Как ускорить подбор сотрудников без вреда качеству? Проводите коллегиальные интервью

2175
Опытные директора по персоналу знают, почему групповое собеседование незаменимо при массовом подборе соискателей. Доказательства – в нашей статье.

Компания открыла новый call-центр и отделение сервиса в своем городе. HR-служба начала искать руководителей для этих двух подразделений. Через месяц появилось несколько подходящих кандидатов. Теперь с каждым предстояло провести собеседования – сначала с HR-менеджером, затем с непосредственным руководителем, а потом, возможно, и с вышестоящим. Но на это нет времени! Руководители требуются срочно. Но и брать на такие позиции людей, не оценив их, как следует, нельзя.

HR-директору пришла идея: сделать так, чтобы все эти собеседования с каждым кандидатом прошли не по отдельности и не поочередно, а как бы сразу. Пусть с каждым кандидатом одновременно беседуют и HR-менеджер, и непосредственный руководитель. А так как надо оценить не только профессионализм, но и личностные качества (ведь люди будут возглавлять подразделения, работающие с клиентами!), причем постараться исключить ошибку, то необходимо пригласить на такое коллективное собеседование и наблюдателя – вдумчивого сотрудника компании.

Такие собеседования, когда с одним кандидатом общаются сразу несколько представителей работодателя, называют еще коллегиальными или панельными. В ходе интервью возможен и перекрестный опрос, проводимый с той или иной долей жесткости и интенсивности. Это позволяет выявить противоречия в том, о чем говорит кандидат, степень его искренности. Именно поэтому перекрестные опросы – любимый формат у работников некоторых посольств, выдающих визы, и у следственных органов. Чтобы результаты такого коллегиального собеседования не разочаровали, надо соблюсти правила. Одно из них – беседовать с каждым соискателем одинаково, а потом сравнивать ответы кандидатов и выбрать лучших. Есть и другие правила.

Пусть коллегиальное собеседование проводят не больше трех человек! Кто именно?

Если интервьюеров будет больше трех, кандидат почувствует себя как выпускник вуза перед комиссией на госэкзамене или как проштрафившийся ученик на педсовете. Кто-то может войти в ступор. Поэтому старайтесь не допускать, чтобы количество интервьюеров было больше трех.

Один из них должен оценивать профессиональный уровень соискателя. Лучше всего с этим справится руководитель подразделения, в которое подбирают сотрудника. Поговорите с руководителем и попросите его участвовать в собеседованиях. Второй интервьюер должен понять, какими личностными характеристиками обладает кандидат. Такую роль может играть HR-специалист. И наконец, третий представитель – «свежая голова», тот, кто будет просто наблюдать за ходом беседы и подмечать важные детали. Для этого приглашайте сотрудника, никак не связанного ни с HR-работой, ни с деятельностью, которой придется заниматься новичку. Например, бухгалтера или юриста (если ищете других специалистов).

Заранее определите, кто будет заменять руководителя отдела, если у него появятся срочные дела

Это нужно сделать, чтобы потом не оказаться застигнутым врасплох и не искать в пожарном порядке, кого позвать на собеседование. Заменить руководителя среднего звена может тот, кто не хуже него разбирается в вопросах, которыми предстоит заниматься новому сотруднику. Это необязательно человек, наделенный функциями управленца. Он хороший и уверенный профессионал. Выясните, кто же является таким экспертом, переговорите с ним, получите согласие на то, чтобы в случае необходимости привлекать его к участию в собеседовании.

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Составьте список вопросов. Их нужно задавать на каждом собеседовании каждому кандидату

Словом, вопросы для всех кандидатов должны быть одинаковыми. Иначе потом будет невозможно сравнить их друг с другом и выбрать, кто лучше всего проявил себя. Определите, что Вы хотите выяснять на собеседованиях с кандидатами, какие компетенции оценить. Исходя из этого и формулируйте вопросы. Для удобства разделите их на тематические группы или блоки по принципу «Одна тема – один блок». Тогда вопросы не будут выглядеть как бесконечная простыня.


Пример

Торговой компании срочно понадобились администраторы для вновь открывшихся магазинов. Хотя это не директора торговых точек, все равно сотрудники очень важные и подобрать их нужно быстро, оценив качественно. Поэтому HR-директор решил проводить собеседования в форме перекрестного опроса. Первым делом предстояло разработать опросник, чтобы у всех интервьюеров вопросы были перед глазами, и чтобы на всех собеседованиях кандидатам задавались одинаковые вопросы. Получился внушительный список. Вопросы сгруппировали по темам – по группам компетенций, которые нужно оценить. Получилось четыре тематических блока: Взаимоотношения, Общие способности и профессиональные умения, Личностные характеристики и жизненные ценности, Карьерные цели.


Обязательно заранее предупреждайте кандидата, что его ждет коллегиальное собеседование

Если по каким-либо причинам Вы или Ваши подчиненные не смогли сделать это заранее, когда приглашали человека на собеседование, то извинитесь и скажите об этом позже. Например, непосредственно перед интервью, когда кандидат уже прибыл в офис, или прямо в начале собеседования после приветствия. Человек все равно, конечно, испытает стресс. Но так как узнает о не совсем обычной форме беседы не в ходе самого интервью, а чуть раньше, то успеет слегка свыкнуться с мыслью о ней, настроиться на общение.

Закрепите конкретный блок вопросов за каждым интервьюером. Задавать их – по очереди!

Иначе говоря, каждый интервьюер задает кандидату вопросы из того блока, который за ним закреплен. Кроме того, введите правило: сначала один представитель компании общается с соискателем, пока не задаст все вопросы из своего блока, потом другой, затем третий. Хотя собеседование и называется перекрестным, не стоит допускать, чтобы вопросы кандидату постоянно поступали от разных интервьюеров. Пусть они передают кандидата друг другу, как эстафетную палочку. Но это не значит, что в то время, когда с кандидатом общается один интервьюер, другие могут вообще не участвовать в беседе.

При необходимости любой из представителей компании вправе задать свой уточняющий вопрос. Но только не перетягивать все одеяло на себя. У руководителя подразделения, в которое подбираете сотрудника, больше прав, и он может вмешиваться в беседу другого интервьюера с соискателем.


Пример

В группу интервьюеров для коллегиальных собеседований на должность администраторов включили руководителя отдела мерчендайзинга, менеджера по подбору персонала и главного специалиста отдела рекламы. Чтобы собеседования проходили организованно, служба по управлению персоналом распределила обязанности так: менеджер по подбору будет задавать кандидатам вопросы из блоков «Взаимоотношения» и «Личностные характеристики и жизненные ценности»; руководитель отдела мерчендайзинга – из блока «Общие способности и профессиональные умения», а главный специалист отдела рекламы, выступающий в качестве «свежей головы», задаст вопросы из блока «Карьерные цели».


Руководитель подразделения вправе не только задать соискателю вопросы, но и попросить решить кейс. Это позволит увидеть, как мыслит претендент на должность, может ли он принимать важные и ответственные, а самое главное, уместные и здравые решения в проблемных ситуациях. Ведь в основе кейса – проблема. А кандидату надо предложить выход из нее.


Пример

HR-служба срочно подбирала двух специалистов по логистике – в компании решено создать подразделение, которое бы занималось транспортными перевозками. С кандидатами проводили коллегиальное интервью. Начальник отдела сбыта задавал им практический кейс. В его основе была реальная ситуация, произошедшая в самой компании. Суть кейса: «Некая компания решила заняться непрофильным видом деятельности – транспортными перевозками. Планируется перевозить продукты питания и строительные материалы. Доля в общей массе бизнеса – 1/6. Просчитайте размер необходимых инвестиций, прикиньте затраты и возможные доходы». Из восьми кандидатов выделялись двое. Они здраво рассуждали, ориентировались в том, что происходит на рынке, сразу прикидывали возможные затраты, в том числе из-за порчи продукции в дороге. Но по их расчетам получалось, что новый вид деятельности не будет прибыльным, и компании стоит от него отказаться. Изучив эти расчеты, начальник отдела сбыта показал их гендиректору. Через неделю компания приняла волевое решение – отказаться от своей идеи, не создавать службу перевозок. Кандидатам не предложили работу, но были очень благодарны за то, что они предостерегли от ошибочного бизнес-решения.


Если надо оценить, стрессоустойчив ли кандидат, задайте ему неприятные вопросы

Например, такие: «Вы уверены, что можете рассчитывать на высокую зарплату с Вашим уровнем профессионализма?», «Что Вы можете предложить нашей компании? Зачем нам нанимать Вас на работу?», «Не кажется ли Вам, что для Вас лучше начинать работать в организации иных масштабов?», «Зачем Вы пришли на собеседование? Ведь Вы не соответствуете этой должности!». Разумеется, о том, что в ходе собеседования будут использоваться элементы стресс-интервью, предупреждайте соискателей заранее, иначе кто-то из них может среагировать слишком эмоционально. Просите интервьюеров задавать вопросы быстро, четко и требовать, чтобы соискатель также быстро, не раздумывая отвечал. Скажите интервьюерам, что во время стресс-интервью они могут не ждать, пока подойдет их очередь общаться с кандидатом. Вопросы можно задавать в любой момент. Объясните: надо следить, удается ли человеку сохранять спокойствие или же эмоции захлестывают его.

Узнайте, что кандидат ценит в работе больше всего. Развивайте эту тему, чтобы выявить противоречия

Или спровоцируйте их. Задайте кандидату прямые вопросы: «О какой работе Вы мечтаете?», «Что для Вас главное в работе?» Ответ позволит Вам, во-первых, понять, каковы ценности и установки у кандидата, его мотивы и стремления. А, во-вторых, если Вы продолжите расспрашивать кандидата, то проверите, насколько он искренен, действительно ли то, что он назвал, важно для него. Для этого посмотрите, что указано в резюме, спрашивайте о фактах трудовой биографии, но соотносите с тем, что человек сказал Вам ранее о своих ожиданиях от работы. Можете подметить весьма интересные вещи.

К примеру, кандидат сказал, что ценит больше всего стабильность. Но по резюме видно, что он часто менял работу и самый долгий срок его пребывания в одной компании – два года. Узнайте, чем он может это объяснить. Его всегда что-то вынуждало уходить с работы, хотя он не хотел этого делать?


Пример

На вопрос о том, что для кандидата ценнее всего в работе, он ответил: «Прежде всего, дружный коллектив!». После этого HR-менеджер спросил: «Вы уволились с предыдущего места работы потому, что там был плохой коллектив?». Кандидат ответил, что причина была другой. Тогда HR спросил, что это за причина. Оказалось, человек ушел из-за того, что не было карьерного роста и работа стала скучной. К разговору подключился руководитель отдела, в который подбирали специалиста. Управленец попросил кандидата сказать, почему он мирился с неинтересной работой, почему не выступал с инициативой. Соискатель сказал, что возможностей сделать работу более интересной не было, он и не пытался. Тогда вопрос снова задал HR-менеджер: «Понятно, Вы ушли, потому что не было перспектив. А коллектив там был дружный?». Кандидат дал утвердительный ответ. Тогда «свежая голова», заместитель главбуха, спросил: «Вы пытались что-то делать, чтобы остаться в компании ради дружного коллектива?». Из ответа стало ясно, что кандидат ничего особо не предпринимал. Выводы были очевидны: хотя человек заявляет, что ценит в работе коллектив, при этом ничего не делает, чтобы выстраивать, подпитывать и сохранять отношения с коллегами. Такой человек не подходит для командной работы. Кроме того, скорее всего на самом деле в работе он ценит не дружный коллектив, а что-то другое. Например, возможность не напрягаться и получать зарплату, да еще при этом получать продвижение по службе.


Вместо детектора лжи: попросите соискателя описать факт биографии или прошлую работу

Не столь принципиально, что именно Вы попросите описать. Важно другое: как именно человек будет рассказывать о каком-либо факте своей трудовой биографии или о предыдущем месте работы. Внимательно слушайте, и поймете, насколько искренен и правдив человек. Если кандидат повторяет определенные фразы, словно пытаясь лучше донести их до Вас, при этом фразы бесцветные, это плохой знак. Не исключено, что человек заранее все продумал и решил, что и как говорить. Текст, скорее всего, заученный. Если же человек делает паузы, чтобы подобрать слова, на ходу вспоминает какие-либо факты, выражается живо, порой возвращается к чему-то сказанному ранее, то, вероятно, это более-менее откровенный рассказ.

Провокационный вопрос: «Вы когда-нибудь ошибались?».

К этому вопросу можно еще добавить другой: «Вы бывали когда-то несправедливы к своим коллегам или близким?». Человек, который хочет показать себя в лучшем свете, чтобы получить работу, может сказать: «Нет, я никогда не ошибаюсь, во всяком случае, по-крупному. И не бываю несправедливым к окружающим».

После этого скажите, что такое утверждение не может быть истинным, так как нет людей, которые никогда не ошибаются и ко всем справедливы. Более того, на ошибках учатся. Наблюдайте, что будет дальше, как кандидат станет вести себя – оправдываться, либо настаивать на своем, либо делать оговорки типа: «Да, конечно, в мелочах я ошибаюсь, а по-крупному – нет!». Ставьте плюс тем кандидатам, которые признают, что сказали неправду, стремясь выглядеть лучше.

Приготовьте оценочные листы. Составляйте рейтинги кандидатов и смотрите, кто лучшие

В оценочный лист легко превратить список вопросов, составленный Вами для того, чтобы интервьюеры задавали их во время собеседования. Сделайте сбоку от самих вопросов столбец «Оценка». И пусть интервьюеры ставят оценку в баллах напротив вопроса за ответ кандидата на него. Скажем, по пятибалльной шкале.

Объясните интервьюерам, что они должны учитывать оригинальность, содержательность ответа кандидата, а также степень его искренности и правдивости (как может выглядеть оценочный лист, см. в таблице ниже). Причем просите интервьюеров оценивать не только те ответы, которые кандидат дает на вопросы из блока, закрепленного за ним, а на все вопросы, задаваемые по списку на собеседовании.

Таблица. Вопросы, которые задавали кандидатам на коллегиальном собеседовании, стали основой для оценочного листа (фрагмент)

Вопросы

Оценка за ответ по пятибалльной шкале

Дополнительные пометки

1. Взаимоотношения

Опишите случай, когда Вы не сработались с Вашим руководителем. Как бы Вы сейчас повели себя в этой ситуации?

3

Не совсем искренен

Приходилось ли Вам работать с коллегами, которые не нравились, вызывали неприязнь?

4

Расскажите, приходилось ли Вам работать вместе с коллегой, который/которая не полностью выполнял/выполняла свои обязанности либо выполнял/выполняла их некачественно, и от этого зависела Ваша работа. Что Вы предпринимали?

5

Были ли у Вас когда-то конфликтные ситуации с коллегами? Расскажите подробнее про один из таких случаев. Как Вы действовали в этой ситуации?

4

Расскажите о случае, когда Вы по собственной инициативе помогли кому-то из коллег. Что это была за ситуация?

5

Опишите случай, когда у Вас сложилось ошибочное представление о коллеге.

5

Насколько Вам комфортно работать с коллегами, которые старше/моложе Вас?

5

Общий балл в блоке

31

Общий балл за собеседование

120

После того, как пройдут все собеседования, попросите подвести итоги – вывести общее количество баллов, которое набрал каждый кандидат (по каждому блоку вопросов и в целом), а затем сравнить эти показатели, составить рейтинг. После этого сравните рейтинги кандидатов, составленные каждым интервьюером, и выберите лучших (кто чаще фигурировал на первых позициях). Как правило, сильных расхождений не бывает.

Научите интервьюеров показывать кандидату, что его слушают

Нужно время от времени задавать человеку рефлексирующие замечания-вопросы. Пусть интервьюер повторит последнюю мысль соискателя, но сделает это в форме вопроса. Например: «Как я понял/а, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?», «Мне показалось, Вы плохо реагируете на критику?». Таким образом, интервьюер, во-первых, покажет, что слышит, о чем говорит кандидат, а, во-вторых, стремится исключить недопонимание. Это будет располагать человека к откровенности, он станет более словоохотлив.

Елена КАНАТЧИКОВА, директор департамента по управлению персоналом компании «Кристалл-Лефортово»

Читайте материалы по теме:

Как быстро подобрать десятки или даже сотни сотрудников. Используйте для массового подбора нестандартные и действенные методы

Источники и методы подбора персонала: пять рекомендаций

Система набора и отбора персонала: где искать источники набора персонала?

Как ускорить подбор сотрудников без вреда качеству? Проводите коллегиальные интервью

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Памятка для тайного соискателя.pdf
Доступно только подписчикам
  • Оценочный лист для собеседования по компетенциям.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль