Различные инструменты материального стимулирования: плюсы и минусы каждого #9

244
Когда понадобится система грейдов | Создание рабочей группы, которая будет поддерживать нововведения | Определние коллектива поддержки

Различные инструменты материального стимулирования: плюсы и минусы каждого #9Ирина МИРОНОВА, Заместитель генерального директора по персоналу, ГК "Специальные системы и технологии"

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 10

Программа вебинара:
  • Как определить эффективность материального стимулирования
  • Как правильно ввести KPI в компании
  • Когда понадобится система грейдов

Расшифровка видео:

Создание рабочей группы, которая будет поддерживать нововведения

Она требует большого количества единомышленников, для того, чтобы она была внедрена. То есть мы с вами не должны забывать, что у нас есть еще подготовительный этап разработки любой системы связанной с материальным стимулированием, это этап, когда мы с вами должны создать рабочую группу, когда мы с вами должны создать коллектив единомышленников, которые будут поддерживать эти решения, эти нововведения.

И только если такой коллектив у нас существует в лице руководителей, в лице ключевых сотрудников хранителей традиций компаний, в лице ведущих специалистов этой компании, вот только тогда все наши действия они обречены на успех.

Если же основной, ключевой состав организаций не поддерживает вот эти нововведения, то я думаю, что они не принесут должного результата, и они не будут успешными все эти потуги. Они, в общем-то, останутся, не востребованы.

Определние коллектива поддержки

И эти таблички, на которые вы потратили очень много времени, и эти расчеты кропотливые сложные, они могут остаться невостребованными. Поэтому я вас призываю к тому, чтобы прежде чем начинать вот эту серьезную скрупулезную работу, в общем-то, сначала определиться с тем коллективом поддержки, с той группой поддержки, которая будет работать вместе с вами.

Различные инструменты материального стимулирования: плюсы и минусы каждого #9 Рис. 1

Ну, и теперь мне хотелось бы несколько обобщить и проговорить то о чем мы немножечко забыли. То о чем мы немножечко забыли в системах материального стимулирования. Я вернусь, наверное, к тому, что использовалось раньше в России, в Советском Союзе, если хотите, использовалось достаточно успешно в качестве системы материального стимулирования и сейчас мне кажется несколько несправедливо забыто.

Категорирование персонала

Любая система материального стимулирования она базируется на том, что мы с вами категорируем персонал. В общем можно применить пять категорий персонала. Естественно, что в каждой компании будет свое количество, будут уровни персонала, будут подуровни персонала, но основных категорий все-таки мы рассматриваем пять.

Первая категория, это топы, это первые лица компании, это руководители функциональных направлений компаний. Они решают стратегические задачи, они решают длительные задачи.

Менеджеры высшего и среднего звена

Следующая категория менеджеры высшего звена. Ну, в общем-то, чем они характеризуются и чем они отличаются вот здесь вот прописано. Менеджеры среднего звена. Ключевые специалисты, работники которые непосредственно у нас формируют продукт нашей организации. И вспомогательный персонал.

Еще раз повторюсь, каждую из этих категорий можно анализировать от специфики вашей компании.

Периодичность премирования этих категорий у нас с вами может быть обобщена вот в такой табличке. Дело в том, что премия должна выплачиваться все-таки по результатам труда.

Премия обеспечивает достижение результата

Я вернусь к той первой таблице, которая у нас с вами была. Помните, мы с вами говорили о том, какие цели, или какие задачи, решает каждая из частей заработной платы. Так вот премия, она обеспечивает достижение результата.

Если длительность задачи у первой категории персонала составляет год, а премирование выставлено ежемесячное, то достижения вот этой самой задачи, достижения цели становится сомнительным. Если мы говорим, что задача стратегическая, её продолжительность год, то и премирование должно идти по итогам года. Если мы говорим о том, что задача стратегическая и её длительность полгода либо квартал, тогда и премирование должно быть либо полуквартальным, либо полугодичным, либо по итогам года.

Различные инструменты материального стимулирования: плюсы и минусы каждого #9 Рис. 2

Далее если задача у нас имеет квартальную длительность, то нет смысла в ежемесячном премировании. И так далее.

Те сотрудники, которые занимаются непосредственно выпуском нашего продукта, должны получать премии с минимальным разрывом между получением результата и получением денег. Если это возможно, то их можно даже эти премии можно выплачивать не ежемесячно, а еженедельно. И некоторые компании делают это и достигают хороших результатов. Мотивирование заинтересованности сотрудников.

То, что касается вспомогательного персонала это тот персонал, который впрямую не принимает участие в создании продукта, но обеспечивают у нас всех, кто этим занимается, то есть предыдущую категорию. И они должны быть связаны между собой. Премирование этих двух категорий по срокам должно быть связано.

Ежегодное премирование

Далее. Я не исключаю возможности ежегодного премирования или премирования по итогам года всех категорий сотрудников в зависимости от финансового достижения результата компании. Многие компании применяют так называемые тринадцатые заработные платы в виде вот этого итогового годового стимулирования персонала. Это возможно, это хорошо и это еще решает задачу удержания персонала как минимум до конца финансового года.

Далее, я хотела бы поговорить о том, какое соотношение предпочтительно для разных категорий персонала между постоянной и переменной частью.

Большую часть заработной платы персонала пятой категории должна составлять постоянная часть

Если мы говорим о персонале пятой категории, пятой или четвертой категории, то для них переменная часть, в общем-то, разница. Если мы говорим о вспомогательном персонале, то их функционал, он, как правило, определен и достижение результата какого-то связанного с прорывов, связанного с перевыполнением поставленных целей, оно практически невозможно. Поэтому большую часть их заработной платы должна составлять постоянная часть.

Кроме того как правило это низко оплачиваемый персонал и для того, чтобы они у нас имели возможность восстановления трудового ресурса они должны иметь определенную надежность в качестве постоянной части заработной платы. Их переменная часть должна составлять минимальное количество процентов от совокупного заработка.

Читать далее: Часть 10

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 10 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль