Корпоративная культура компании как ее формировать и развивать #12

166
Корпоративная культура – живой организм, эволюция корпоративной культуры | Какие методы используются при периодической ревизии ценности среди сотрудников? Изменениях периодичных. | Опросы проводят с какой-то периодичностью, да?

Корпоративная культура компании как ее формировать и развивать #12Ольга ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом, «МегаФон»

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 13

Программа вебинара:
  • Корпоративная культура, ориентированная на бренд компании
  • ДНК и элементы корпоративной культуры
  • Корпоративная культура – живой организм, эволюция корпоративной культуры
  • Как сохранить и укрепить корпоративную культуру в период изменений

Расшифровка видео:

Но в целом мой совет здесь, скорее, больше на работу такую, примитивную что ли, чем на работу с каждым негативным отзывом. Просто в нашем случае это и ресурсов не реальных требует, потому что много людей. И, например, там, в колл-центрах или в центрах обслуживания наш магазин, там текучесть достаточно большая, она не такая большая, если сравнивать в принципе с этой отраслью, но все равно достаточно высокая, относительно офисных сотрудников.

Какие методы используются при периодической ревизии ценности среди сотрудников? Изменениях периодичных.

Вы знаете как вот... Периодическая ревизия вы имеете, наверное, ввиду насколько как бы люди живут в ценностях в этом смысле? Потому что мы ценности не меняем. Мы за все это время мы их не меняли еще ни разу.

Вот сейчас я еще раз повторюсь. Если мы решим немного перепозиционировать бренд, возможно, что-то поменяем. Если говорить о том насколько в людях ценностях, то это естественно опросами проверяется. То есть у нас там есть периодические опросы по увлеченности. И вот, собственно говоря, через них мы понимаем, насколько там люди продолжают как-то верить в то, что компании соответствует ценностям, насколько их эти ценности устраивают. Каким-то, таким образом, опросами.

Опросы проводят с какой-то периодичностью, да?

На самом деле мы их разные проводим. У нас был такой раз в четыре года очень большой опрос по увлеченности с привлечением госконсалтинг группы. Такая большая консалтинговая компания и она нас сравнивала там с мировым Телекомом. Но это такой большой опрос и сложный достаточно. Раз в четыре года. А так мы на самом деле мы используем еще такие разные другие опросы.

Вот я упоминала организационный климат, например. Это тоже показывает на самом деле лояльность сотрудников в том числе. Вот сейчас будем проводить такой опрос по увлеченности там как раз в ближайший месяц. То есть на самом деле здесь есть разный метод. То есть должны быть, конечно, какие-то, во-первых, периодичные опросы, которые позволяют нам мерить себя самих, относительно себя с какой-то периодичностью.

Корпоративная культура компании как ее формировать и развивать #12 Рис. 1

С другой стороны я думаю, что должны быть еще другие какие-то опросы, которые там смотрят на какие-то другие срезы. Ну, вот я говорю как оргклимат, то есть климат, который руководитель создает. Сейчас мы посмотрим, например как люди пережили там двойное изменение, да. Вообще еще знаете очень хорошая идея, которая тоже используем, очень хорошо работает такие, знаете как "Опрос дня".

Интранет

У кого есть интранет, используйте, потому что очень здорово. Там, не знаю, какая-то есть тема, которая витает в воздухе, вы хотите как-то понять, как люди к ней относятся. Вот какой-то один вопрос задаете людям, просите ответить их там буквально в течение одного дня. Ну и на один вопрос, отвечаете там за одну секунду или две. Вы получаете срез какой-то очень важной информации, как люди относятся к тому или иному. Поэтому вот какой-то такой подход.

Есть вот про плакат и стенды

Смотрите, однозначно это конечно могут быть. Чтобы вы меня правильно поняли, я против того что когда это используется только это. Вот это вот не работает. Когда, как вот вы правильно спрашиваете, как напоминаете какое-то, конечно. У нас вот были красивые очень зеленые наши плакаты с ценностями. В разных местах мы их...

Но мы знаете, их очень так аккуратно... То есть мы не завешивали ими офисы, знаете, вот так бывает, полностью. Иногда приходишь в компанию, везде все висит, а когда с человеком встречаешься и спрашиваешь: "Какие у вас ценности?" А он их не знает, не смотря на то, что они за спиной весят. У нас вот та никогда не было. То есть мы да их использовали как-то вот точечно, но не перегружали.

Здесь очень важно с одной стороны, чтобы они где-то фигурировали, как-то напоминали. С другой стороны чтобы не были таким вот фоном постоянно. Потому что должен быть взвешенный подход в этом плане.

Разновозрастность. Разные поколения

Вы знаете. Вот тут как бы свои ценности... Здесь нужно найти общий. Понимаете? Потому что я вот не знаю, если вот, например, взять наши ценности, у них не было никогда возрастной привязки если честно. И мне кажется, если есть, вот как знаете было в старой рекламе, есть истинные ценности так и здесь.

Нужно искать те ценности, которые всех объединят

То есть, нужно конечно искать те ценности, которые всех объединят. Потому что нет... Здесь это сложно, я согласна, потому что вот если очень разные... Но даже дело не в возрасте, повторюсь. Потому что возраст он не определяет мышление.

Сложно, когда очень разные люди вообще с точки зрения подходов и всего. Вот тогда нужно решать вокруг чего сформировать эту культуру. И решать тогда какой, условно говоря, кусок этих людей... Кусок, в каком смысле? То есть у каждого из нас там любого возраста или я там не знаю подходов, есть какие-то свои общие вещи.

И вот нужно, как бы, выходить на эти общие вещи. То есть это может быть не так просто, но здесь просто надо понять вокруг чего. Вокруг там подходов руководителя, вокруг бренда. И тогда просто находить вот эти вот общие момента.

Корпоративная культура компании как ее формировать и развивать #12 Рис. 2

Здесь другого пути нет, потому что нельзя так создавать какие-то разные культуры, потому что это тогда не работает. Когда в компании есть мультивозможность культуры. Возможно, если там такой возможности нет, ну значит, какая-то смена людей, может быть даже в какой-то степени. Но я уверенна на самом деле возраст здесь не является... Как бы если очень разные люди по ментальности, то тогда нужно все-таки определиться, какого рода нужны.

А если нужны разные, тогда, ну, не знаю, сделать ценность какую-то там мульти какая-то там. То есть подчеркнуть в ценностях, например разность. Потому что и такое может быть. Вот реально для успеха компании может быть и такие, и такие, и такие, тогда значит соответственно это и нужно обозначить. Действительно просто главное первоначально определиться какая культура и вокруг чего строиться.

Читать далее: Часть 13

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 13 Часть 14 Часть 15 Часть 16

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль