Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

684
Для того, чтобы компания выстояла в случае ухудшения финансового состояния, предстоит снижать затраты. В поисках источников экономии финансисты добрались и до бонусов руководителей высшего и среднего звена. Негатив от этого непопулярного шага можно уменьшить, правильно подав решение руководства компании управленцам.

Из  этой статьи вы узнаете:

  • что сделать, чтобы преподнести снижение бонуса как рассрочку выплаты, выгодную для управленцев;
  • почему стоит позволить руководителям самим рассчитать свой бонус, предоставив данные о доходах и расходах компании, резерве средств;
  • какие альтернативы сокращению бонуса предложить управленцам, чтобы подвести к мысли, что сокращение – самый приемлемый вариант;
  • какие расчеты сделать HR-директору, чтобы показать топ-менеджерам: бонус можно выплатить только в неполном размере.

Компания выполнила план за прошлый год, но лишь благодаря тому, что в начале года было перевыполнение. А в последние полгода наблюдалось снижение показателей. Особенно в ноябре и декабре. Прогнозы на следующий год – нерадужные, руководство компании понимает, что объем заказов может продолжить сокращаться. Следовательно, надо постараться максимально бережно распорядиться финансами, создать хороший финансовый резерв и уменьшить расходы – как производственные, так и непроизводственные.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

Тренинг, в ходе которого изменяются установки руководителей

Тест «Как использовать «профессиональный капитал» опытных сотрудников» Положение об оплате труда в организации (бланк)

По указанию руководства компании управленцы урезали расходы на командировочные и транспортные услуги, на покупку оборудования и оргтехники, на доставку и почтовую пересылку, при поддержке HR-службы сократили часть персонала.

Финансовая служба подсчитала, какой будет экономия, и показала итоговую цифру гендиректору. Но он сказал, что этого недостаточно, чтобы быть уверенным, что компания выстоит в случае ухудшения финансового состояния. Нужно снизить затраты еще на 10%. В поисках таких источников добрались до бонусов руководителям высшего и среднего звена. Если их сократить, удастся сэкономить еще порядка 8%. Управленцы, будучи ответственными сотрудниками, в конце концов поймут, что такая мера необходима. Но все же она может вызвать у них негатив, ведь формально план они выполнили. Негатив можно снизить, правильно подав решение руководства компании управленцам.

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

Татьяна ГЛАДЮК,

Директор по персоналу Inventive Retail Group

Расширьте права топ-менеджеров, снизьте степень контроля. Пессимистические настроения уйдут

В кризис базовые ценности обретают новый смысл. Сотрудники любого ранга, и топ-менеджеры в том числе, задумываются, что по-настоящему важно и на что имеет смысл тратить деньги. Поэтому если в этот период Вы пересмотрите и систему мотивации в компании, управленцы, скорее всего, отнесутся к этому с пониманием. Но компенсируйте это нематериальными средствами. Установите список вопросов, решения по которым больше не требуется согласовывать с гендиректором, позвольте менеджерам самостоятельно действовать в рамках бюджета. Управленцы не так болезненно среагируют на понижение бонуса.

Аргумент: компания сокращала бонусы в 2008-м и преодолела кризис, вернула выплаты

Скорее всего, топ-менеджеры в вашей компании, как и в других, часто не меняются и большинство хорошо помнит предыдущий кризис 2008–2009 годов. Но освежите эти воспоминания.Подготовьте презентацию и выступите перед управленцами компании. В презентации укажите, насколько были сокращены бонусы семь лет назад, сколько средств удалось сэкономить и благодаря этому уберечь компанию от фиаско. Подчеркните: когда экономическая ситуация улучшилась, компания стала возвращать бонусы руководителям.

Но самое главное: компания преодолела кризис, люди не потеряли рабочие места, управленцы получили возможность продолжать воплощать проекты. По возможности отметьте заслуги каждого руководителя подразделения. Подчеркните, что именно управленцы должны понимать, что ради будущего компании в сложные времена надо жертвовать своими интересами. Во-первых, управленцы будут менее негативно настроены в отношении предстоящего сокращения бонусов. Во-вторых, будут рады, что их не отменили вообще (как поступают в других компаниях), а только снизили.

Вариант: не снижать бонус, а рассрочить его на три года в пропорции 60/20/20. С выгодой для управленцев

Подчеркните: компания не хочет лишать руководителей поощрения, которое они заработали. Но, учитывая непростое финансовое положение, намерена выплатить его с рассрочкой. Причем это даже более выгодно управленцам. Так, в первый год компания начислит им 60% от причитающегося бонуса. Во второй и третий годы – еще по 20%, но только с учетом и других доходов, которые принесут проекты, реализованные в первый год. Иначе говоря, в суммарном выражении эти 20% могут превратиться по сути в 30% и 40%. Кроме того, управленцы получат проценты и за успешно реализованные новые проекты. Таким образом, они ничего не потеряют. И в общей сложности получат даже больше, чем если бы бонус был выплачен весь в первый же год. Для компании плюс в том, что она сможет единовременно выплатить меньшую сумму, чем если бы начисляла бонус в размере 100%. С условием, что выплатит остатки, которые возрастут.

ПРИМЕР

Руководство столичного банка подвело итоги работы за 2014 год. Чистая прибыль составила 294 млн рублей вместо прогнозируемого одного миллиарда. Следовательно, можно считать, что свой план банк выполнил лишь на 29,4% (294 млн руб. : 1 млрд руб. х 100 (%)). Исходя из этого, руководство уже предположило, что бонусы управленцам должны быть сокращены минимум на 70%. Но предстояло сделать расчеты. В 2015 году необходимо завершить строительство объектов, на что потребуется 120 млн рублей. Их придется тратить из чистой прибыли банка. На выдачу кредитов нужно запланировать 60 млн рублей. В резерв банка решено отложить 70% от оставшейся прибыли, равной 114 млн рублей (294 млн – 60 млн – 120 млн), учитывая нестабильность экономики. Это составит 79,8 млн рублей (114 млн руб. × 70%). Таким образом, на выплату вознаграждений остается 34,2 млн рублей.

На собрании учредителей было решено, что на выплату их вознаграждений будет направлено 50% от этой суммы – 17,1 млн. Следовательно, на выплату бонусов остается столько же. Управленцев, которым причитаются бонусы, в банке – 17 человек, каждому в грубой прикидке достанется по одному млн рублей. Это действительно составляет около 30% от ожидаемого топ-менеджерами бонуса – предполагалось, что он составит по 3,4 млн рублей на каждого. Руководство банка решило преподнести новость о размере бонуса так: в связи с тяжелой экономической ситуацией размер ожидаемого бонуса – 3,4 млн рублей – сокращается на 50%. Иначе говоря, составляет в среднем 1,7 млн рублей. Но при этом банк не в состоянии выплатить всю эту сумму сразу, иначе возникнет перспектива банкротства. Поэтому управленцы получат 60% от бонуса – это и есть приблизительно 1 млн рублей. А оставшиеся 40% будут выплачены в последующие два года – по 20% каждый год.

На собрании генеральный директор подчеркнул: 20% будут исчисляться и с доходов, которые поступят в последующие годы от реализованных проектов. И это помимо новых бонусов, которые будут начислены за новые проекты. Такой подход впечатлил топов, и они восприняли новость не так напряженно, как ожидалось.

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

Евгения ЧЕРНЫШЕВА,

эксперт по управлению персоналом компании «Европейская Юридическая Служба»

Объясните, что снижаете бонусы не навсегда, вовлеките топов в разработку стратегии – как не просто выжить, а улучшить показатели

В 2008 году гендиректор компании, в которой я работала, с моей подачи так и поступил. Он объяснил управленцам, что у компании есть два пути – либо выживать, либо обогнать конкурента. Все согласились, и вскоре были урезаны и бонусы, и оклады. После, собрав топов, он сказал, что вместе они должны решить, как будет развиваться компания в кризис. Была пересмотрена система продаж и разработки продукта. Руководители наметили, как будут сокращать затраты, не изменяя планов. Благодаря такому подходу компания достигла цели – обогнала конкурента.

Объявите, что бонус гендиректора тоже сокращен. Призовите проявить сознательность

А лучше, если сам гендиректор выступит перед управленцами и скажет, что, учитывая ситуацию в экономике страны и в компании в частности, принял добровольное решение урезать себе бонус ради сохранения бизнеса. Убедите гендиректора выступить с такой речью перед топами. Антон ЯКОВЛЕВ, руководитель практики компенсаций и льгот компании «Молга Консалтинг», правда, считает, что в российских компаниях гендиректора крайне редко добровольно отказываются от части бонуса или полностью от него, и еще реже они открыто заявляют об этом. Тем не менее в таком заявлении первого лица компании не будет никакого лукавства. А плюс в том, что личный пример руководителя компании подействует безотказно – ему захотят последовать другие.

Кроме того, гендиректор в своем выступлении может отметить, что кризис – это профессиональный вызов для руководителей компании, проверка на профессионализм и способность работать без высоких премий. Подскажите шефу, что можно сделать на это акцент в его речи. А потом будет интересно посмотреть, какой будет реакция каждого управленца на такой призыв. Возможно, Вы увидите, что кто-то работал только ради денег, а кто-то не умеет принимать взвешенные решения и управлять своими эмоциями.

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

Юрий ДОРФМАН,

партнер, директор департамента управления человеческими ресурсами» компании Cornerstone

Руководствуйтесь фразой Евгения ЧИЧВАРКИНА: «Лучшим бонусом 2008 года станет работа в 2009-м»

На мой взгляд, эта цитата бывшего совладельца сети салонов «Евросеть» как нельзя актуальна и в этот кризис. Согласитесь: все понимают, что 2015 год будет сложным и выполнить план удастся лишь единицам. Соответственно, у компании нет возможности выплатить бонусы в прежнем размере. И не потому, что она не хочет. Кроме того, ей приходится сокращать персонал, использовать практику отложенных бонусов, и это не должно восприниматься как трагедия. И последний аргумент – такой подход практикуют все компании.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Покажите управленцам план сокращения выплат всему персоналу. Пусть увидят, что они в лучшем положении

Так как в любой компании большая часть сотрудников – не управленцы и не топ-менеджеры, то даже незначительное сокращение им выплат позволит заметно снизить затраты. Если Вы уменьшали сотрудникам оклады, составьте таблицу и покажите ее управленцам. Как правило, снижение окладов ведет и к сокращению переменной части зарплаты (она либо составляет определенный процент от оклада, либо соразмерна определенной его части). Подытожьте: получается, другие сотрудники пострадали серьезнее – у них уменьшились и оклад, и премия. Посчитайте, сколько в процентах недосчитаются рядовые сотрудники за год. А затем подметьте: у управленцев уменьшили только бонус, а оклад оставили, несмотря на то, что его размер, как правило, приличный. Подчеркните: это сделано потому, что компания ценит своих руководителей, понимает, что они составляют костяк компании. Увидев разницу между тем, как изменились совокупные доходы линейного персонала, и что потеряли они, управленцы терпимее отнесутся к уменьшению своего бонуса.

Елена ПАЛЬМИНА, Директор по персоналу компании «ТЕХПЛАСТ», графически изобразила, каким было вознаграждение рядовых сотрудников и топов до кризиса (см. рисунок 1 ниже) и каким оно стало в кризис (см. рисунок 2 ниже). Из этого видно, что бонусы и оклады управленцев претерпели меньшие изменения, чем выплаты рядовым сотрудникам.

РИСУНОК 1. Структура вознаграждения в период стабильности

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

РИСУНОК 2. Структура вознаграждения в период кризиса

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

4 способа мотивировать управленцев нематериально, снизив бонусы 

1. Приглашайте на корпоративы супругов топ-мененджеров. Жена или муж поймет, как ценят труд второй половинки. Топ будет стараться работать лучше. 

2. Пусть гендиректор увеличит количество встреч с топ-менеджерами – обсудит текущие планы, узнает о проблемах. 

3. Награждайте публично тех топ-менеджеров, которые выполняют план или показывают достойные результаты.

4. Освежите бенефиты: вызовите ощущение, что дали топу новую льготу. Скажите, что не лишаете его водителя/секретаря, а лишь уменьшили бонус.

ПРИМЕР

Директор по персоналу готовился к выступлению перед топменеджерами, на котором предстояло объявить о снижении бонусов. HR составил две таблицы. В первой он показал, какими были до кризиса оклад и премия у представителя топовой позиции – коммерческого директора – и у рядового сотрудника – менеджера по закупкам. В другой таблице отразил, какими будут доходы этих же сотрудников в кризис (см. таблицы ниже). По таблицам видно, что выплаты топу сократились лишь на 11%, а доход менеджера упал почти на 26%. Увидев эти расчеты, топы и руководители среднего звена осознали необходимость урезания бонусов.

ТАБЛИЦА 1. Расчет вознаграждения рядового специалиста и топ-менеджера до кризиса за год

Должность

Совокупный годовой доход

Оклад

Годовой бонус

Премия

Месячная

Квартальная

Коммерческий директор

2 250 000

150 000 x 12

450 000

Менеджер по закупкам

835 000

50 000

x 12

25 000

15 000 x 12

10 000 x 3

ТАБЛИЦА 2. Расчет вознаграждения рядового специалиста и топ-менеджера в кризис за год

Должность

Совокупный годовой доход

Оклад

Годовой бонус

Премия

Месячная

Квартальная

Коммерческий директор

2 000 000

(-11,2%)

150 000 x 12

200 000

Менеджер по закупкам

621 000

(-25,63%)

43 000

x 12

15 000

5000 x 12

10 000 x 3

Дайте альтернативу: бонус можно сократить меньше, но тогда надо сокращать персонал

Это значит, нагрузка на сотрудников и управленцев возрастет. Решать задачи станет сложнее. А когда кризис отступит, быстро найти новых сотрудников взамен тех, кого сократили, будет непросто. Предложите управленцам самим выбирать, что делать – потерять часть персонала, но оставить бонусы высокими, либо смириться со снижением бонусов и оставить сотрудников. Это будет своеобразной проверкой на способность жертвовать малым личным ради большого производственного. Наверняка большинство выберет вариант, предполагающий уменьшение бонуса.

Предложите топ-менеджерам самим рассчитывать, каким может быть их бонус

Разделите бонус на две части и платите два раза в год
Благодаря этому Вы как бы рассрочите выплаты. Кроме того, увяжете бонусы с результатами работы за полгода. Это очень актуально сегодня, когда экономическая ситуация меняется постоянно. Если управленцы сработают не очень хорошо, то получат скромные бонусы, что подтолкнет их трудиться эффективнее. Немаловажно и то, что, по мнению Виктории ГУКОВОЙ, HR-директора AT Consulting, у топов возникнет ощущение стабильности, так как бонус будет выплачиваться чаще. Однако не появится такого привыкания, как к ежемесячным премиям.

Дайте им все необходимые данные для этого: бухгалтерский баланс и отчет, из которых видно, какие доходы получила компания за тот или иной период, какими были расходы (они вычитаются из доходов), сколько уплачено налогов и какой была чистая прибыль. Предоставьте сведения о том, какую сумму из чистой прибыли надо направить в резерв компании, чтобы она могла располагать финансовой подушкой безопасности. Кроме того, укажите, сколько средств надо будет инвестировать в неотложные проекты (тоже из чистой прибыли). Наконец объявите, сколько денег надо направить на выплату вознаграждения акционерам.

Пусть управленцы сами сделают расчеты и увидят, сколько конкретно каждый из них может получить (исходя из статуса, вклада в общий результат и грейда). Цифры – вещь упрямая. С ними не поспоришь, как, скажем, с гендиректором или с HR-директором, которые объявляют о снижении бонусов.

Если есть возможность, внедряйте систему регулярной отчетности в режиме онлайн, чтобы управленцы не думали, что им предоставляют неверные сведения (заниженные). Например, создайте закрытое сообщество управленцев на корпоративном портале и регулярно формируйте там четыре вида отчетов:

– о выполнении производственных планов;
– о поступлении выручки от продаж;
– об использовании плановых бюджетов;
– о прогнозе месячного тренда продаж.

Регулярно просматривая эти документы, управленцы будут видеть, как меняются показатели, поймут, что прежний план выполнить сложно и надо экономить.

Вовлеките топов в прогнозирование: что будет с бизнесом, если выплатить бонус в том или ином размере

Сделать это можно прямо на совещании. Расскажите, сколько заработала компания за год и сколько потратила. Затем предположите, сколько останется, если выплатить бонусы в прежнем размере (процентах). Прикиньте, сколько компания заработает в следующем году. Затем рассчитайте, хватит ли того, что останется после выплаты бонусов за прошлый год, и того, что компания заработает в будущем году, чтобы нормально функционировать. Сделайте расчеты в зависимости от разных размеров бонуса. Тогда управленцы увидят, чем может обернуться для компании (а следовательно, и для них) выплата высоких бонусов. И сами укажут, какими могут быть эти бонусы, чтобы бизнес остался на плаву.

ПРИМЕР

HR-директор рекламного холдинга предложил руководителям среднего и высшего звена посчитать, что будет, если компания выплатит им бонусы в том размере, какой был в начале 2014 года (в процентах от доли подразделения в сумме чистой прибыли компании). Итак, компания заработала за прошлый год 1 млрд 650 млн рублей (это в три раза меньше, чем в 2013 году). Расходы компании составили 780 млн рублей. Значит, чистая прибыль составляет 870 млн рублей.

Затем HR-директор посчитал, сколько придется потратить на бонусы управленцам. Итак, в холдинге – 40 крупных подразделений. На долю каждого в составе чистой прибыли компании приходится 21 млн 750 тыс. рублей. В каждом подразделении – в среднем пять человек, которым надо заплатить бонусы. Размер бонуса составляет 10% от доли прибыли на подразделение. Таким образом, в каждом подразделении каждый управленец получит 2 млн 175 тыс. рублей бонуса. Теперь умножим эту сумму на общее количество управленцев – 200 человек (40 подразделений × 5 чел. в каждом), получим сумму 435 млн рублей (2 млн 175 тыс. руб. × 200 человек). Таким образом, после уплаты бонусов останется 435 млн рублей.

Но из чистой прибыли надо еще профинансировать ранее начатые проекты – 157 млн рублей. Кроме того, 267 млн рублей надо направить на выплату дивидендов акционерам холдинга. В результате останется всего 11 млн рублей (870 млн – 435 млн – 157 млн – 267 млн руб.). Этого явно мало для того, чтобы считать сумму подушкой безопасности. Кроме того, по прогнозам ведущих экспертов, в 2015 году рынок рекламы упадет на 25%. Таким образом, холдинг заработает 1 млрд 237,5 млн рублей. Значит, расходы и выплаты явно придется сокращать. Иначе – банкротство и ликвидация холдинга. В результате многочисленных расчетов управленцы решили, что бонусы надо сократить на 45%. Иначе говоря, их размер должен составлять 5,5% от доли подразделения в чистой прибыли. 

Важные выводы

1.      Если гендиректор скажет управленцам, что сам добровольно уменьшил свой бонус ради того, чтобы обеспечить финансовую устойчивость компании, то они сознательно последуют его примеру.

2.      Вовлекайте руководителей всех рангов в расчет бонуса. Тогда управленцы поймут, что начислить премию полностью невозможно, так как это угрожает стабильности компании.

3.      Предложите управленцам просчитать последствия для бизнеса от выплаты бонусов в том или ином размере. Они поймут, что даже уменьшенный бонус – благо для них и приемлемо для компании.

Наталья СУПРУНОВА, 
Директор по персоналу группы промышленных предприятий Urban Grоup

Вам также будут полезны материалы:

Бонусы топ-менеджерам за результаты работы вредны!

Бонус гендиректора получили рядовые сотрудники

Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма

Управленцы план выполнили, но бонус ради экономии надо снизить: как минимизировать негатив

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль