пожалуй, пункту — к сравнительному анализу по компетенциям и к обработке результатов.

Оцениваемый и конечные результаты

Смотрите, это оцениваемый и это те конечные результаты, которые мы с вами получаем. Что мы с вами видим? Мы с вами видим красным цветом оценку руководителя. Мы говорим: «Анализ и планирование у данного сотрудника руководителем (фактически, видите, небольшое расхождение по баллам, здесь 3,5 баллов), а оценка коллег мы видим, 4,5 баллов. В данном случае мы с вами интерпретируем, сколько оцениваемых и как руководитель оценил своих подчиненных. Может быть, руководитель очень предвзято относится к своим подчиненным. Может, он ставит им завышенные требования.

Почему мы по этой диаграмме делаем такие выводы. Мы видим оценку коллег. Оценка коллег (руководитель у нас один, допустим) и три, и пять человек коллег. Мы видим, что коллеги своего коллегу оценивают более высоко. Допустим, какие мы можем сделать выводы? Что данный сотрудник пользуется уважением у коллег, доверием у коллег и так далее.


Читайте подробнее об Оценке персонала по методу "360 градусов" в статье >>>


Читать далее: Часть 9

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль