Как правильно подавать теоретический материал

2920
Хотите обучать своих сотрудников ярко и нестандартно, чтобы получить от процесса максимальную отдачу? Проанализируйте конус известного американского педагога Эдгара Дейла! Подробности – в этом материале.

Из этой статьи вы узнаете:

  • почему лучше отказаться от стандартного обучения – когда сотрудникам читают лекции и просят их самостоятельно изучать пособия;
  • как правильно подавать теоретический материал, чтобы он не воспринимался как скучный и монотонный блок, плохо запоминающийся;
  • какие формы подачи информации существуют, и как их надо чередовать в течение одного занятия;
  • почему кейс лучше оформлять как видеоролик и как добиться, чтобы сотрудники уяснили, что делать в проблемных ситуациях.

Руководство холдинга решило усовершенствовать продукцию и таким образом избежать падения продаж. Но для этого придется переобучить сотрудников, а внутренние тренеры не смогут это сделать – нет нужных знаний. Требуется стороннее обучение. Когда HR-директор сообщил об этом гендиректору, тот сказал: «Хорошо, деньги выделим. Но обещайте, что люди усвоят максимум информации, а не 10%, как обычно». Иначе говоря, Директору по персоналу намекнули: надо найти организацию, которая проведет обучение нестандартно и ярко. В результате сотрудники запомнят больше информации, смогут ее применять на практике.

Глава службы персонала понял задачу. В принципе он разделяет такой подход. Но как объяснить представителям обучающей организации, какое обучение необходимо? Просто сказать: требуются нестандартные и яркие занятия? А что значит «нестандартные»? Каждый понимает это по-своему. Знакомый HR-директор подсказал: «Есть конус Эдгара ДЕЙЛА, который показывает, как усваивается информация в зависимости от формы подачи». Руководитель службы персонала воспользовался этим советом, изучил конус ДЕЙЛА, составил представление, каким должно быть обучение, чтобы сотрудники усвоили максимум – 90% информации, и теперь знал, что требовать от обучающей организации.

Конус Эдгара Дейла позволит сотрудникам усвоить максимум полезной информации – без лекций и чтения учебников

Валентина ВАТРАК,

директор по организационному развитию и персоналу группы компаний Rambler & Co

Если хотите, чтобы человек учился и развивался, грамотно мотивируйте его к этому. Как именно, зависит от вида обучения

Если нужно, чтобы сотрудник прочитал книгу, пусть ее порекомендует руководитель или авторитетный коллега. Если хотите пробудить интерес к обучению как таковому и выработать стремление постоянно совершенствовать навыки, покажите, что это даст, как повлияет на успешность и эффективность специалиста, как поможет ему решать конкретные и все более амбициозные бизнес-задачи. Требуется создать систему наставничества? Ищите опытных сотрудников, которым нравится обучать других. Повышайте авторитет этих сотрудников с помощью нематериальной мотивации, конкурсов «для лучших». Если есть задача мотивировать сотрудника «идти в неизвестность», взяться за принципиально новый проект, приглашайте внешних экспертов и коучей.

Если организуете лекции и заставите читать пособия, сотрудники усвоят минимум знаний

К такому выводу Вы придете, изучив конус Эдгара ДЕЙЛА (см. рисунок ниже). Известный в США педагог ДЕЙЛ, а затем и его последователи скрупулезно исследовали, как люди воспринимают информацию зрительно и на слух, и свои выводы отразили в конусе. Внизу него находятся формы подачи, благодаря которым информация воспринимается и усваивается лучше всего, а наверху – те, при которых она запоминается хуже. На вершине конуса – именно чтение и слушание. Иначе говоря, по Эдгару ДЕЙЛУ, через две недели после того, как человек прослушал лекцию, он вспомнит лишь 20% информации. А из того, что прочитал, – только 10%. Возможно, именно поэтому наши вузы никак не могут добиться, чтобы студенты хорошо усваивали материал.

Вывод, который можно сделать, ознакомившись с конусом ДЕЙЛА, прост и понятен: лучше всего сотрудники запомнят информацию в том случае, если она подана как реальное упражнение или хорошая имитация ситуации, которая может возникнуть на практике (уровень абстракции, то есть теоретичности, смотрите на рисунке ниже). Эксперты часто анализируют конус и предлагают более простой вариант его устройства. Они считают, что после лекции сотрудники усваивают 5% полезных сведений, после чтения литературы – 10%, после просмотра видео или прослушивания аудиозаписей – 20%, после демонстрирования, как все происходит на самом деле (имитация, проигрывание ситуации) – 30%, после группового обсуждения – 50%, после конкретной работы на практике – 75%, после обучения слушателями других/применения знаний в работе – 90%.

Рисунок. Конус Эдгара ДЕЙЛА

Конус Эдгара Дейла позволит сотрудникам усвоить максимум полезной информации – без лекций и чтения учебников

Анализируйте реальные ситуации и ошибки. И в ходе этого давайте теорию. Не наоборот!

На первом месте должна быть практика, а теория дается как бы вдогонку, подкрепляет практику и помогает ее понять. Пусть Ваши тренеры приведут пример ситуации, когда сотрудник ошибся. И спросят: «Почему?». Объясняя, что сотрудник сделал неправильно, преподаватель даст теоретические выкладки. Их запомнят, потому что они существуют не сами по себе, а основаны на реальных действиях и помогают разобраться в сути вещей. Кроме того, ведущие занятий должны постоянно вовлекать слушателей в обсуждение процессов, о которых говорится, побуждать анализировать их, критически оценивать и предполагать, как их можно улучшить. Это повысит усвояемость материала в разы! Словом, внедряйте концепцию активного обучения, а не пассивного.


ПРИМЕР

В торговой компании заметили: начинающие кассиры не могут быстро выявлять фальшивые или устаревшие денежные купюры и монеты, не сразу замечают, что покупатель дал просроченную пластиковую карточку. Конечно, можно было изготовить методичку. В ней перечислить признаки действующих и недействующих платежных средств, поместить их изображения с пояснениями, на что обратить внимание. Затем можно было бы устроить зачет по методичке. И это дало бы некий эффект. Но опыт показывал, что, сев за кассу, сотрудники почти все забывают и часто допускают ошибки. Особенно в первое время после обучения, так как навык распознавания тех же фальшивок еще не отработан до автоматизма. Поэтому в компании решили провести обучение по другой схеме, опираясь на конус Эдгара ДЕЙЛА. Занятия сделали максимально практичными: перед новичками высыпали гору монет, выкладывали стопку денежных купюр и просили отсеять недействительные либо фальшивые. Кто быстрее справлялся с заданием, тот получал повышенный балл. Преподаватель разъяснял, как в принципе производятся купюры и монеты, какие есть знаки защиты и как сразу выявить фальшивку или устаревший образец. А чтобы обучить сотрудников мгновенно распознавать просроченные пластиковые карты, в компании переделали один из кассовых аппаратов в имитационный тренажер. На нем сотрудники отрабатывали работу с картами. Причем с самыми разными – платежными, бонусными, подарочными.


Конус Эдгара Дейла позволит сотрудникам усвоить максимум полезной информации – без лекций и чтения учебников

Алексей АВЕРЬЯНОВ, 

Директор по персоналу компании Russian Spirit Group

Организуйте взаимное обучение – сотрудники будут учить друг друга. Используйте портал livemocha.com

К идее организовать взаимное обучение мы пришли случайно, когда нашли в Интернете социальную сеть livemocha.com. Изначально она предназначалась для тех, кто хочет изучить иностранный язык, общаясь с его носителем – непрофессиональным педагогом. Как выглядит такое обучение у нас: новичок сам изучает теорию, слушает онлайн-курсы, а затем письменно отвечает на контрольные вопросы. Оценивает ответы, дает комментарии и пояснения не лектор, а реальный сотрудник компании, выступающий в роли наставника. Мотивируйте сотрудников быть наставниками конкретными бонусами и карьерными перспективами. Например, помощник руководителя, активно обучающий новичков, может получить более высокую зарплату, чем его шеф, который никого не учит.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Совсем без теории нельзя! Делайте учебные пособия такими, чтобы их можно было использовать и в работе

Разрабатывая пособия, методички, инструкции для обучения, исходите из того, что сотрудники будут их использовать и для занятий, и для работы. Тогда Ваши пособия не получатся чисто теоретическими. Они могут быть в печатном или электронном виде. Учебный материал заранееизобразите в виде кратких тезисов и схем (доступных конспектов) либо пошаговых инструкций по решению типовых задач. Создайте мини-справочники, шаблоны и памятки на один-два листа А4. Пусть учащиеся разместят их на своем рабочем месте и сверяются с ними в случае необходимости.

Если создаете электронные пособия, сделайте так, чтобы можно было распечатывать выбранные страницы. Теоретические положения перемежайте с практическими шагами. Давайте базовые понятия не отдельным блоком, а вкрапляйте в схемы и таблицы. Используйте графику и анимацию.

Все упражнения и задачи, кейсы и неполные алгоритмы, которые сотрудникам-новичкам предстоит дополнить и завершить, соберите и сформируйте в индивидуальные рабочие тетради. Они станут основой персонального обучения (и работы). Материалы из этих тетрадей преподаватели и слушатели будут использовать для анализа, дискуссий, выработки вариантов решения. Рабочие тетради остаются у слушателей и после тренинга. С их помощью они смогут глубже усвоить необходимые знания, а также закрепить навыки – уже в ходе практической деятельности. Кроме того, по тетради можно будет судить о том, как сотрудник учится.

Чтобы информация усвоилась максимально, поручайте слушателям готовить и читать лекции для коллег
Оказывается, человек усваивает больше информации тогда, когда сам готовит и читает лекции (а не слушает чужие). Практикуйте тактику взаимного обучения, когда работаете с управленцами и топами. Выступая сам, слушатель может показать свой опыт, свои впечатления. Это обычно вызывает доверие у его коллег, вовлекает их в обсуждение. Тот, кто готовит лекции, усвоит нужный ему блок знаний на 90%. Остальные – на 10-20%. Но этого будет вполне достаточно.

Мини-лекция, кейс, дискуссия. На одном занятии применяйте разные формы подачи информации

Тогда у слушателей активизируются участки мозга, отвечающие за разные психические функции – эмоции, зрительное восприятие, память, аналитическое и креативное мышление. Это повысит усвояемость материала, так как у людей возникнут устойчивые ассоциативные связи, благодаря которым материал лучше закрепится. Недостатки одних форм подачи материала (скажем, короткой лекции, без которой все же не обойтись) Вы компенсируете достоинствами других, скажем, демонстрацией каких-либо визуальных образов.


ПРИМЕР

Валентина ВАТРАК, директор по организационному развитию группы компаний Rambler & Co, рассказывает, что каждая компания сама определяет, какие формы подачи информации комбинировать и как именно. Некоторые организации устанавливают твердое соотношение разных форм и учебных мероприятий в процентах. Скажем, изучение литературы и очные занятия – не более 10% от общего количества мероприятий. Анализ опыта других – не более 20%, практические занятия или выполнение заданий – 70%. Конечно, преподаватели не высчитывают проценты, но понимают, как структурировать занятие и чередовать подачу информации.


Есть схема проведения занятия, которая позволяет совместить разные формы подачи информации и учебных мероприятий, подать материал ярко и способствовать тому, чтобы его запомнили (схему эффективного занятия смотрите ниже).

Схема. Какие формы подачи информации использовать в течение одного занятия, чтобы ее запомнили легко и хорошо

Конус Эдгара Дейла позволит сотрудникам усвоить максимум полезной информации – без лекций и чтения учебников

Конус Эдгара Дейла позволит сотрудникам усвоить максимум полезной информации – без лекций и чтения учебников

Дария КОЛЕСНИК,

Директор департамента управления персоналом компании «Нано-Финанс»

Повысите эффективность обучения, если объявите, что через две недели – тестирование по теме

Дополнительно мотивируйте людей учиться (если есть основания полагать, что они мотивированы недостаточно). Только тогда от обучения можно ждать высоких результатов. Обозначьте практическую пользу предельно конкретно. Увяжите результаты экзамена или тестирования сотрудников, которое пройдет после обучения, с их дальнейшими перспективами работы в вашей компании. Пусть результаты влияют на бонусы, льготы, включение в кадровый резерв. В итоге Вы получите больший процент воспроизведения изученного материала, чем следует из конуса Эдгара ДЕЙЛА. Применяйте аналогичный подход, когда обучаете сотрудников на массовые позиции (свойственна высокая текучесть), сделайте для них входное обучение обязательным этапом для возможности начать работать в должности.

Кейс лучше оформите в виде видеоролика или используйте эпизод из художественного фильма

В основе кейса – рабочая ситуация, предполагающая диалог участников, а также индивидуальную и групповую работу по выработке решения. Пусть тренер попросит кого-то из сотрудников разыграть типичные ситуации, возникающие на работе, воспроизвести диалоги. Все это запишите на камеру. Преподаватели смогут показывать эти видеосюжеты (видеокейсы) слушателям. Форматвидео заставляет работать сразу несколько каналов восприятия: зрение, слух, эмоции, чувства. Информация усваивается в разы лучше. А в ходе обсуждения сюжета преподаватель (и HR-специалист) смогут отслеживать, как рассуждает тот или иной слушатель, на что реагирует, и сделать вывод о его внутренних установках и жизненных ценностях. Часто человек бессознательно находит среди героев видеоролика свое подобие и либо защищает его, либо критикует (если герой отрицательный).


ПРИМЕР

В компании, в которой работает автор статьи, HR-служба помогает руководителям подразделений освоить различные стили управления и мотивации сотрудников. На одном из занятий учащимся показывают видеоролик под условным названием «Жесткая мотивация». Это ставший классикой эпизод из фильма «Американцы» («Гленгарри Глен Росс»). Суть эпизода: в провинциальное представительство компании по продаже недвижимости, где сильно упали продажи, приезжает полномочный представитель из центрального офиса (в исполнении Алека БОЛДУИНА). Его задача – встряхнуть усталых и демотивированных менеджеров, заставить их снова активно работать и продавать. Он делает это весьма жестко, прибегая порой к издевательскому сарказму, к выпадам, граничащим с оскорблениями, к угрозам увольнения. Эпизод, как правило, никого не оставляет равнодушным, в нем тонко переплетены психологические и управленческие моменты. Тренер провоцирует обсуждение эпизода, спросив, адекватны ли действия героя БОЛДУИНА. Обычно все охотно высказываются. Одни слушатели (как правило, более миролюбивые) воспринимают героя БОЛДУИНА крайне негативно – как типичного самовлюбленного хама. Другие защищают его: «Правильно, со слабаками только так и надо». Преподаватель продолжает задавать вопросы: «Как бы повели себя Вы на месте менеджеров по продажам?», «Что бы Вы ответили такому руководителю?». Как правило, слушатели отмечают, что представитель центрального офиса сильно рисковал. Так, менеджеры в фильме пожаловались, что им очень трудно продавать, так как они получают плохие наводки на клиентов. В ответ «агент центра» заявил, что это чушь, и что он мог бы сам сегодня же начать продавать по этим наводкам. Сотрудникам надо было воспользоваться этим и сказать: «Отлично! Покажите нам класс, сделайте это с самой безнадежной нашей наводкой!». В результате «спектакль», возможно, был бы сорван.


Формируя обучение для управленцев, учтите: им нужно изменить психологические установки

А не только дать новые навыки и обучить технологиям, как специалистов и рядовых сотрудников. Выбирайте такие учебные мероприятия, которые способствуют корректировке психологических установок. Для этого нужно, чтобы проблематика занятий «проникала» в слушателей-управленцев. Подойдут такие мероприятия, как дискуссия, тренинг, имитирующий реальную управленческую деятельность, ролевая игра, выступление перед коллегами-руководителями (слушатели запомнят до 90% информации). Если хотите индивидуально обучить руководителя отдела или службы, то, по мнению Валентины ВАТРАК, директора по организационному развитию и персоналу Rambler & Co, Вам придется привлекать сторонних экспертов. А если надо обучить, скажем, категорийным стратегиям закупок, то, возможно, – даже нанять специалиста-иностранца. Конечно, иногда тренером можете стать и Вы. Правда, к Вам не будут относиться так же деловито, сдержанно, как к стороннему эксперту.

Важный нюанс: преподаватель не должен прямо указывать на недостатки ценностных установок участников. Его задача – спровоцировать размышления над ними у самих слушателей, задать наводящие вопросы. Скажем, спросить: «Почему возникло противостояние между участниками?», «Не из-за тех ли принципов, которых они придерживались?».

Обучая управленцев, приглашайте их участвовать в составлении их же учебной программы
Такой подход реализует Татьяна ДАНИЛЕНКО, Директор по персоналу корпорации «Союз». По ее словам, это связано с особыми качествами успешных руководителей. Они стремятся расти и как профессионалы, и как личности. Поэтому им интереснее искать ответы на вопросы вместе с преподавателем, а не получать их в готовом виде.


ПРИМЕР

Тренер решил провести деловую игру с тремя управленцами. Первому, который высказывался прямолинейно и жестко, дал роль гендиректора. Двум другим участникам – более мягким и демократичным – роли коммерческого директора и Директора по персоналу. Суть игры: нужно повысить продажи, и три топа обсуждают, как это сделать. «Гендиректор» дает указание: увеличить продавцам план и требовать исполнения. Если понадобится – серьезно понижать переменную часть зарплаты. «Коммерческий директор» начал защищать подчиненных. Ведь они и так работают с высокой нагрузкой и начнут увольняться, если ее повысят. «HR-директор» добавил: «Лучше найти новых продавцов». «Гендиректор» ответил, что тратиться на увеличение штата он не будет, а если начнутся увольнения сотрудников, задача «HR-директора» – найти им замену. Ситуация обострялась и постепенно перешла в конфликт, который закончился тем, что «коммерческий директор» сказал, что увольняется по собственному желанию. Во время обсуждения результатов участник, игравший гендиректора, признался, что уже к середине игры понял, чем все кончится, но все-таки отыграл роль до конца. Анализируя свое поведение, он осознал, что авторитарный подход к управлению персоналом приводит к негативным последствиям.


Важные выводы

  1. Нельзя вести занятие в одной манере. Скажем, только читать лекцию. Чередуйте разные формы передачи знаний: мини-лекция + кейс + обсуждение + выводы и опрос.
  2. На первом месте – практика: упражнение, имитация реальной ситуации и ее разбор, решение кейса, анализ ошибок. Только в ходе обсуждения давайте теорию.
  3. Не говорите управленцам: «Ваши принципы неверны». Проведите с ними ролевую игру. Станет понятно, что не так.

Дмитрий ШЛЯНЧАК, директор по персоналу компании «Лаборатория успеха»

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Примеры необычных игр, которые можно использовать для центра оценки руководителей (скачать, pdf, 43 Кб).pdf
Доступно только подписчикам
  • Должностная инструкция заведующего учебной (учебно-производственной, производственной) практикой.htm


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль