Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно #6

499
Методы оценки. В каких случаях какие методы актуальны | Что делать с результатами оценки | Насколько открыта информация о результатах оценки? Для кого?

Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 7

Программа вебинара:
  • Оценка и аттестация. Место оценки в системе управления персоналом
  • Цели оценки: для чего она действительно нужна, как использовать результаты
  • Методы оценки. В каких случаях какие методы актуальны
  • Управление по целям (место оценки в этом процессе)
  • Оценка и оплата труда
  • Опыт использования различных видов оценки (360 градусов, ассессмент-центр и т.д.)
Иллюстрации к вебинару:

Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно Спикер вебинара: Анна Борисенко, Директор по персоналу «Энергоаудитконтроль»"

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, результаты трудовой деятельности, личные и управленческие качества. Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия.

Для компании: Набор сотрудников как с уже сформированным необходимым профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом Обоснование решений в области заработной платы и премирования Повышение эффективности труда Определение потребностей в обучении, создание целенаправленной программы обучения и развития Планирование карьеры и создание кадрового резерва Построение корпоративной культуры Для сотрудника: Ясное понимать поставленные задачи, критерии успешности их выполнения, зависимость размера заработной платы и премий от результатов труда Поощрять правильное поведение и корректировать неправильное Удовлетворять интерес сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают Обеспечивать четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Сфера принятия решений В % к общему числу опрошенных Обоснование решений в области заработной платы и премирования 85,6 Повышение эффективности труда 65,1 Определение потребностей в обучении 64,3 Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3 Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1 Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30,3 Использование для аналитических целей

Аттестация Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO) Управление результативностью (УР) Performance management (PM) Метод «360 градусов» Ассессмент-центр


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Управление по целям - метод управления, объединяющий планирование, постановку целей, мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности и мотивацию персонала. Компания формирует цели на 1-3 года, цели прописываются по временным периодам и по подразделениям. В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями их исполнения. Задачи ранжируются. Создается план для решения этих задач. Периодически достижение цели измеряется и по необходимости работа корректируется. Устанавливаются цели на новый срок.

8 10. АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 4. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА 5. КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 9. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 8. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 7. ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2. ОПЕРАЦИОНА- ЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Годовой цикл управления по целям 6. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

9 Specific Цель конкретна и ясна. Measurable Цель измерима. Achievable Цель достижима. Relevant Цель согласованна с более крупными целями, контролируема сотрудником. Time bound Цель определена во времени. Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за определенный период времени. Цель формулируется соответственно критериям

10 Финансы Развитие Бизнес-процессКлиенты Источник: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (январь-февраль 1996) Служит ли достижение данной цели поддержке/модификации бизнес процессов? Служит ли достижение данной цели непосредственному удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов? Работает ли данная цель на развитие, обучение и совершенствование Компании и ее сотрудников? Работает ли данная цель на рост финансовых показателей Корпорации/подразделения? Видение и стратегия

11 Ключевой показатель эффективности (KPI) - это индикатор (измеритель), используемый для определения того, насколько цель достигнута. Measurable – измеримые цели Time-bound – определенные во времени Дословный перевод: «Ключевой измеритель исполнения»

12 Количественные KPI Расчетные KPI Данные для их расчета могут быть получены из управленческой либо бухгалтерской отчетности. Рассчитываются в денежных единицах, штуках или процентах (например, НОР/ОР, доля просроченных кредитов в общем объеме кредитного портфеля и т.п.) Ключевые показатели эффективности, для которых определены четкие алгоритмы расчета (формулы) и существуют объективные источники получения исходных данных (например, операционный результат на сотрудника, средний объем на продавца и т.п.) Качественные KPI Экспертные KPI Определяются в соответствии с процедурой оценки персонала, либо доступны из источников, устанавливающих стандарты качества работы (например: корпоративные нормативные документы, указания руководства и т.п.). Рассчитываются в процентах, либо других показателях кроме денежных (например, диверсификация клиентской базы и т.п.) Все остальные ключевые показатели эффективности. Коэффициент выполнения плана по данным KPI представляет собой экспертную оценку оценивающего. Оцениваются только в процентах и заносятся вручную в Форму оценки (например, качество и полнота подготовленных материалов, разработка оперативного отчета, предпроектное исследование, отсутствие ошибок, выполнение плана и т.п.)

Основная мировая тенденция – переход от системы оплаты труда (оплаты затраченного времени и усилий) к системе стимулирования результативности. ◦ Размер постоянной части оплаты определяется грейдом (компетентностью сотрудника) ◦ Размер переменной части определяется достигнутым финансовым результатом сотрудника 13 Переменная часть Уровень компетентности сотрудника Достигнутый финансовый результат Оплата труда сотрудника Компетенции Как делаете? Цели и KPI Что делаете? Постоянная часть

Управление результативностью - метод, который оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненными: несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры."

Моделирование компетенций – определение компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности. Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение с требуемым уровнем и определение направлений развития. Мониторинг – определений изменений, связанных с обучением и развитием"

«360 градусов» - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации о стиле управления руководителя имеет смысл узнать мнение: коллег руководителя (менеджеров такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе); непосредственных подчиненных руководителя; его прямого начальника. Для достоверности результатов важно соблюдать принцип анонимности. "

Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей, позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения лучших бизнес-показателей. Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя. Получение руководителем информации для самостоятельного анализа. Дополнительные эффекты Получение сведений, ценных для разработки программы развития менеджеров высшего и среднего уровня. Создание индивидуальных планов развития для менеджеров. Оптимизация климата в подразделении или организации. Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда кандидатура вызывает сомнения).

Ассессмент центр — стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс оценочных процедур и мероприятий: интервью, тестирование, деловые игры и оценочные упражнения. Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ОЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ОЦ информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов- наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. 19 18.png"

Отбор Расстановка персонала Обучение и развитие Продвижение, создание кадрового резерва Управление карьерой и наставничество

уточнение целей и задач оценки; формирование критериев оценки, разработку модели компетенций; разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки; подготовка наблюдателей; проведение ОЦ; интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок; анализ данных, подготовка отчетов; развивающая беседа по итогам с каждым участником. 21

Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Позволяют с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по результатам ОЦ позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться. Профиль компетенций, на основании которого проводится оценка участников ОЦ, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала. На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в обучение и развитие.

23 это оценка действий сотрудника в прошлом, которую Вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. информация о процессе выполнения работы и о ее качестве конкретные факты и примеры действий сотрудника информация о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности Обратная связь

Обсуждайте Не обсуждайте Конкретные действия «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока» «Я слышал, как Вы резко ответили клиенту» Реальные наблюдения Личность сотрудника «Вы вообще очень неорганизованный человек» Свои гипотезы и интерпретации «Тебя вообще не волнует...», «Вы избегаете ответственности...» В ходе обратной связи

25 Обсуждайте Не обсуждайте Недавние события «Вчера Вы пришли позже на 15 мин» Свое отношение к происходящему «Я был очень расстроен, когда узнал…» Последствия негативных действий «Это может привести к срыву сроков всего проекта» События, случившиеся давно «А вот еще в прошлом году...» Открытое выражение эмоций Разговор на повышенных тонах «Это просто недопустимо!» Общие фразы «Происходит ухудшение морального климата» В ходе обратной связи

Е.Борисова «Оценка и аттестация персонала» А. Вучкович-Стадник «Оценка персонала» С.Уидетт, С.Холифорд «Руководство по компетенциям» Л.М. и С.М.Спенсер «Компетенции на работе» М. Паркинсон «Использование психологии в бизнесе» И.Баллантайн, Н.Пова «Центры оценки и развития» Л. Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» Д.Нортон, Р.Каплан «Сбалансированная система показателей»

Расшифровка видео:

Управление результативностью - метод, который оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненными: несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. 14 www.HR-director.ru 360 градусов, конфликт, демотивацию, низкая самооценка, корпоративной культуры, внутреннего пиара, личный листок оценки"

Рис. 1

Так вот, например, если вы видите диаметральное различие в самооценке и оценке руководителя, нужно тут же смотреть - у вас назревает конфликт. Если самооценка сотрудника завышена, а руководитель её занижает, а при этом все остальные дают положительные оценки - значит, руководитель недооценивает этого сотрудника, и рано или поздно вы получите на эту тему если не конфликт, то просто демотивацию сотрудника и он будет искать другую возможность себя реализовать.

Если, например, все оценивают сотрудника высоко, а он себя не очень высоко, то здесь как раз есть простор для того, чтобы работать с его самооценкой, если вам это необходимо по бизнес-процессу, чтобы сотрудник был более уверен в себе. Может быть его низкая самооценка связана с отсутствием подкрепления какими-то поощрительными мерами, может его не хвалят, не поощряют, не дают каких-то там статусов по работе. С этим может быть связана низкая самооценка. Если у человека низкая самооценка, четко мы с вами должны понимать: он не будет продуктивен в работе. Потому что, если у человека низкая самооценка, он считает, что его работа не имеет смысла и он сам не очень значим, соответственно, он не будет максимально выкладываться и не будет максимально эффективен.

Что делать с результатами оценки

Что мы делаем с результатами оценки? Дело в том, что когда мы проводим оценку, мы её можем использовать совершенно по-разному. Очень часто это возможность дать рекомендации руководителям. Причем мы по результатам своей функциональной оценки, выявили несколько сотрудников, которые, в общем-то, засиделись на месте ЗАМа, на месте главного специалиста.

И стало четко понятно и по результатам и мотивации, мотивационного профиля, и по результатам анкетирования, и по результатам собеседования - они готовы взять на себя больший объем, они готовы взять на себя большую ответственность, они готовы взять на себя большее количество даже работы, и не всегда впрямую только для того, чтобы получать большие деньги. Понятно, что многими руководит желание почувствовать себя более значимым, более полезным, применить свои навыки.

Моделирование компетенций – определение компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности. Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение с требуемым уровнем и определение направлений развития. Мониторинг – определений изменений, связанных с обучением и развитием 15 www.HR-director.ru 360 градусов, конфликт, демотивацию, низкая самооценка, корпоративной культуры, внутреннего пиара, личный листок оценки"

Рис. 2

И несколько таких серьезных кадровых перемещений мы, в общем-то совершили, когда люди возглавили подразделения, будучи ЗАМами, другие подразделения возглавили. Или, как раз, из сотрудников переместились в какие-то более высокие статусные позиции. Либо... Вот, двух сотрудников мы вообще переместили из одного подразделения в другое. Они занимались как раз развитием бизнеса, мы их переместили в технические подразделения инженерного характера, потому что им это было более интересно.

Но нужно сказать, что, кроме того, результаты самой функциональной оценки нас заставили еще очень серьезно задуматься о работе с корпоративной культурой. Потому что очень много мотивационных вещей было задействовано как раз на взаимоотношении и на уровне корпоративной культуры. Это позволило нам запустить в компании отдельный проект, связанный с созданием корпоративного кодекса этики.

Очень важный пункт - демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Здесь очень важна роль внутреннего пиара, внутреннего корпоративного пиара - это СМИ, портал. Мы информационно очень серьезно поддерживали процедуру функциональной оценки и публиковали определенные результаты, те, которые возможно опубликовать. И, естественно, потом был опубликован перечень изменений, которые мы внесли благодаря комментариям сотрудников, когда они отвечали на вопрос "Что может сделать вашу работу более эффективной?", "Что бы вы предложили для того, чтобы работа компании стала более эффективной?" и так далее.

Ну, понятно, что повышение надежности при отборе на топ-позицию... После процедуры функционального аудита, несколько кадровых изменений были совершены именно с консультацией с департаментом по персоналу не только "Как вы относитесь к этой кандидатуре?". А мы поднимали полностью личный листок оценки; смотрели его мотивационный профиль; смотрели его скрытую мотивацию, смотрели как он ответил на вопросы того, как он видит свою деятельность, как он видит перспективы своего развития. И это всё, из двух сотрудников, позволило руководителю выбрать того или иного, кто больше подходил под эту должность. На самом деле, я думаю, что еще год мы можем использовать эти материалы, потому что они...

Насколько открыта информация о результатах оценки? Для кого?

Понятное дело, что сводная для генерального открыта. С каждым из руководителей подразделений мы проговорили по их подразделениям по общей характеристике, обозначили где есть проблемы, выявили несколько внутренних конфликтов. Сотрудникам каждому персонально мы не открывали результаты оценки. Но несколько человек запросили обратную связь, они её получили в личной беседе. Но кроме сотрудников департамента управления по персоналу, все анкеты и все ответы на интервью и всё в полном варианте мы никому не показываем.

«360 градусов» - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации о стиле управления руководителя имеет смысл узнать мнение: коллег руководителя (менеджеров такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе); непосредственных подчиненных руководителя; его прямого начальника. Для достоверности результатов важно соблюдать принцип анонимности. 16 www.HR-director.ru 360 градусов, конфликт, демотивацию, низкая самооценка, корпоративной культуры, внутреннего пиара, личный листок оценки"

Рис. 3

Даже когда у нас запрашивают характеристику того или иного сотрудника при назначении его на должность и сравнении с другим сотрудником, мы, конечно, показываем мотивационный профиль, мы даем комментарии. Но вот так, чтобы пришел руководитель отдела и просмотрел личные листки всех своих сотрудников - нет, я просто против этого. Потому что я считаю, что у сотрудников должна быть уверенность в определенной закрытости информации, что не всё будет вывернуто наизнанку, иначе они просто не будут в следующий раз отвечать достаточно откровенно.

Тем более что, например, что в результатах их интервьюирования есть и критические замечания. Мы их анализируем, мы их систематизируем, мы их обсуждаем с нашим директором по бизнес-процессам, с генеральным директором, с тем руководителем подразделения или подразделений, которых это касается без ссылки на персоналии.

Ну, это такая шутка по поводу того, как проходят 360 градусов... Что можно получить ножи не только в спину, но... Пожалуй, это одна из моих самых любимых форм оценки...

Читать далее: Часть 7

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль