Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #10

225
Talent-management как система удержания ключевых специалистов в компании | Кто прописывает план развития после ассессмента? | Что делать, если топ-менеджер развивает руководителя до определенного момента, который исключает прямого взаимодействия с генеральным, а затем или начинает игнорировать или дискредитировать вплоть до увольнения? Профессиональная ревность?

Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #10Виктория ТРИФОНОВА, HR-партнер практики развития лидерства, IBM

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 11

Программа вебинара:
  • Обучение и развитие талантов. Кейсы от успешных компаний
  • Обучение как мотивационный фактор. Виды обучения
  • Долгосрочное прогнозирование потребности в персонале. Как сделать и реализовать такой прогноз
  • Talent-management как система удержания ключевых специалистов в компании
  • Реализация стратегической функции HR-а как бизнес-партнера при talent-management-е
Иллюстрации к вебинару:

Расшифровка видео:

Кто прописывает план развития после ассессмента?

Значит, обязательно все участники ассессмента должны уйти не только с обратной связью, где оценен их потенциал, но и с набором конкретных рекомендаций как развивать области, которые пока еще не являются сильными сторонами участника. Обзерверы, обсессеры должны выработать для каждого участника ассессмент-центра набор рекомендуемых шагов по дальнейшему совершенствованию себя. Другое дело, что реализация в руках самого участника с поддержкой эйчара.

Что делать, если топ-менеджер развивает руководителя до определенного момента, который исключает прямого взаимодействия с генеральным, а затем или начинает игнорировать или дискредитировать вплоть до увольнения? Профессиональная ревность?

Бывает. Бывает профессиональная ревность такая. Значит, проводить внушительные беседы с топ-менеджером, не допускать, конечно, этого. Очень хорошо, когда у эйчаров сразу есть доступ к генеральному директору. Пусть это будет руководитель HR отдела, где вот такие тонкие нюансы, моменты личностных взаимоотношений обсуждаются тет-а-тет с генеральным менеджером. Это, конечно, требует наличия определенного доверия.

Если вы видите, что вообще никак не складывается, переводите в другое направление, в какую-то другую роль. Здесь могут быть разные выходы, но конечно, вот такое поведение желательно корректировать. Скорректировать, влиять, убеждать, доказывать, аргументировать и т.д. Это все уже про навыки эйчара как внутреннего консультанта, внутреннего советчика, без которого не принимаются бизнес-решения.

Что делать с сотрудником, если ему было обещано определенное место?

Думать куда же его теперь, такого умного и талантливого, приспособить, с одной стороны. С другой стороны, можно, конечно, поговорить с новым назначенным человеком, объяснить, как устроено у нас здесь всё, показать как оценивался потенциал. Если у нового человека есть какие-то сомнения, они должны быть основаны на фактах - обсудить это.

Скорее, приход нового человека означает, что вы его должны влить в существующую систему вещей, принципов и норм. Не получается? - Думайте, двигайте в другое бизнес подразделение. Всё бывает. IBM очень большая организация, и в России работают тысячи человек, и конечно, разные случаи случались. Друг с другом как-то не складываются взаимоотношения, значит, надо разводить по разным департаментам. Тут уже ничего не поделаешь.

Как возможно бороться с сопротивлениями действующих менеджеров, опасающихся кадрового резерва?

Во-первых, надо спросить у них: а что конкретно они боятся? Они боятся, что их подсидят или боятся конкуренции? Тогда нужно объяснить, что менеджер, развивающий себе замену, он тем самым обеспечивает карьерный рост для себя. Можно много привести примеров, когда встает вопрос о какой-то топовой позиции. И мы говорим: "А как же мы снимем нашего линейного менеджера на эту топовую позицию, вместо него то некого поставить? Нет, пока вот такой шаг мы еще пойти не можем".

Как развивать перспективных сотрудников, как управлять талантами, что такое talent management #10 Рис. 1

С другой стороны, тут очень важно объяснить цели управления талантами. Мы ни в коем случае не создаем конкурентную среду, мы думаем о долгосрочной перспективе организации. О том, чтобы организация в долгосрочном промежутке времени могла продолжать оставаться стабильной, устойчивой и демонстрировать высокие результаты. Здесь HR должен продумать как вы будете делать продвижение бренда. Бренд управления талантами.

У вас есть понимание, что это нужно бизнесу, ваш генеральный директор или совет директоров говорит "да, нам это нужно", мы будем поддерживать вас, наши эйчары, в этом направлении, но только вот менеджерам это как-то аргументируйте, убедите, снимите все их тревоги. Продумайте план мероприятий как вы будете это делать и как вы будете доносить до менеджеров. Это должно быть методично, целеустремленно, общие митинги, один на один беседы. Каждый HR партнер со сложными случаями садится, объясняет, тренируется, практикуется. Подключайте к тем, кто уже стал адептом, кто уже несет это знамя вперед, чтобы они друг с друго общались. То есть вариантов существует масса.

Какова дополнительная мотивация руководителям, которые занимаются взращиванием талантов?

Я против денежной мотивации, сразу скажу. Платить за то, что человек растит таланты - нет. Нет и никогда. Мотивация какая может быть? Что ты, во-первых, заботишься о своем бизнес-подразделении и заботишься о своей собственной карьере. Самое главное - постарайтесь все-таки включить это в цели на год, прописанные, подписанные цели на год. Что высокая оценка за год невозможна без достижений целей в области развития себя и своих сотрудников.

Ассессмент центр

Ассессмент центр по-разному может проходить. Есть у вас ассессмент центр, есть девелопмент центр… Опять-таки английскую терминологию использую. Просто есть разные цели у таких мероприятий. Обычно как… У вас два направления: либо у вас есть открытая вакансия и 5 кандидатов внутренних. Вы не знаете кто лучше, хотите ассессмент центр провести, из 5-ых выбрать 1-го.

Все упражнения в ассессмент центре, в девелопмент центре должны быть уровня выше, чем тот уровень, который занимают сотрудники сейчас. Они должны покрывать различные компетенции, которые пригодятся сотруднику на этой новой позиции. Это ассессмент центр.

Девелопмент центр - это когда у вас нет пока открытых вакансий, но вы хотите понять кто пул талантливых людей. Вы их можете провести все через девелопмент центр. И оценить их потенциал, понять кто где на каком уровне находится. Можно пойти таким достаточно сложным, но правильным путем. Компания Metro Cash&Carry, в которой я работала до компании IBM, именно вот этим четким путем и идет. Проводит регулярные девелопмент центры для того, чтобы оценить кто есть на сегодняшний день талант и потенциал.

Читать далее: Часть 11

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 11 Часть 12 Часть 13

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль