Обучение персонала – 2016: как учить, чтобы получать прибыль. Нестандартные методы

7796
Вряд ли найдется компания, готовая отказаться от обучения персонала. Но кризис диктует свои правила, и многие организации вынуждены урезать бюджеты на развитие сотрудников. Как в таком случае определить, кого обучать, какие методы выбрать, как измерить эффект от обучения? Разбираемся вместе с экспертами.

Прочитав статью, вы узнаете:

  • Каковы плюсы и минусы традиционных методов обучения персонала;
  • К каким тенденциям в сфере обучения персонала стоит присмотреться;
  • Можно ли заставить сотрудников учиться за свой счет;
  • Как оптимизировать расходы на обучение персонала;
  • Как сделать подход к обучению сотрудников индивидуальным.

Традиционные методы обучения персонала

★ Обучение персонала – 2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методыСуществует множество различных традиционных методов обучения персонала. Главным недостатком этих вариантов является невозможность оценки полученных знаний. Тем не менее, многие компании предпочитают классику. Рассмотрим основные традиционные методы обучения персонала и их особенности.

  • Лекция

Этот метод, как правило, выбирают компании, которые хотят сэкономить на обучении, поскольку лектор одновременно может донести информацию до большого числа слушателей. Недостаток этого метода в том, что обратная связь практически отсутствует, работодатель не может оценить, насколько хорошо слушатель усвоил материал. Однако именно благодаря лекции можно изложить большой объем информации в кратчайший срок, сделать необходимые акценты, использовать визуальные способы донесения информации: показ слайдов, плакаты, демонстрация процесса.

  • Семинар

Наставник в данном случае доносит материал до слушателей в форме «вопрос-ответ», что позволяет оценить, насколько подготовлены работники, на что стоит обратить внимание. Как правило, семинары проводят для небольших групп людей, что делает их довольно затратными. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях ‐ проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

  • Видеокурсы

Этот, быстро ставший традиционным метод обучения, является одним из самых выгодных для компании: материал оплачивается один раз, а используется столько, сколько нужно. К тому же в интернете существует множество записанных курсов самых различных направлений и уровней. Главный минус данного метода – отсутствие коммуникации с преподавателем. Однако работник сам может выбрать время и место обучения, может неоднократно повторять материал. Бонусом видеокурсов является то, что они, как правило, описывают реальные истории и ситуации, которые происходили с другими компаниями, что помогает быстрее усвоить материал.

В крупных компаниях всегда наиболее эффективны методы обучения, которые отвечают текущим потребностям, а также соединяют в себе лучшие обучающие практики и поддержку корпоративной культуры. Как показывает опыт, иногда выбранная и проверенная годами программа работает из года в год и не требует корректировок. Хорошее (в значении качественное и эффективное) обучение персонала – не обязательно сложное, перегруженное популярными курсами. Скорее, оно должно отвечать потребностям компании и сотрудников.

★ Обучение персонала – 2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методыВладимир Химаныч, начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка:

«Мы в прошлом году полностью пересмотрели систему обучения руководителей. Вместо набора более чем из 30 тренингов навыков, предлагаемых ранее, на данный момент есть всего три: базовый уровень, продвинутый и обучение топ-менеджмента. Как говорится, все элементарное – просто. И нашей задачей было сделать простую и очень полезную для наших сотрудников программу. Эти три тренинга настолько «пропитаны» тем, что происходит в компании, предлагают практические и актуальные инструменты, поэтому удовлетворенность участников превысила все наши ожидания. Мы планируем обновить программы этих тренингов и продолжить проводить их в следующем году».

Современные тенденции в корпоративном обучении персонала

Все чаще работодатели отдают предпочтение современным методам обучения сотрудников. Например, модульному обучению, процесс которого состоит из отдельных частей, модулей. Данный метод позволяет создать программу обучения, состоящую из отдельных тематических блоков, направленных на достижение общего результата. Модуль – это и теория, и практика, и отдельные проекты. Такой вид обучения широко применяется для маркетологов, управленцев и HR-специалистов.

Еще один современный метод обучения – кейс-обучение. Он активно применялся в системе бизнес-образования еще в начале 20 века в США. Смысл метода в разборе неких практических ситуаций из опыта компании. Как показывает практика, это один из самых верных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. В ходе обучения каждый участник может сопоставить свое мнение с мнением коллег и перенять у них позитивный опыт решения проблем. Правда, квалификация преподавателя в данном случае должна быть на высоте.

Обучить всех сотрудников – от топа до рабочего – можно с помощью технологии каскадного обучения. Читайте о методе в материале электронного журнала «Директор по персоналу».

Тренинг – самый любимый метод практически всех сотрудников. Такое профессиональное обучение персонала не требует от участников, чтобы они сидели в аудитории с ручкой и тетрадкой, ведь в данном случае обучение происходит путем моделирования или проживания некой ситуации. В тренингах используются разные методы активного обучения – ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, групповые дискуссии. Каждый участник чувствует себя вовлеченным в процесс, что ускоряет процесс усваивания информации, а в течение нескольких месяцев после тренинга в коллективе происходит эмоциональный подъем. Большое значение имеет посттренинговое сопровождение персонала, без которого полученный материал может не усвоиться.

Другие нестандартные методы обучения подробно описаны тут.

Дистанционное обучение: в чем сложность

В последнее время на первый план выходят методы, связанные с дистанционным обучением – подготовка персонала онлайн при помощи видеоконцеренцсвязи, таких программ, как Skype, GoToMeeting, с использованием площадок для проведения вебинаров. Такие методы наиболее эффективны для компаний с большой численностью сотрудников, территориально-распределенных. В их случае дистанционное обучение позволяет оптимизировать расходы на персонал.

Пример

Обучение на очном 2х-дневном тренинге одной группы из 12 сотрудников обойдется компании в 100-180 тысяч рублей. Дистанционный курс с тестированием для такого же количества сотрудников будет стоить около 18 тысяч рублей. На лицо десятикратная экономия.

★ Обучение персонала – 2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методыРина Опрышко, руководитель направления оценки и обучения «Дельрус»:

«Основная сложность в проведении эффективного дистанционного обучения состоит в том, что данному формату недостает интерактивности очного тренинга. Очень тяжело удерживать внимание аудитории в течение продолжительного времени в случае вебинара. Решением может стать подача необходимого контента в форме серии коротких – 2х-3х-часовых вебинаров, либо использование элементов, позволяющих вернуть внимание слушателей – например, короткое тестирование усвоенного после небольших модулей, по результатам которого лучший сотрудник получает баллы, влияющие на его личный рейтинг. Частота проведения обучения в дистанционном формате, опять-таки, зависит от его цели. Если, к примеру, мы говорим об адаптационном обучении, его разумно проводить для группы новых сотрудников ежемесячно. В случае долгосрочного обучения с посттренинговым сопровождением и заданиями, можно проводить его раз в 1-1,5 месяца, чтобы сотрудники успели усвоить новые навыки и применить их на практике, прежде чем приступать к следующему блоку обучения».

Тренды в обучении персонала: четыре современных способа обучения персонала

Западные компании пока идут на шаг впереди российских по многим параметрам. Обучение персонала не является исключением. Существуют несколько трендов в этом направлении, которые, несмотря на доказанную опытом иностранных коллег эффективность, пока не получили особого признания в России. Однако эксперты советуют внимательно к ним присмотреться, поскольку, среди прочего, они являются весьма экономичными.

1. Обучение по методу Shadowing

Этот способ обучения персонала сегодня активно используется в Великобритании (его применяют порядка 70% английских компаний). Этот метод особенно эффективен, когда какого-то сотрудника нужно повысить, например, до должности линейного руководителя. В этом случае ему необходимо несколько дней «быть тенью» линейного руководителя – следить за его работой, фиксировать основные неясные моменты. После такой практики с работником проводят беседу, благодаря которой работодатель может узнать, каких знаний не хватает сотруднику, а также готов ли он к повышению.

О способе обучения, при котором сотрудник становится «тенью» опытного менеджера, подробно рассказано в материале электронного журнала «Директор по персоналу».

2. Временный перевод в другую компанию или Secondment

Secondment – временное командирование сотрудника на другое место работы – также применяют в английских компаниях. После непродолжительного периода в другой организации работник возвращается к прежним обязанностям. Благодаря этому методу обучения сотрудники могут освоить новые навыки и приобрести необходимые знания, что повышает уровень личностного развития сотрудников, укрепляет командную работу, улучшает навыки межличностного общения.

Об обучении сотрудников в другом отделе или компании читайте тут.

3. Обучение персонала с помощью принципов сторителлинга

Storytelling – метод, который удобно применять при подборе кандидатов на вакантные должности. Смысл метода заключается в том, чтобы с помощью мифов и реальных историй из жизни организации обучить новых сотрудников всем правилам работы, рассказать о традициях, корпоративной культуре. Как правило, такой метод формирует лояльность нового работника к компании.

Принципы сторителлинга хорошо встраиваются в любые функции, не только обучение персонала. Занимательный формат подачи позволяет усилить эффект программ. В целом, к подготовке сотрудников можно подойти с точки зрения менеджмента знаний, воспринимая всю накопленную работниками информацию как ценный актив. Подробно о технологии knowledge management – в материале.

4. Деловое администрирование «на местах», или Метод In‐Basket

Смысл метода In‐Basket заключается в том, что обучаемому предлагается выступить в роли руководителя, которому в срочном порядке нужно разобрать накопившиеся на столе деловые бумаги, предприняв по ним необходимые действия. Часто такое обучение усложняют путем добавления телефонных звонков, незапланированных встреч и экстренных ситуаций. Данный метод помогает оценить, насколько хорошо сотрудник работает с информацией – распределяет ее в соответствии со степенью важности и срочности, принимает решения в сложной ситуации.

Как понять, кого учить?

После того как компания осознала потребности в обучении персонала и приняла решение проводить подготовку, нужно определить, для кого в данный момент обучение будет наиболее важно. Так, некоторые специалисты советуют начинать обучение персонала с руководителей и экспертов.

Важно вкладываться в управленцев и экспертов

«Нужно обучать руководителей, начиная с топ-менеджмента и заканчивая теми, кто только сейчас руководителями становится. Ведь руководители - это те, кто максимально влияет на удовлетворенность сотрудников. Для них важно понимать передовые практики и не останавливаться в развитии, следуя правилу continuous development. Для начинающих управленцев обучение дает понимание важности роли руководителя и верную модель поведения как лидера. Также мы считаем важным вкладываться в экспертов, тем самым совершенствуя их профессионализм, и не забывать о талантливых сотрудниках.

В нашей компании существует система приема заявок на обучение, мы на регулярной основе встречаемся с бизнесом на предмет актуализации их потребностей с точки зрения профессионального обучения. Чтобы структурировать подход к обучению, с конца этого года наши сотрудники смогут видеть на портале обучения свой собственный учебный план, привязанный к конкретной позиции. Обучение разделено на временные блоки: от 0 до 6 месяцев, от 6 до 12 месяцев, от года и выше. Таким образом у всех участников процесса появляется определенность в текущих и дальнейших шагах в этом направлении».

Владимир Химаныч, начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка

Так как каждая компания уникальна в своем роде, подход к выбору «учеников» тоже должен быть индивидуальным. Определить, каким сотрудникам необходимо обучение, поможет система оценки.

Рина Опрышко, руководитель направления оценки и обучения «Дельрус»:

«Компания должна понимать три вещи, чтобы эффективно спланировать обучение: где мы находимся сейчас, куда мы хотим прийти и как нам туда прийти. Вот это «как» и отвечает на вопрос кого и чему учить. Необходимо создать профили должностей, причем, желательно, исходя не из текущей ситуации, а из будущей – какие сотрудники будут нужны компании, чтобы прийти к поставленным долгосрочным целям. Оценить имеющийся кадровый потенциал по аналогичным критериям. И составить планы развития. Тогда и сами сотрудники будут видеть, как обучение поможет им продвигаться по профессиональной или карьерной лестнице. В отсутствие системы обучения можно опереться на опыт непосредственных руководителей – они лучше всего знают свой кадровый ресурс и, как правило, способны задать правильный вектор обучения».

Эксперты также рекомендуют оценить мотивацию сотрудников, поскольку часто именно обучением руководители пытаются решить проблему отсутствия мотивации к работе, что не всегда дает положительный эффект. Как правило, работники, которые просто не хотят работать, не будут это делать даже после обучения. В данном случае нужно работать над мотивацией.

Вебинар 12 апреля "Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Практики командообразования серьёзно меняются в последние 2-3 года. Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными на увеличение эффективности, практикоориентированными, совмещенными с проектами компании. На мероприятии мы обсудим новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков, вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Как оптимизировать расходы на обучение персонала

Главный HR-тренд (и не только в вопросах обучения персонала) в настоящий момент – сокращение HR-бюджета. Как показало недавнее исследование Global Assessment Trends Report 2015, проведенное компанией CEB SHL, несмотря на то, что компании понимают важность обучения персонала, именно на эту функцию в грядущем году сократили траты более трети организаций.

В то же время потребность реагировать на постоянные изменения бизнес-среды не только сохраняется, но и усиливается. Компании ищут способы сохранить тот уровень восприятия новых знаний и умений, что был ранее, но при этом максимально сократить затраты.

Один из вариантов поддерживать должную «скорость» развития сотрудников, но уменьшить стоимость обучения, встроить обучение во все процессы компании. При этом используются механизмы поощрения интереса сотрудников к обучению, создаются внутренние программы подготовки, основанные на участии самих работников в роли коучей или наставников. Можно проводить небольшие встречи-тренинги, организовав проектные группы, ответственные за определенные направления подготовки. Можно использовать онлайн-курсы и вебинары, которые в большинстве случаев бесплатны. Подробно о построении самообучающейся организации можно почитать здесь.

Еще один способ сделать обучение персонала дешевле – отраслевые мероприятия

Посещение сотрудниками компании различных обучающих мероприятий при правильной организации дает компании много преимуществ. Откуда как не из крупных мероприятий отрасли черпать новые технологические и деловые знания. Как правило, на масштабных событиях собираются эксперты и представители ведущих компаний. На мероприятиях происходит обмен опытом. Возможно, стоит взять за правило направлять специалистов на подобные события, отслеживать, составлять календарь. Иногда о желании посетить то или иное мероприятие сообщает сам сотрудник. Подумайте, может именно этих знаний не хватает работнику. К тому же это не самый затратный способ мотивировать и развивать персонал.

Чтобы оптимизировать расходы на обучение персонала, в первую очередь, необходимо четко определить, какие цели преследует обучение – для кого и для чего компания его проводит. Далее, в зависимости от ответов на эти вопросы, необходимо подобрать максимально эффективные инструменты обучения. Компания может уменьшить, по возможности, количество очных тренингов, перевести массовое обучение в дистанционный формат, с использованием электронного контента. Для оптимизации расходов вполне можно создать институт внутреннего тренерства и наставничества, каскадировать очное обучение через всю структуру организации.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Оптимизация HR-работы».


Эксперты советуют точно подбирать аудиторию под каждый тренинг – не учить всех и всему. Например, очные тренинги можно разбить на модули, тогда на одном очном тренинге может обучиться уже не 12, а в разы больше сотрудников, если каждый пойдет только на тот модуль, который ему необходим. Можно также сделать упор на создание библиотеки знаний и самообучении сотрудников. В данном случае, конечно, очень важно продумать систему контроля обучения и мотивации.

Если ваша компания в настоящий момент задалась вопросом сокращения затрат на персонал, рекомендуем обратить внимание на материал «Управление персоналом во время кризиса: оптимизируем расходы. И оберегаем сотрудников от масштабных потерь и стресса».

Можно ли сделать так, чтобы сотрудники учились за свой счет?

«Я бы не стала делать акцент в этом вопросе на том, за чей счет проводится обучение. Частая ситуация – незаинтересованность сотрудников в обучении вообще, в том числе, и в корпоративном обучении. Необходимо учитывать психотип сотрудников – кто-то любит и склонен учиться, такие сотрудники готовы вкладывать в развитие и собственные средства. Другим нужна привязка к получению быстрой отдачи, возможность выйти с тренинга и тут же начать применять полученные знания на практике и видеть результат. Есть категория сотрудников «выгоревших» и демотивированных – таким обучение вряд ли поможет. Есть звезды, которым кажется, что они уже все знают и умеют. К каждому нужно искать свой подход через мотивацию в зависимости от их целей и ценностей.

В целом же, желанию учиться и развиваться способствует создание в компании соответствующей культуры, пример от руководства всех уровней. В культуре наставничества, руководства в стиле коучинг, сохранения, накопления и передачи знаний – то есть в самообучающейся организации, формируется кадровый состав, готовый к постоянному развитию».

Рина Опрышко, руководитель направления оценки и обучения «Дельрус»

Результат обучения персонала: как анализировать

После того как сотрудники пройдут обучение, крайне важно оценить его эффективность. Ведь после реализованных программ руководитель придет к HR-департаменту, ответственному за обучение, именно с вопросом «на что мы потратили деньги». Анализ результатов подготовки персонала позволит также понять, подходит ли выбранная форма обучения, какую пользу оно принесло компании. Также руководитель может соотнести поставленные перед обучением цели с полученным результатом.

Почему важно анализировать отдачу от обучения?

Анализ отдачи от обучения сотрудников требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим удовольствием, чтобы полагаться на случай или везение.

Оценка эффективности обучения персонала – это не вопрос веры или убеждений. Подготовка персонала должна иметь вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Хорошие программы обучения могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Критерии эффективности проведенного обучения персонала: четыре главных фактора

Анализ отдачи от обучения может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий. Оценку могут проводить как сами сотрудники, так и их преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Как показывает практика, при оценке проведенного обучения обращают внимание на четыре критерия:

  1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение – принимается в расчет мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной.
  2. Усвоение материала – определяется объем усвоенной информации, как правило, при помощи тестов или испытаний.
  3. Изменение поведения сотрудника – определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
  4. Рабочие результаты – оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация. Например, если при направлении на обучение количество проданных путевок в компании составляло 100 штук в месяц, а после курсов – 140 штук, можно говорить об успешности обучения.

Владимир Химаныч, начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка:

«Для профессионального обучения есть вполне конкретные показали. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов? Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров?
Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но также возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя является показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания. Так было в одном из наших последних проектов по развитию топов, когда по итогам СЕО сказал: «Я не знаю, как можно было бы сделать лучше». Это лучшая оценка».

Обучение персонала как мотивация: экспертное мнение о том, чему обучать каждого из сотрудников

Подход к обучению персонала можно индивидуализировать, исходя из особенностей мотивации каждого работника. Тогда подготовка сотрудников будет восприниматься ими именно как стимул, поддержка со стороны компании, вложение в их развитие. Это также способ оптимизировать затраты на обучение. Мнение эксперта.

Андрей Захаров, к.э.н., заместитель директора Учебного центра «Интерфакс»:

«Существует множество подходов к оценке персонала, в том числе признанные и даже «нобелевские» теории – вроде человеческого капитала и управления человеческими ресурсами. И если первый подход постулирует необходимость обучения в принципе, рассматривая его как инвестицию в человеческий капитал, то второй более рационален и циничен - персонал расценивается как затраты, и следовательно обучение - только «раздувание» и без того большой статьи в бюджете. Однако и в рамках этой концепции специальные навыки, необходимые в конкретной организации, могут быть оплачены фирмой, чего нельзя сказать об общих навыках. Можно и объединить два подхода, например, диверсифицировав корпоративную политику по отношению к персоналу в зависимости от некоторых факторов.

Как вариант, можно выделить фактор «уникальности» квалификации. Другой шкалой, для получения «координатной сетки», возьмем мотивацию сотрудников. Тут можно обратиться к классике – теориям X и Y. Получится на одном полюсе – рационально мотивированные сотрудники, работающие только когда их контролируют и исключительно за деньги, а на другом – иррационально мотивированные, которые работают «за идею» и могут порой перетерпеть материальные неурядицы в компании.

Получив координатную сетку, разобьем все поле персонала организации на четыре квадрата. В одном квадрате будут мотивированные рационально, взаимозаменяемые «винтики», в другом – рациональные «интеллектуалы», в третьем – иррациональные гении, а в четвертом – высоко мотивированные, но не особенно выдающиеся сотрудники. Для каждого квадрата будет характерна своя стратегия развития персонала, свой подход к обучению. Таким образом можно оптимизировать затраты, получив тем не менее максимальную отдачу.

На наш взгляд, «винтиков» стоит обучать только необходимым прикладным навыкам, т.к. есть риск, что при повышении квалификации они уйдут в другую компанию, или, по крайней мере, потребуют повышения оклада. Оптимальным средством обучения в этом случае будет наставничество или собственный учебный центр. Можно обойтись и вообще без обучения, набирая специалистов нужно квалификации прямо с рынка, благо кризис этому только способствует.

Второй тип сотрудников имеет высокую (или даже уникальную) квалификацию, но рационально мотивирован, т.е. может уйти к конкурентам за «длинным рублем». Поэтому тут основной подход - как к ресурсу. Если сотрудник готов учиться сам (а зачастую готов, главное выделять на это время), то хорошо – нет, то его дорогостоящее обучение – слишком большой риск, так как может спровоцировать его уход или повышение ФОТ.

Третий квадрант – мотивированные гении. Как правило, учатся сами, имеют повышенный уровень ответственности за свое дело, но если их учить – то не скупиться на MBA, дорогие курсы. Такие сотрудники – капитал компании, инвестиции в них действительно могут дать прирост как у Шульца и Беккера в 20-30%, что недостижимо при вкладе в материальные активы.

Четвертая группа на первый взгляд бесполезна, но она крайне важна в трудные для компании времена. Это «рабочие лошадки», которые так сильно привязаны к компании, что их можно обучать не только специфическим навыкам, но и развивать их общекорпоративные компетенции с целью использования как «агентов влияния» в кризисные для бизнеса периоды.

Выше приведенные размышления – лишь базовый принцип, свою стратегию каждый выбирает сам, но только диверсификация подходов к персоналу позволяет получить эффект при минимальных затратах».

Маргарита Хрипунова специально для HR-director.ru.

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Положение о кадровой политике организации.pdf
  • Приказ о направлении сотрудника на обучение (образец).doc
Доступно только подписчикам
  • Положение об обучении персонала (образец).pdf
  • Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль