Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно #7

384
Управление по целям (место оценки в этом процессе) | Оценку 360 градусов вы проводите собственными силами или привлекаете сторонних консультантов? | Какие подразделения компании, помимо службы персонала, по вашему мнению, должны участвовать в подготовке и реализации процесса оценки персонала без привязки к конкретному способу? И в каком ключе они в этом участвуют? Какова их роль при этом?

Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 8

Программа вебинара:
  • Оценка и аттестация. Место оценки в системе управления персоналом
  • Цели оценки: для чего она действительно нужна, как использовать результаты
  • Методы оценки. В каких случаях какие методы актуальны
  • Управление по целям (место оценки в этом процессе)
  • Оценка и оплата труда
  • Опыт использования различных видов оценки (360 градусов, ассессмент-центр и т.д.)
Иллюстрации к вебинару:

Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно Спикер вебинара: Анна Борисенко, Директор по персоналу «Энергоаудитконтроль»"

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, результаты трудовой деятельности, личные и управленческие качества. Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия.

Для компании: Набор сотрудников как с уже сформированным необходимым профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом Обоснование решений в области заработной платы и премирования Повышение эффективности труда Определение потребностей в обучении, создание целенаправленной программы обучения и развития Планирование карьеры и создание кадрового резерва Построение корпоративной культуры Для сотрудника: Ясное понимать поставленные задачи, критерии успешности их выполнения, зависимость размера заработной платы и премий от результатов труда Поощрять правильное поведение и корректировать неправильное Удовлетворять интерес сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают Обеспечивать четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Сфера принятия решений В % к общему числу опрошенных Обоснование решений в области заработной платы и премирования 85,6 Повышение эффективности труда 65,1 Определение потребностей в обучении 64,3 Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3 Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1 Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30,3 Использование для аналитических целей


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Аттестация Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO) Управление результативностью (УР) Performance management (PM) Метод «360 градусов» Ассессмент-центр

Управление по целям - метод управления, объединяющий планирование, постановку целей, мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности и мотивацию персонала. Компания формирует цели на 1-3 года, цели прописываются по временным периодам и по подразделениям. В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями их исполнения. Задачи ранжируются. Создается план для решения этих задач. Периодически достижение цели измеряется и по необходимости работа корректируется. Устанавливаются цели на новый срок.

8 10. АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 4. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА 5. КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 9. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 8. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 7. ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2. ОПЕРАЦИОНА- ЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Годовой цикл управления по целям 6. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

9 Specific Цель конкретна и ясна. Measurable Цель измерима. Achievable Цель достижима. Relevant Цель согласованна с более крупными целями, контролируема сотрудником. Time bound Цель определена во времени. Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за определенный период времени. Цель формулируется соответственно критериям

10 Финансы Развитие Бизнес-процессКлиенты Источник: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (январь-февраль 1996) Служит ли достижение данной цели поддержке/модификации бизнес процессов? Служит ли достижение данной цели непосредственному удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов? Работает ли данная цель на развитие, обучение и совершенствование Компании и ее сотрудников? Работает ли данная цель на рост финансовых показателей Корпорации/подразделения? Видение и стратегия

11 Ключевой показатель эффективности (KPI) - это индикатор (измеритель), используемый для определения того, насколько цель достигнута. Measurable – измеримые цели Time-bound – определенные во времени Дословный перевод: «Ключевой измеритель исполнения»

12 Количественные KPI Расчетные KPI Данные для их расчета могут быть получены из управленческой либо бухгалтерской отчетности. Рассчитываются в денежных единицах, штуках или процентах (например, НОР/ОР, доля просроченных кредитов в общем объеме кредитного портфеля и т.п.) Ключевые показатели эффективности, для которых определены четкие алгоритмы расчета (формулы) и существуют объективные источники получения исходных данных (например, операционный результат на сотрудника, средний объем на продавца и т.п.) Качественные KPI Экспертные KPI Определяются в соответствии с процедурой оценки персонала, либо доступны из источников, устанавливающих стандарты качества работы (например: корпоративные нормативные документы, указания руководства и т.п.). Рассчитываются в процентах, либо других показателях кроме денежных (например, диверсификация клиентской базы и т.п.) Все остальные ключевые показатели эффективности. Коэффициент выполнения плана по данным KPI представляет собой экспертную оценку оценивающего. Оцениваются только в процентах и заносятся вручную в Форму оценки (например, качество и полнота подготовленных материалов, разработка оперативного отчета, предпроектное исследование, отсутствие ошибок, выполнение плана и т.п.)

Основная мировая тенденция – переход от системы оплаты труда (оплаты затраченного времени и усилий) к системе стимулирования результативности. ◦ Размер постоянной части оплаты определяется грейдом (компетентностью сотрудника) ◦ Размер переменной части определяется достигнутым финансовым результатом сотрудника 13 Переменная часть Уровень компетентности сотрудника Достигнутый финансовый результат Оплата труда сотрудника Компетенции Как делаете? Цели и KPI Что делаете? Постоянная часть

Управление результативностью - метод, который оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненными: несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры."

Моделирование компетенций – определение компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности. Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение с требуемым уровнем и определение направлений развития. Мониторинг – определений изменений, связанных с обучением и развитием"

«360 градусов» - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации о стиле управления руководителя имеет смысл узнать мнение: коллег руководителя (менеджеров такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе); непосредственных подчиненных руководителя; его прямого начальника. Для достоверности результатов важно соблюдать принцип анонимности. "

Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей, позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения лучших бизнес-показателей. Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя. Получение руководителем информации для самостоятельного анализа. Дополнительные эффекты Получение сведений, ценных для разработки программы развития менеджеров высшего и среднего уровня. Создание индивидуальных планов развития для менеджеров. Оптимизация климата в подразделении или организации. Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда кандидатура вызывает сомнения).

Ассессмент центр — стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс оценочных процедур и мероприятий: интервью, тестирование, деловые игры и оценочные упражнения. Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ОЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ОЦ информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов- наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. 19 18.png"

Отбор Расстановка персонала Обучение и развитие Продвижение, создание кадрового резерва Управление карьерой и наставничество

уточнение целей и задач оценки; формирование критериев оценки, разработку модели компетенций; разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки; подготовка наблюдателей; проведение ОЦ; интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок; анализ данных, подготовка отчетов; развивающая беседа по итогам с каждым участником. 21

Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Позволяют с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по результатам ОЦ позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться. Профиль компетенций, на основании которого проводится оценка участников ОЦ, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала. На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в обучение и развитие.

23 это оценка действий сотрудника в прошлом, которую Вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. информация о процессе выполнения работы и о ее качестве конкретные факты и примеры действий сотрудника информация о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности Обратная связь

Обсуждайте Не обсуждайте Конкретные действия «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока» «Я слышал, как Вы резко ответили клиенту» Реальные наблюдения Личность сотрудника «Вы вообще очень неорганизованный человек» Свои гипотезы и интерпретации «Тебя вообще не волнует...», «Вы избегаете ответственности...» В ходе обратной связи

25 Обсуждайте Не обсуждайте Недавние события «Вчера Вы пришли позже на 15 мин» Свое отношение к происходящему «Я был очень расстроен, когда узнал…» Последствия негативных действий «Это может привести к срыву сроков всего проекта» События, случившиеся давно «А вот еще в прошлом году...» Открытое выражение эмоций Разговор на повышенных тонах «Это просто недопустимо!» Общие фразы «Происходит ухудшение морального климата» В ходе обратной связи

Е.Борисова «Оценка и аттестация персонала» А. Вучкович-Стадник «Оценка персонала» С.Уидетт, С.Холифорд «Руководство по компетенциям» Л.М. и С.М.Спенсер «Компетенции на работе» М. Паркинсон «Использование психологии в бизнесе» И.Баллантайн, Н.Пова «Центры оценки и развития» Л. Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» Д.Нортон, Р.Каплан «Сбалансированная система показателей»

Расшифровка видео:

Оценку 360 градусов вы проводите собственными силами или привлекаете сторонних консультантов?

Вы знаете, опять-таки, в опыте моей работы была работа и с консультантами, и была работа собственными силами. Вот сейчас которую мы работу проводили... Мы же не 360 градусов проводили, а функциональную оценку деятельности. Мы привлекали консультанта. Например, в компании по недвижимости, в которой я работала, мы проводили собственными силами, организовывали именно департаментом по персоналу. Всё зависит от ваших ресурсов и от объема, который вам необходимо обработать.

Мы вот, как раз, разговаривали сегодня в редакции журнала директора по персоналу о том, что планируется следующая конференция как раз по нематериальной мотивации. Но это не совсем нематериальная мотивация, это вопрос об оценке. Знаете, оценку можно провести с большим бюджетом, можно провести с нулевым бюджетом. Если у вас нет бюджета на привлечение консультантов, то тогда, пожалуйста, вы можете сделать это своими силами.

Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей, позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения лучших бизнес-показателей. Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя. Получение руководителем информации для самостоятельного анализа. Дополнительные эффекты Получение сведений, ценных для разработки программы развития менеджеров высшего и среднего уровня. Создание индивидуальных планов развития для менеджеров. Оптимизация климата в подразделении или организации. Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда кандидатура вызывает сомнения). 17 www.HR-director.ru нематериальная мотивация, мотивация, ассессмент центр, 360 градусов, ассессмент, материальная мотивация, лояльность, ассессмент центр, перечень компетенций

Рис. 1

Более того, 360 градусов - не такая сложная процедура, если у вас хорошие ребята IT-шники, которые смогут помочь вам автоматизировать обработку результатов, то вообще для этого большого количества людей не нужно. Часть своих функций делегируйте руководителям подразделений, пусть они проведут оценку, пусть они соберут бланки. Ваша задача, или задача секретариата - будет внести эти бланки в систему, она вам автоматически всё посчитает.

Какие подразделения компании, помимо службы персонала, по вашему мнению, должны участвовать в подготовке и реализации процесса оценки персонала без привязки к конкретному способу? И в каком ключе они в этом участвуют? Какова их роль при этом?

У нас, в нашей оценке, которую мы проводили... У нас участвовало в самом проведении 3 подразделения: служба персонала, как те, кто эту оценку рассылают, собирают, обрабатывают, систематизируют; служба внутрикорпоративных коммуникаций, которая всё это дело пиарила и освещала; и IT служба, которая нам всю эту помогала автоматизировать, чтобы этот дирижабль смог взлететь.

Потому что, если бы они нам не помогли автоматизировать, представьте, что такое вручную обработать, анализировать работу трехсот человек, если это 3 теста, это еще письменные работы, плюс еще интервью. В принципе, я думаю, что этих трех подразделений вполне достаточно. Если у кого-то есть какой-то другой опыт, буду рада его обсудить.

При помощи какой программы обрабатываются результаты тестирования, формируется аналитика?

Я не знаю. Это у нас чудесные айтишники. Ну, у меня просто компания такая очень высокотехнологичная в области IT, и они там какие-то свои программки нам придумали, и у нас всякие диаграммы, проценты, всё считается. Мы сказали, что мы хотим увидеть - они нам всё это сделали. Так что, извините, Любовь Луговая, не могу Вам ответить, с помощью какой программы. Какой-то чудесной.

Людмила Русакова рекомендует программу SPSS. Не знаю, что это за программа, коллеги, поэтому ничего про неё сказать не могу.

Что почитать по оценке?

нематериальная мотивация, мотивация, ассессмент центр, 360 градусов, ассессмент, материальная мотивация, лояльность, ассессмент центр, перечень компетенций"

Рис. 2

У меня последний слайд будет со списком литературы, достаточно простой. Но, может быть, вам подойдет.

Ассессмент центр

Давайте вернемся к ассессмент центру. У нас осталось не так много слайдов. Потом я буду полностью в вашем распоряжении. Итак, ассессмент центр. Вещь, со одной стороны, не простая, дорогостоящая, если привлекать сторонних специалистов. Но на мой взгляд, необходимая в некоторых случаях обязательно. Если мы говорим о формировании кадрового резерва, то здесь ассессмент центр обязателен. Никакие другие способы оценки для формирования кадрового резерва, если речь идет о руководителях среднего и выше среднего звена, не пройдут.

Понятно, что он требует очень большой подготовки. Но мне несколько раз везло, я работала с коллегами, то есть у меня в департаменте персонала были люди специально обученные. То есть они специально учились как проводить ассессмент центр, как обучать наблюдателей. Мы сами разрабатывали игры, тесты, которые позволяли в процессе деятельности отследить проявление у человека тех или иных компетенций.

Потому что, когда вы составляете компетентностный профиль, вы в ходе подготовки к ассессмент центру, обязательно прописываете его поведенческие характеристики. Как это вообще происходит? Вы работаете с руководителями, задаете им вопросы, прежде всего. "Какой человек, на ваш взгляд, должен быть для того, чтобы соответствовать должности руководителя филиала?". Если мы в кадровый резерв набираем людей, которые потом руководить филиалом. Всё это записываете, выводите отсюда перечень компетенций.

Приходите, согласуете их опять с несколькими руководителями на тему... Ну, с заказчиком, с внутренним заказчиком вы согласуете этот перечень. После этого спрашиваете: "А как они по-вашему должны себя вести?", "Как вы увидите, что у него есть ориентировостный результат?", "Как, по-вашему, вы увидите, что у него есть лояльность к компании?", в зависимости от того, какие компетенции есть.

Ассессмент центр — стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс оценочных процедур и мероприятий: интервью, тестирование, деловые игры и оценочные упражнения. Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ОЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ОЦ информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов- наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. 19 www.HR-director.ru нематериальная мотивация, мотивация, ассессмент центр, 360 градусов, ассессмент, материальная мотивация, лояльность, ассессмент центр, перечень компетенций"

Рис. 3

После того, как вы описали мнение ТОПов как сотрудник, претендующий на эту должность, должен себя вести... Соответственно, у вас уже, будь то консультант, будь то ваш специалист, он начинает разрабатывать вот те самые тесты и игровые ситуации, которые позволят отследить у человека наличие этих компетенций и поведенческого их проявления. Потому что ассессмент позволяет увидеть не только то, что в человеке есть, но и то, будет ли он это проявлять или нет.

Очень временеёмкая процедура, но практически на одного сотрудника у вас должны задействованы быть 2 наблюдателя в течение, как минимум, 4-ех часов. Это самый минимум, который может быть. Понятно, что процедуры, с одной стороны, стандартизированы. С другой стороны, всегда все равно приспосабливаете к своему бизнесу разработку тех или иных ситуаций.

Читать далее: Часть 8

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль