Молодые сотрудники уходят, не проработав и полгода. На стадии подбора оценивайте, не расходятся ли их ожидания с тем, что предлагает компания

2418
Как на стадии подбора оценить ожидания молодых специалистов
Как на стадии подбора оценить ожидания молодых специалистов
Из отдела маркетинга каждые полтора-два месяца увольняются молодые сотрудники – выпускники вузов. Казалось бы, работа идеально им подходит: большого опыта в сфере маркетинга не требуется, но можно начать свой путь в профессии и, приложив энергию, быстро и качественно выполнять несложные операции. HR-директор доверительно побеседовал с увольняющимися, они говорили: «Это не то, о чем я мечтал. Я хотел акции проводить, а тут надо заказывать роллапы и делать обзвоны».

Словом, ожидания молодежи относительно своих служебных обязанностей расходились с тем, что им предлагала компания. Хотя на собеседованиях HR-менеджер и руководитель отдела детально обрисовывали кандидатам круг обязанностей, и было ощущение, что все хорошо друг друга понимают. Конечно, то, что выпускники уходят, можно списать на их завышенные претензии, не соответствующие способностям. Так называемые представители поколения Y (ими являются сегодняшние выпускники вузов) хотят сразу получать высокую зарплату и быстро продвигаться по карьерной лестнице. Но все же слишком высокая текучесть говорит о том, что есть некое недопонимание между молодыми специалистами и работодателем. Чтобы исправить ситуацию, HR-директор поручил менеджерам по подбору выявлять истинные ожидания кандидатов и расхождения между ними и предложением компании. Менеджеры полистали книги, выписали несколько вариантов того, как строить интервью, чтобы выяснять истинные намерения соискателей, и начали их применять.

Но ни HR-директора, ни руководителя отдела маркетинга такой подход не устроил. По сути, они должны верить рекрутерам на слово. А руководителям нужен такой способ, который был бы основан на конкретных прагматичных показателях и с математической точностью делал вывод – совпадают ожидания соискателя или не совпадают с предложением работодателя. В итоге у HR-службы должен быть документ, который в любое время можно показать руководителю подразделения или компании, проверить, правильный ли вывод был сделан.

Предлагаем Вам несложный, но эффективный инструмент, разработанный психологом Ольгой Решетниковой за годы исследований того, что люди считают важным и ценным в своей работе, как оценивают то, чем занимаются.

Сначала попросите специалиста Вашей компании заполнить опросник

В опроснике 22 пункта или, вернее сказать, параметра, которые в той или иной степени важны для разных профессий и определяют выбор рода занятий человеком.

Работать с опросником очень просто. Сначала Ваши менеджеры по подбору просят профессионала компании, хорошо знающего то, чем предстоит заниматься претенденту на конкретную вакансию, представляющего, какие факторы наиболее важны для такой работы, заполнить этот опросник. В роли такого профессионала может выступить руководитель того отдела, где открыта вакансия, либо его лучший сотрудник. Он отмечает галочкой, насколько важен каждый из 22 факторов для той должности, на которую ищут человека. Предлагается шкала от 1 до 12 баллов. То, что отметил специалист вашей компании, менеджеры по подбору принимают за норму, которую потом будут сопоставлять с ответами кандидатов (как выглядит заполненный опросник, см. на рисунке 1).

Найти опросник можно в электронном журнале.

Рисунок 1. Так выглядит заполненный опросник: в клеточке с подходящим баллом кандидаты ставят галочку.

Молодые сотрудники уходят, не проработав и полгода. На стадии подбора оценивайте, не расходятся ли их ожидания с тем, что предлагает компания

Давайте опросник кандидатам и сопоставляйте их оценки с оценками Вашего специалиста

Предлагайте опросник до того, как состоится собеседование с кандидатом. Пусть рекрутеры объяснят ему, что нужно сделать – оценить влияние каждого фактора на работу, поставить галочки в квадратике, соответствующем тому или иному баллу. Затем менеджер по подбору просто сопоставит два опросника – тот, который заполнял кандидат, и тот, в котором галочки проставлял профессионал компании. Нужно сличить оценки, выставленные этими двумя разными людьми по каждому фактору. Все расхождения менеджер по подбору фиксирует тут же, в опроснике, заполненном кандидатом, в крайнем правом столбце таблицы. Напротив каждого фактора проставляется цифра, обозначающая, на сколько баллов оценки соискателя отклоняются от нормы – оценок вашего профессионала (образец см. на рисунке 2)

Затем все эти баллы отклонения суммируем и выводим среднее значение – делим сумму на количество факторов (22). В итоге рекрутеры видят общий показатель отклонения от нормы и делают выводы. Как именно, на чем основывается вывод, мы расскажем далее.

Обратите внимание! Прежде чем кандидат начнет заполнять бланк, пусть рекрутеры сначала ознакомят его с содержанием, ответят на уточняющие вопросы, убедятся, что кандидат правильно понимает смысл оценочных параметров профессии. Кроме того, менеджер по подбору должен попросить кандидата давать тот ответ, который первым приходит в голову. Не задумываясь слишком долго. Тогда данные будут корректными.

На параметры, которые кандидат оценил не выше трех баллов, не обращайте внимания. Это означает, что соискатель просто проигнорировал их. Не недооценил, не переоценил, а просто не рассматривал. Следовательно, они не представляют интереса для претендента. Те параметры, которые он оценил в опроснике в 4-5 баллов, мало значимы для него. Если же по некоторым пунктам опросника есть такие баллы, как 10, 11, 12, это означает, что речь идет о чем-то важном для кандидата. Присмотритесь к этим параметрам. Оценка 6 и 7 свидетельствует о том, что фактор имеет среднюю значимость для человека. Оценки в 8 и 9 баллов – показатель того, что фактор работы довольно значим для человека.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Изменяйте опросник, если считаете нужным. Либо скорректируйте требования к кандидатам

Как видите, метод несложный. Разумеется, рекрутер может учесть не только общий показатель отклонения ожиданий сотрудника, но и посмотреть, по какому фактору отклонения максимальные и минимальные , а затем во время собеседования (опросник давайте заполнять до того, как проведете интервью с кандидатом) уточнить, почему они получились такими. Возможно, окажется, что человек проявляет скромность и невысоко оценивает, скажем, престижность своей профессии. Либо, напротив, превозносит этот фактор, что тоже неплохо – человек, скорее всего, чувствует ответственность за то, что делает.

Кроме того, Вы вольны исключить из опросника какие-либо факторы, исходя из специфики должности, либо добавить свои (или заменить некоторые факторы другими). Например, если ищете художника-дизайнера одежды, то вряд ли надо включать в опросник параметр «риск для безопасности». Это неуместно. Зато для этой должности, возможно, следует ввести параметр «интерес к самостоятельному отслеживанию тенденций на рынке модной одежды».

В любом случае методика позволяет выявлять скрытые ожидания кандидатов от вакансии, сопоставлять их с реальными возможностями, которые предоставляет компания, и находить конкретные расхождения между ожиданиями и возможностями. Если у всех кандидатов отклонения слишком заметны, пересмотрите либо требования к вакансии, либо к кандидатам – переориентируйтесь на другую аудиторию.

Рисунок 2. Так выявляйте расхождения в оценках, проставленных в опроснике кандидатом и Вашим специалистом, и фиксируйте их – в баллах

Молодые сотрудники уходят, не проработав и полгода. На стадии подбора оценивайте, не расходятся ли их ожидания с тем, что предлагает компания

О чем говорят расхождения в оценках, проставленных кандидатом и специалистом компании

Все зависит от того, насколько велики эти расхождения. Посмотрите, каков средний балл отклонения от нормы (этот балл Вы уже рассчитали). Если 1-2 балла, то это хорошо. Можно считать, что ожидания кандидата в принципе соответствуют возможностям компании. Если 3-4 балла, то попросите, чтобы рекрутеры выявили, по каким именно факторам опросника расхождения наиболее велики, и в ходе собеседования с кандидатом выясните, в чем причины, что именно в его ожиданиях расходится с предложением компании. Если 5-6 баллов, ожидания кандидата сильно расходятся с требованиями вакансии, но не настолько, чтобы сразу отказывать человеку в приеме на работу. Ему можно предложить другую вакансию – близкого профиля и более соответствующую его ожиданиям. Например, вакансию не бухгалтера, а помощника бухгалтера. Если же разница в оценках факторов у кандидата и Вашего специалиста составляет более шести баллов, то, скорее всего, их устранить нельзя и лучше такого кандидата на работу не брать. Возможно, соискатель обладает всеми необходимыми качествами, но просто перерос вакансию. Либо вакансия не для него.


Какие профессии будут востребованы в ближайшем будущем

Журнал Forbes составил рейтинг десяти главных профессий будущего в порядке убывания: универсальный солдат; GR-менеджер (связи с госучреждениями); сиделка (геронтолог); эксперт в сфере альтернативной энергетики; специалист по ведению бизнеса в странах Африки; журналист-агрегатор; специалист по труднодобываемым запасам нефти; селекционер или специалист по генной инженерии растений; урбанист или специалист по развитию территорий; эксперт по абсорбции, национальным и религиозным конфликтам. Претенденты на такие вакансии в 22-факторном опроснике наверняка будут очень высоко оценивать параметры «Социальная престижность профессии» и «Востребованность профессии на рынке труда».


Пример

В сеть магазинов премиум-класса HR-служба набирала продавцов. Требования к кандидатам были четкими и категоричными: молодые люди до 30 лет, внешне привлекательные, со вкусом в одежде, современные и энергичные, умеющие общаться и делающие это с удовольствием. Закрыть вакансии удалось быстро. Однако потом началась полоса увольнений – молодежь стала уходить из сети. Отбирая новых продавцов, HR-менеджеры стали исследовать ожидания кандидатов. И выяснилось, что молодые люди, хотя и любят общаться, быстро устают от однообразного общения с покупателями на тему «какой товар лучше». А вид респектабельных и состоятельных покупателей лишь подогревал ориентированность молодых людей на быстрый карьерный рост и повышение заработка. И какая карьера у продавца? Да и рост зарплаты возможен небольшой. Профессия быстро теряла привлекательность в глазах молодежи, и люди увольнялись. Осознав это, HR-служба решила больше не делать ставку на молодых людей. На вакансии продавца стали подбирать преимущественно женщин после 30 лет – опытных, дисциплинированных, без выраженных карьерных амбиций. А наиболее талантливых молодых людей, имеющих опыт работы в торговле, стали приглашать на более высокие позиции. Текучесть персонала сразу снизилась в три раза.

Выясните, почему ожидания кандидата расходятся с предложением компании

Поняв это, Вы сможете примирить ожидания сотрудника и предложение компании, которые не во всем совпадают, найти компромиссы. Для этого побеседуйте с кандидатом. Пусть рекрутерпригласит на интервью специалиста, разбирающегося в тонкостях профессии, либо руководителя подразделения, для которого ищет сотрудника. Тогда разговор получится предметным и профессиональным.

Менеджер по подбору должен подготовиться к собеседованию. Для начала поручите ему вместе со специалистом, знающим специфику работы по конкретной вакансии, выделить из 22 факторов, приведенных в опроснике, 10 самых значимых. Затем пусть Ваш подчиненный выявит, по каким конкретно факторам из этих десяти есть самые большие расхождения в оценках кандидата и специалиста вашей компании. Почему эти расхождения появились, в чем причина – и выясняется во время собеседования. Может оказаться, что расхождений и нет, просто кандидат и Ваш специалист по-разному понимают один и тот же фактор опросника. Либо Вы увидите, что человеку надо предложить другую должность.

Пример

Претендент на должность бухгалтера, оценивая важность для его профессии такого фактора, как «Возможности для карьерного и профессионального роста», поставил галочку в клеточке с цифрой «10». Это говорит о том, что претендент ориентирован на повышение по службе. Но возможности для карьерного роста у бухгалтеров ограничены. И среди таких сотрудников обычно мало карьеристов. Рекрутер и главный бухгалтер, которые проводили собеседование, стали расспрашивать кандидата и поняли: он высоко оценил фактор карьерного роста потому, что повышение по службе ведет к росту зарплаты. Иначе говоря, для кандидата была важна финансовая сторона вопроса. Тогда менеджер по подбору и главный бухгалтер объяснили кандидату, что получать высокую зарплату он может и не занимая руководящие позиции, а совершенствуя свои навыки на конкретном участке работы, становясь экспертом в своем деле. Кандидат с этим согласился, с ним оговорили возможные варианты такого «горизонтального развития» и пригласили на работу. Он оказался хорошим специалистом, через полгода ему доверили дополнительный участок, и его зарплата выросла на 20 %.

Как показывает пример, рекрутер в ходе интервью предлагает соискателю подумать, в чем он готов идти на компромисс с собственными желаниями и требованиями работодателя. Это позволяет прийти к приемлемому решению.

Опросник также выявит ошибочные представления рекрутеров о том, каким должен быть кандидат. Это несложно. Посмотрите, какие факторы в своей деятельности чаще всего высоко оценивают претенденты на вакансию. Затем сопоставьте это с описанием компетенций кандидата, который составил для себя менеджер по подбору персонала. Если он не составлял профиль письменно, то наверняка у него есть некое представление о том, какими качествами должен обладать кандидат, какие задачи решать и чем конкретно заниматься. Если есть существенные расхождения, скорее всего, требования к кандидатам некорректны. Ведь все кандидаты на должность не могут одинаково ошибаться.

Пример

HR-специалист IT-компании искал кандидата на должность помощника руководителя в отдел по разработке игр. Специалистов, подходящих по стандартным параметрам, нашлось немало. Но ни одного руководитель отдела не одобрил. Тогда вмешался HR-директор. Он попросил проводить исследование ожиданий кандидатов с помощью 22-факторного опросника. Затем Директор по персоналу посмотрел некоторые опросники, заполненные соискателями, увидел, какие факторы они, как правило, оценивают высоко, и затем поговорил с рекрутером. В беседе выяснилось, что менеджер по подбору неправильно представляет себе, чем должен заниматься помощник руководителя отдела. По мнению рекрутера, он призван решать рутинные административные вопросы. Но претенденты в опроснике высоко оценивали (в 10-12 баллов) такие факторы, как «Возможность свободы и творчества» и «Необходимость волевых усилий, эмоциональной уравновешенности». Это свидетельствовало о том, что они хотят вырабатывать креативные идеи и заражать своей творческой энергией других сотрудников, брать на себя ответственность и принимать решения. Руководитель отдела подтвердил, что именно такими качествами и должен обладать его заместитель. Тогда рекрутер скорректировал требования к кандидатам, и подходящего специалиста нашли уже через неделю.


Правильно выбрать профессию молодым людям мешают представления о ее престижности

Работая, например, с пожилыми людьми и детьми, нельзя быстро повысить статус. Для кого-то такая работа будет каторгой, а для кого-то – призванием. Но часто люди не занимаются тем, к чему склонны, поскольку это «непрестижно». Психолог Галина Резапкина утверждает, что понятие «престиж» искажает в глазах молодых людей реальный мир профессий. Следуя стереотипам, они подходят к выбору непрактично, неадекватно оценивают свои возможности. Поэтому обращайте внимание на оценку соискателями фактора «Социальная престижность профессии», сравнивайте ее с оценками других факторов. Если есть противоречия, скорее всего, данный соискатель руководствуется только соображениями престижности, а не своими наклонностями.


Просите рекрутеров объяснять кандидатам: ставить по всем параметрам высокие оценки не нужно

Потому что минимальные и максимальные баллы, которые человек выставляет по тому или иному фактору, не являются сами по себе положительной или отрицательной характеристикой вакансии и никак не характеризуют того, кто их поставил – кандидата. Баллы отражают лишь объективное положение дел, показывают, насколько адекватное у кандидата представление о работе.

Пример

Если претендент на должность охранника казино или ресторана в опроснике высоко оценит влияние такого фактора, как «Риск для здоровья», это будет вполне логичным. Ведь этот работник имеет дело и с неадекватными, агрессивными личностями, переусердствовавшими в употреблении спиртного. А вот фактор «Комфортность условий профессиональной деятельности» наверняка будет оценен минимально, так как работа охранника часто не предполагает комфортных условий. Это общеизвестный факт. У претендента же на вакансию бухгалтера в опроснике будут совершенно другие оценки для этих же факторов. «Риск для здоровья» будет минимальным (разве что возможны проблемы со спиной и сердцем из-за сидячей работы), а «Комфортность условий профессиональной деятельности», напротив, будет оценена высоко, так как это необходимое условие для труда бухгалтеров.

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Опросник.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль