★ KPI сервисных и бизнес-подразделений, или Вторая сказка из «Коллекции глупостей»

2673
Что бывает, если KPI одной службы мешают достижению KPI другой службы? О том, как легко превратить бизнес-подразделения в обслугу и лишить компанию возможности развиваться, читайте в новой истории из «Коллекции глупостей».

Владислав Сирота, независимый консультант, бизнес-тренер, коуч

Это вторая сказка из «Коллекции глупостей». Читайте также первую историю – «Производственные KPI».

На следующий год, подсчитав убытки, руководство нашей конторы решило, что бизнес-подразделения (закупщики, производственники и отдел продаж) слишком много тратят. А раз так, то к подразделениям, образующим цепочку добавленной стоимости (вообще-то правильнее сказать «Цепочку ценности»[1], именно так ее назвал еще один ментат — Майкл[2], но у вас тут все не так, и я когда-нибудь, возможно, покажу вам и эту полку), доверия нет. А если еще при этом затраты большие, а результаты так себе, то контролировать расходы должны ЦФО — центры финансовой отчетности (или ответственности, чтобы солиднее звучало).

KPI сервисных и бизнес-подразделенийВ ЦФО главные, конечно, финансисты — они контролируют деньги на все (осуществляют общий контроль и распределение бюджета — так и написали). HR-ы, IT-шники, АХО-шники — все отвечают за разумность трат неразумных бизнес-подразделений на соответствующие ресурсы.

А что такое разумность трат? Разумность — это когда трат чем меньше, тем лучше. И если у тебя есть какой-либо ресурс — станок там, или сотрудники, или компьютер на столе, то этот ресурс должен все время работать, иначе нового тебе не видать, как собственных локтей (не ушей, потому что они вообще не видны, а именно локтей, поскольку их увидеть можно, но жутко сложно — выгибаться приходится).

Вот и поставили соответствующим внутренним службам КПЭ по эффективности трат бизнес-подразделений. В подразделениях этих, наконец, поставили показатель правильный (скорость генерации дохода[3]), но… жаль, что только его. Ведь предупреждал же один из наших, ментат Элияху[4], что нельзя по одному, но нет, его не послушали (может, я как-нибудь и про это расскажу, когда доберусь до соответствующей полки).

Бизнес-подразделения хотели было начать по своим КПЭ работать, да только как? То тут чего-то не хватает, то там: то станок определенный нужен, то оснастка, то люди новые, то старых обучить, то компьютеры… Ведь самый простой способ (особенно если ты отвечаешь только за один показатель — доходный) — попросить денег на то, чтобы получить необходимый инструмент или ресурс.

И пошли гонцы бизнес-подразделений по внутренним службам. Приходят и в ноги падают: «Дайте нам, пожалуйста, такие-то ресурсы, очень они нам нужны для того, чтобы работать и сделать КПЭ».

Но не на тех нарвались — не для того умные головы систему показателей разрабатывали, да ответственность за них делили, чтобы потакать слабостям. У ЦФО на то свой КПЭ существует.

Приходят производственники и просят взять в штат квалифицированных рабочих, а Директор по персоналу вежливо, но холодно интересуется: «У вас вообще есть понимание, какую квалифицированный рабочий зарплату хочет? Нет у нас ни места в штате, ни денег на зарплату. Обходитесь теми, кто есть». А когда производственники начинают хныкать и просят повысить квалификацию рабочих, то не дают им денег и на обучение персонала («в бюджете не предусмотрено»). Или дают, но по минимуму («ну ладно, но только чтобы подешевле»). А про то, что дешевле бессмысленно, даже слушать не хотят.

Опытом разработки и внедрения KPI с нуля делится компания «Теплоком». Ищите рекомендации и практические материалы в статье электронного журнала «Директор по персоналу»: «На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал».

Поскакали печальные гонцы производственников к финансистам, в ноги валятся и просят денег на новый станок. Директор по финансам им вежливо, но холодно отвечает: «Вы ROI подсчитали? В чем навар?» А гонцы ему: «Ну… на этом участке народ сократим… слегка… Но… ROI этот твой мы считать не умеем». «Не умеете, так мы подсчитаем», — рады помочь финансисты. И считают, и получается у них, что затраты окупаться будут долго, поскольку экономии особой производственники не показывают (о том, что финансисты считать умеют, но считают не то, Элияху много говорил, да кто бы его слушал… Эх, надо будет все же до полки-то добраться). Совсем пригорюнились производственники: квалификацию людей повышать не дают, докупать оборудование тоже, даже оснастку приобрести не на что… А без всего этого, по мнению производственников, выполнить показатели не получится.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «HR-ситуация».


Приходят продавцы и просят планшеты — мол, над нашими бумажными листовками все клиенты уже смеются. И технически сложную, инновационную продукцию на бумаге клиенту показывать — тоже не айс. А IT-шники им отвечают: «Может, вам макбуки еще в стразах Сваровски?» — «Ага, так тоже можно», — обрадовались продавцы. «Вам по грейду не положено», — вежливо, но холодно ответили IT-шники, и ушли продавцы несолоно хлебавши (про то, как и чем у вас грейды измеряются, мы потом как-нибудь поговорим отдельно — у меня на этот случай отдельная полочка имеется).

Так что наши вспомогательные подразделения от всех отбились и радостно руки потирают: затраты компании теперь под надежной охраной, и охрана эта свой КПЭ выполнит.

В конце года, когда по вашей странной традиции подводят результаты (нам, на Арракисе, понятно, что подводить результаты надо тогда, когда они достигнуты или не достигнуты, а не когда год закончился, ибо результаты к календарю не привязаны. Но о глупости привязки к датам я вам еще расскажу), все подразделения предстали перед глазами Совета Императора владельца.

Когда в компании меняются бизнес-процессы, HR-департамент может стать агентом внедрения изменений. Какие задачи при этом стоят перед службой персонала? Узнайте из материала «Руководство компании решило изменить бизнес-процессы. Роль HR-службы: решаем три важные задачи».

Все ЦФО выполнили и перевыполнили свои КПЭ: владелец их поблагодарил и вознаградил, поскольку бюджета они сэкономили немало. А вот бизнес-подразделения подкачали: ни тебе продаж, ни производства, вообще ничего...

— Как же так, едрить ангидрить? — вежливо, но холодно спросил владелец.

— Ну... нам не дали тех ресурсов, которые мы просили, — осторожно промямлили производственники, продавцы и закупщики.

— Что?! — вскричал Финансовый директор. — Вы просили станок со сроком окупаемости 10 лет — конечно, мы не дали денег.

— Что?! — воскликнул Директор по персоналу. — Вы хотели взять очень дорогих специалистов — конечно, мы не дали вам увеличить штат.

— А еще они просили планшеты и макбуки со стразами Сваровски, — ехидно заметил Директор по IT.

— Что?! — вскричал Генеральный директор, единственный, кому по грейду был положен планшет и который очень любил на нем «работать» в фейсбуке, смотреть видео на ютьюбе, а еще играть в «Энгри бердз»... — Вы что?! Совсем?! Вы не выполнили свои КПЭ, а они (он ткнул стертым за время игры в «Энгри бердз» пальцем в сервисные подразделения) выполнили. И они при этом планшетов не спрашивали, а вам макбуки со стразиками подавай!

И полетели головы — прямо как на суде у Императора.

Что же было дальше? Да кому это важно... Разве что в ЦФО теперь все совсем крутые, а сотрудники бизнес-подразделений (ну те, кто выжил, естественно) их очень не любят, сильно боятся, заискивают и делают мелкие пакости, ибо скрыто ненавидят...

Мораль: показатели должны строиться таким образом, чтобы их достижение одними работниками не приводило к невозможности их достижения другими. Пока показатели мотивируют одних препятствовать достижению показателей другими, вторые будут стараться прислуживать первым, а не фокусироваться на целях организации. Разделять зоны ответственности за доходными и расходными частями показателей нельзя — уменьшать расходы проще, чем увеличивать доходы, особенно если уменьшение расходов идет в ущерб увеличению доходов.

Читайте также:

Производственные KPI, или Первая сказка из «Коллекции глупостей»

Внедрение мотивации на основе KPI, или Третья сказка из «Коллекции глупостей.

Повышаем мотивацию и отдачу от обучения с помощью теории спиральной динамики ГРЕЙВЗА


[1] Цепочка ценности (англ. Value chain) — концепция, представляющая деятельность компании как совокупность бизнес-процессов, добавляющих ценность для внешнего потребителя, и сервисных процессов, создающих для бизнес-процессов возможность эту ценность добавлять, создавая ценность для внутреннего потребителя.

[2] Майкл Юджи́н По́ртер (англ. Michael Eugene Porter; род. 1947) — американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса (англ. Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Автор концепции Цепочки ценности.

[3] Один из трех показателей бизнеса как системы, разработанных в рамках теории ограничений.

[4] Элияху Моше Голдратт (31 марта 1947, Израиль — 11 июня 2011) — создатель теории ограничений (TOC — Theory of Constraints), представляющей собой набор методов нахождения и управления ключевым ограничением системы, которое предопределяет результативность и эффективность всей системы в целом.

Вложенные документы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Опыт внедрения KPI компании Теплоком.pdf
Доступно только подписчикам
  • Положение о службе персонала (образец).doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Полезны ли профстандарты при подборе персонала?

  • Да, очень полезны 10.24%
  • Да, как дополнительный источник информации 37.2%
  • Скорее нет, мы сами разрабатываем профиль должности 32.76%
  • Абсолютно нет 19.8%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль