Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #5

262
Обучение как мотивационный фактор. Виды обучения | Возможности для развития сотрудников | Набор характеристик, которые отличают талантов от остальных | Как можно развивать людей?

Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #5Виктория ТРИФОНОВА, HR-партнер практики развития лидерства, IBM

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 6

Программа вебинара:
  • Обучение и развитие талантов. Кейсы от успешных компаний
  • Обучение как мотивационный фактор. Виды обучения
  • Долгосрочное прогнозирование потребности в персонале. Как сделать и реализовать такой прогноз
  • Talent-management как система удержания ключевых специалистов в компании
  • Реализация стратегической функции HR-а как бизнес-партнера при talent-management-е
Иллюстрации к вебинару:

Расшифровка видео:

Каким образом делается планирование скамейки запасных или кадрового резерва? Слева, фактически, вы вносите список ключевых ролей и имена людей на этих ролях на сегодняшний день. Все менеджерские роли, абсолютно точно, должны быть внесены. Плюс, вы можете добавить ключевые профессиональные или технические роли, которые критичны для бизнеса организации. То есть, если вы понимаете, что этот человек завтра уйдет или по каким-то причинам уедет или еще что-то произойдет, вы должны знать: кто готов подхватить флаг.

Далее мы начинаем заполнять именами из нашего пула талантов людей, способных быть продвинутыми на вот эту роль. […] current job. Я просто по-английски сейчас пока говорю… Означает, что здесь появится имя человека, фактически, готовый зам. То есть это люди, которые заменяют нашего руководителя, когда тот в отпуске или на больничном. То есть это уже сейчас вполне готовые кандидаты. One job away. Это, соответственно, люди, которые могут быть потенциально готовы, но они еще находятся на ступеньку ниже. И наконец-то, two jobs away - это две ступеньки ниже.

Очевидно, что не для всех категорий и не для всех ролей вам нужно будет обязательно идентифицировать two jobs away. В основном, две ступеньки ниже актуальны для топ-менеджеров. То есть это такое долгосрочное планирование развития потенциальных сотрудников, которые на скамейке запасных с такой долгосрочной перспективой. Для линейных менеджеров первого уровня вполне достаточно иметь кандидатов [...] job и one job away, то есть одна ступенька вниз.

Когда вы сделаете эту работу, когда работа закончена, бенч-анализ, и скамейка запасных, появляется целая картинка по организации. И более того, по опыту и обратной связи менеджеров и особенно топ-менеджеров… Когда они это всё видят и говорят: "Мне стало легче жить". Потому что я вижу, что есть люди способные, и в будущем готовые, и проявляющие потенциал, расти и двигаться вперед, и занимать ведущие позиции в организации. То есть делая это упражнение, появляется это ощущение, как в одну систему начинает, как пазл, сразу соединяться несколько потрясающих элементов. Это оценка текущей производительности ваших сотрудников, оценка потенциала и позиция человека в кадровом резерве.

Вполне возможно, что для некоторых позиций кадрового резерва не будет. То есть вы приходите к менеджеру, а он говорит: "А я даже не знаю. У меня все хорошие" или "Все как-то не очень, слабенькие". Вот для таких ситуаций необходимо, конечно, сразу эйчару вмешиваться, думать и ставить четко в цель этому менеджеру выращивать замену, выращивать талантливых сотрудников, находить этот потенциал, нанимать его где-то, занимать у коллег в другом отделе, ротировать сотрудников, растить своих - не важно. Но вот такие моменты, такие особенности в некоторых отделах - их нужно учитывать, и с ними нужно продолжать работать... Вот таким образом.

Набор характеристик, которые отличают талантов от остальных

Хочется дальше показать дополнительный слайд к вопросу о критериях. Потому что обычно о критериях обычно идет очень много дискуссий, дебатов, прежде чем организация сформулирует набор характеристик, которые отличают наших талантливых звезд от всех остальных. Характеристики, приведенные на этом слайде - это лишь пример организации. И совершенно необязательно, что это будет ваша ситуация в вашей компании. У вас могут быть другие характеристики, подход может быть разный. Самое главное - чтобы он был в линии с общекорпоративной стратегией и ценностями. Если у вас в компании есть система компетенции - отлично! Её можно взять за основу, немножко там расширить, может быть адаптировать именно под нужды управления талантами. Но самое главное, что это должно быть в линии с общей HR-стратегией и с общими ценностями корпорации. Но самое главное - это не переусердствовать и не усложнить. То есть характеристики должны быть понятные, измеримые. Что значит измеримые? На вопрос "Чем докажешь, что у человека есть умение анализировать события с разных точек зрения?" Менеджер должен быть способен на этот вопрос дать конкретный ответ с примерами где его сотрудник демонстрирует, ярко демонстрирует это умение.

Еще раз хочется сказать про роль менеджеров. Им придется всё это делать самим: оценивать, анализировать, брать на себя ответственность. Это тяжелая работа. И эйчарам нужно, конечно, максимум подготовить, объяснить, вместе потренироваться, первые заходы сделать совместно с руководителем. Чтобы потом вообще, система управления персоналом сразу стала не просто инструментом, а "мы так живем, мы не можем жить по-другому". Потому что это совершенно нормальный устой нашей жизни, это каждодневная стратегия, каждодневная реализация стратегии по управлению талантливыми сотрудниками.

Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #5 Рис. 1

Хорошо… Я предлагаю тогда пойти нам с вами дальше и перейти на второй этап развития. Я знаю, что перед вебинаром были вопросы. Хотелось побольше конкретных примеров того, как можно развивать людей.

Как можно развивать людей?

И на самом деле, как показывает практика, я думаю, что каждая компания с этим сталкивается... Много ошибок совершается, когда мы формировали кадровый резерв, мы столько сделали, приложили усилий, всё у нас получилось красиво и здорово. А потом что? Для сотрудника же, попавшего в нее, было очевидно, что через некоторое время его точно должны назначить на руководящую должность, так как скамейка запасных это подразумевает. Но проходит год, проходит другой... А он сидит все там же и никуда не двигается, и почему-то особо ничего с ним не происходит. И получается, что вся эта наша замечательная система управления талантами сразу дает обратный эффект, и мы получаем прекрасного талантливого, потенциального, но демотивированного человека, который уходит к конкуренту и абсолютно счастлив с ним. Потому что конкурент дает ему возможности этого кадрового роста и развития. И пути развития для разных категорий талантливых сотрудников разнообразны, и в принципе, ограничены, наверное, только вашим бюджетом, вашими ресурсами и определенной какой-то инновацией и фантазией.

Читать далее: Часть 6

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12 Часть 13

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль