★ Производственные KPI, или Первая сказка из «Коллекции глупостей»

8340
Что бывает, если вместо производительности думать об эффективности? Что случается, если KPI сотрудникам назначаются наобум, без внимания к общим целям предприятия? Читайте первую сказку из «Коллекции глупостей» – о трех братьях одной забавной конторы и их производственных показателях.

Владислав Сирота, независимый консультант, бизнес-тренер, коуч

Предыстория

По мотивам серии научно-фантастических романов Ф. Герберта «Дюна».

Кто что коллекционирует: кто-то монеты, кто-то марки, кто-то солдатиков. Так всегда происходит, если ты... человек. Не совсем так, если ты — ментат[1]. И совсем не так, если ты ментат, который никому не принадлежит: ни дому Атрейдесов, ни дому Харконненов, ни — будь он неладен! — Императору. Ты просто независимый ментат.

Как я тут оказался, спросите вы. А не знаю! Видимо, от жесточайшего передоза спайсом[2], от постоянного употребления которого глаза (и радужка, и зрачки) становятся синими, очередного ментата, родившегося среди фременов[3], сюда и перекинуло. «Перекинуло?» — удивитесь вы? Да, похоже, к вам и перекинуло — вы это называете Землей.

Производственные KPI, или Первая сказка из «Коллекции глупостей»«Очередной?» — поинтересуетесь вы, если вы наблюдательны. Угум-с… очередной — значит не первый. Да, до меня были многие, так что я не единственный. Да, это можно читать как «все ментаты после смерти попадают в ад на Землю».

«И что вы, ментаты, тут делаете?» — продолжаете любопытствовать вы. В том-то и дело, что мы всегда остаемся ментатами, и наша работа — давать советы. Потому нам тут и нечего особо делать, кроме как помогать, давая советы.

«Ok», — вы сделаете вид, что не удивились (видимо, чтобы я поверил, что каждый второй ваш знакомый как раз ментат), и попросите вернуться к коллекционированию — теме, с которой я начал. Хорошо-хорошо, я коллекционирую управленческую глупость (такая вот у меня профессиональная деформация). Причем не любую управленческую глупость, а скрытую, изощренную, совершенную, закамуфлированную, но впечатляющую, когда она вылезает на поверхность. Глупость столь же гигантскую, восхитительную и неубиваемую, как сам Шаи-Хулуд[4]. Я ж говорю — профдеформация.

Но ближе к делу — вот кое-что из моей коллекции.

Полка № 132. KPI

Некоторое время назад один из наших, его Питером[5] звали, рассказал вам про управление по целям и про KPI. Хорошая ведь идея, верная мысль, рабочая.

Угу. Его услышали, прочитали, и началось! Столько всего проговорили, написали тонны книг, провели тысячи семинаров и мастер-классов, подняли миллионы на консалтинге и т. д. Все суетились, внедряли, мотивацию к ним привязывали... И что? А не работает. Или работает плохо. Или вообще не так. Почему? Глупость потому что. Вот смотрите.

Питер вам что писал? Key Performance Indicators — ключевые показатели производительности. А вы что? КПЭ — ключевые показатели эффективности работника.

И что, не видите разницы? Ok, поясняю.

Ключевые — это что значит? Думаете, что это про ключи? Ладно, шучу, конечно, нет. Просто вы думаете, что они ключевые (важные) для работника. А Питер имел в виду их важность для компании. Он ведь поэтому про KPI в связке с MBO и рассказывал. Мол, нужно определить цели компании, научиться эти цели измерять, предварительно выработав измерители, определить по этим измерителям текущие и целевые показатели и потом уже к ним стремиться. А вы что? Вы либо про цели забыли, либо про то, что это цели компании. Или про то, что их измерять надо, или про что-то еще.

А в чем разница между производительностью и эффективностью, надо пояснять? Производительность показывает то, насколько быстро удается производить (качество при этом даже не обсуждается). А эффективность? Она показывает то, какое количество ресурсов потрачено на то, чтобы производить. Уловили разницу? То-то же!

И столько вы всего напридумывали вокруг в общем-то простой технологии, что, как у вас тут говорят, «ни в сказке сказать, ни пером описать». Впрочем, попробую описать — в сказках.

Сказка о производственных показателях

В одной забавной конторе жили-были три брата: Директор по закупкам (он же начальник склада), Директор по производству и Коммерческий директор (это который по продажам).

Работали они себе и горя не знали, пока не появилось откуда-то страшное многоголовое чудище по имени КПЭ. Поначалу его, конечно, звали Ключевые Показатели Эффективности. Но это пока не обвыклись, а потом стали звать коротко — КПЭ. И мотивация у братьев была к этим КПЭ привязана, потому как главный царь Генеральный директор считал, что эффективность — ключ к успеху. Он-то и повелел привязать премии братьев к КПЭ — чтобы, значит, каждый из них работал эффективно, от каждого по эффективности, каждому по КПЭ.

Какой же КПЭ поставить Директору по закупкам? Как его эффективность измерить?

А чего тут думать: работает он, чтобы сырьем и материалами (СиМ) производство снабжать. Значит, снабжает за зарплату, а ежели эффективно снабжает, то пусть получит премию. А эффективны закупки СиМ когда? Когда купили дешевле! Чем дешевле купили, тем лучше. Какой КПЭ? Правильно: разница между среднерыночной ценой на СиМ и ценой, по которой закупщик эти СиМ купил.

Задумался Директор по закупкам. Был он парень честный, откатов не брал и потому премию получить ему ох как хотелось. Долго думал, а потом задал себе вопрос: как получить самую минимальную цену на СиМ? И нашел ответ — минимальная цена дается при закупке:

  • не совсем качественного товара: СиМ должны быть достаточно качественными, чтобы входной контроль пройти, но могут быть не настолько качественными, чтобы изделие из них долго служило (или удобно производилось, или мало отходов давало);
  • большой партии: чем крупнее партия, тем больше скидка;
  • по 100% предоплате (а лучше заранее заплатить, до начала производственного цикла у поставщика, тогда скидка будет еще больше);
  • сезонного товара в не сезон.

И как только он это понял, то тут же закупил много (очень много) не очень качественных СиМ — не в сезон и на условиях оплаты 30% до начала производства, а 70% по предоплате. А тут ему еще удача улыбнулась — сезон как раз закончился...

Выполнил наш Директор по закупкам свой КПЭ, показал лихую эффективность и пришел за премией.

С Директором по производству сложнее оказалось. Как его-то эффективность измерить?

Поставили ему было КПЭ по объему выпуска готовой продукции, так он ее с такой скоростью клепать начал, да еще и всю одинаковую, чтобы на переналадку не отвлекаться (ведь когда переналадка идет, продукцию выпускать не получается), что склад готовой продукции стал заполняться невиданными темпами.

Однако вовремя спохватились, производственный беспредел остановили и Директору по производству КПЭ поменяли. На что? А вот на что: стали с него требовать производить продукцию в соответствии с планом продаж, а КПЭ поставили по эффективности использования оборудования и людей, чтобы, значит, оборудование не простаивало и люди балду не пинали. Обсуждали, правда, всякие варианты: и по экономии СиМ (но отмели, потому как качество резко упало бы), и по качеству продукции (тоже отмели, поскольку его уровень был весьма и весьма неплох, а рекламации на их рынке были не приняты), и всякие другие показатели поставить пытались, но остановились на эффективности.

Поскреб он в затылке (я, кстати, понять не могу: это вам, землянам, реально, что ли, помогает?) и задал себе вопрос: как же мне повысить эффективность использования оборудования? Как сделать так, чтобы у меня все работало — и оборудование, и люди? И придумал…


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Управление персоналом».


Собрал Директор по производству совещание с продавцами и после приветственной речи говорит: «Видел ли кто-нибудь из вас продавца, которого бы повесили за невыполнение плана продаж?» Хмыкнули продавцы и сказали, что, мол, народ они гордый, в приметы верят и строят на них прогнозы и планы, а потому никто и никогда еще не решился повесить продавца за невыполнение плана продаж, ибо «рынок и клиент — факторы нестабильные». Тогда Директор по производству у них и спрашивает: «А сильно ли вы расстроитесь, друзья мои, если дополнительную, сверхплановую заявку вашу я не выполню, ибо занят буду адски?» Заплакали продавцы и попросили сверхплановые заявки от неожиданных клиентов выполнять, иначе клиент к другим уйдет, сверхприбыли продавец не получит, и тогда продавцам их супружницы нанесут тяжкие телесные повреждения, ибо исторически именно на премию со сверхприбыли они предметы роскоши себе и покупали (такой у них, у супружниц продавцов, обычай).

Тогда Директор по производству и говорит продавцам: «Вы мне нарисуйте такой план продаж, чтобы я мог свое оборудование загрузить, а я вам дополнительные заявки делать буду, когда скажете». Подумали менеджеры и согласились, потому как лучше с допзаявкой выполненной и органами важными, чем без того и другого. И сделали план продаж: тут объемы побольше, там номенклатура поменьше…

А радостный Директор по производству как начал клепать готовую продукцию (из СиМ не самого лучшего качества) — столько, сколько в плане продаж было написано, так что оборудование загрузилось по полной программе. А как наклепал — пришел за премией, ибо КПЭ свой он выполнил.

«А что продавцы?» — спросите вы.

А вот над эффективностью продавцов и их Директора никто особо и задумывался. Они ведь эффективность всю жизнь объемом продаж измеряли. Такой КПЭ им и поставили.

Сидят грустные менеджеры по продажам и смотрят на склад с запасами готовой продукции. Да столько ее там, как спайса на Арракисе у дурака махорки. Как же им все продать?

«Ну а что, — сказал Директор по продажам, самый опытный из племени продавцов и потому грустный, — сделаем так: все дружно навалимся и предложим нашим клиентам в следующий сезон («Ага, на пике», — тихо сказал кто-то из молодых, и Коммерческий директор мысленно отметил — толковые у него продавцы) нашу продукцию со скидкой с мелкой партии («Ага, лучше даже при единичной покупке», — тихо сказал кто-то из молодых, и Коммерческий директор понял — далеко пойдут) и со 100-процентной постоплатой («Лучше с рассрочкой», — тихо сказал кто-то из молодых, и Коммерческий директор подумал, что он давно не отдыхал)». — «А ежели что, — тихо добавил молодой голос, — на следующий год уйдем продавать что-то другое — спрос на хороших продавцов, которые могут столько продавать, огромный». И Коммерческий директор решил — пора ему на пенсию, на дачу, грядки окучивать, ибо смена подросла.

Продали они все. Да подешевле. Да продержав продукцию на складе до начала сезона. Да получая за нее деньги только в конце сезона... Но продали же, план продаж и КПЭ свой выполнили и премию получили!

Особо недоверчивые из вас, друзья, поинтересуются: кто же им разрешил-то? А тут все просто: включили они древнее оружие всех продавцов — песню с такими словами: «Если скидку не дадим, ничего не продадим, потому как спрос на рынке конкурентам отдадим».

А что было дальше? Да кому это важно...

Клиенты разобрались с качеством примерно через год и больше покупать продукцию этой конторы не хотели. Ценовая война дорого обошлась всем участникам рынка — были и убитые, и раненые. Проценты по привлеченным кредитам, взятым для покупки большой партии СиМ, аренда дополнительных складов для СиМ и готовой продукции, увеличившиеся затраты на персонал для обслуживания таких запасов, дополнительные рекламные акции и т. д. — все это как червь пожрало всю прибыль, а тут еще новые игроки на освободившиеся ниши пожаловали...

Однако продавцов это не особо беспокоило — они бонусы получили и на следующий год ушли к новым игрокам. Директор по закупкам и Директор по производству тоже не внакладе — бонусы получены, работа вроде тоже есть, правда, платить почему-то стали меньше. Угадаете, почему?

Мораль: показатели должны мотивировать части системы делать то, что полезно для системы в целом. До тех пор пока показатели мотивируют каждое звено на достижение собственных показателей, эти звенья будут наносить огромный ущерб всей системе в целом – и при этом достигать своих показателей.

Читайте также вторую и третью сказки из «Коллекции глупостей»: «KPI сервисных и бизнес-подразделений» и «Внедрение мотивации на основе KPI».

Вам могут быть полезны материалы электронного журнала «Директор по персоналу»:

KPI для сотрудников HR-службы

На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал. Опыт «Теплокома»


[1] Ментат (англ. Mentat) — вымышленная профессия из вселенной Дюны (из серии научно-фантастических романов Ф. Герберта), люди с аналитическими и познавательными способностями компьютеров. Наиболее близкая земная профессия — советник.

[2] Спайс (англ. spice, «спайс» — «специя», также меланж(а), melange) — вещество в романе «Дюна». Пряность занимает центральное место во вселенной Дюны. Она может употребляться в пищу, она необходима для производства очень важных элементов, но самое главное — из нее производят вещество, необходимое для межзвездной навигации. Кроме того, спайс позволяет некоторым, принимающим его, рассчитывать и видеть все варианты исхода конкретных действий одновременно.

[3] Фремены (англ. Fremen) — племя людей во вселенной Дюны из серии книг Фрэнка Герберта. Фремены обитают на планете Арракис, также известной как Дюна, пустынной планете — единственном источнике спайса, из которого изготовляют меланжу.

[4] Шаи-Хулуд (англ. Shai-Hulud — фременское название, искаж. араб. — «вечная вещь» или перс. [шах-е-хулуд] — «владыка вечности», Песчаный червь (англ. Sandworm; лат. Geonematodium arraknis или Shaihuludata gigantica) — гигантское вымышленное существо во вселенной Дюны, являющееся кремнийорганической формой жизни. Такой червь состоит из нескольких сотен сегментов, каждый из которых обладает своей собственной примитивной нервной системой, что делает червя практически неуничтожимым — даже если удастся разрушить один из сегментов, то его роль и функции возьмут на себя другие. Песчаные черви имеют огромные размеры: крупнейшие особи достигают 400 метров в длину и 40 метров в диаметре.

[5] Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по-немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена — 11 ноября 2005) — американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, автор технологии «Управление по целям» (англ. Management by Objectives, MBO), которая посредством привязки мотивации к ключевым показателям результативности (Key Performance Indicators) обеспечивает стремление руководства и сотрудников компании к достижению общих целей.

Вложенные документы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Опыт внедрения KPI компании Теплоком.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Полезны ли профстандарты при подборе персонала?

  • Да, очень полезны 10.75%
  • Да, как дополнительный источник информации 37.13%
  • Скорее нет, мы сами разрабатываем профиль должности 32.57%
  • Абсолютно нет 19.54%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль