Как повысить ответственность сотрудников без менеджмента и иерархий

580
Холакратия – особая организационная структура компании, при которой нет ни подразделений, ни руководителей, ни менеджеров. Работу сотрудников никто не контролирует. Как в такой системе повысить ответственность персонала и сохранить продуктивность и жизнеспособность компании?

В материале вы найдете темы:

  • Как организована работа компании про холакратии;
  • Как в условиях холакратии управлять ответственностью и мотивировать сотрудников (кейс);
  • Каковы результаты использования модели холакратии и гибкой оценки.

Принцип холакратии как работы организации предложен предпринимателями Брайаном Робертсоном и Томом Томисоном, основателями компании HolacracyOne. Модель структуры они описали в первой версии «Конституции холакратии», созданной в 2009 году.

Как организована работа компании про холакратии

Как повысить ответственность сотрудников без менеджмента и иерархийПоскольку при холакратии отсутствует система вертикальной иерархии с руководителями и подчиненными, власть децентрализована и у каждого сотрудника есть право на принятие ответственных решений. Четко закрепленных обязанностей у сотрудников нет, каждый из них может играть одну или несколько ролей, в зависимости от компетенций. Для выполнения задачи исполнители объединяются в круги, разделяя обязанности в соответствии с ролями. Один и тот же сотрудник может быть участником нескольких кругов и имеет право самостоятельно перемещаться между ними. Каждый круг имеет менеджера, осуществляющего связь с внешним кругом. Но он не выполняет руководящие функции, и либо набирает в круг работников, обладающих нужными компетенциями, либо сам выполняет эти функции. У него есть право и принимать, и удалять тех сотрудников, компетенции которых оказались недостаточными.

Конечно, такой принцип организации подходит не каждой компании, а только тем из них, где может быть сформирована определенная эволюционная культура и где деятельность каждого сотрудника зависит и влияет на работу остальных. Холакратия может быть внедрена там, где общая цель достигается несколькими самоуправляемыми командами, в составе которых специалисты разного профиля. Этот метод, например, зарекомендовал себя в банковской сфере и в IT-отрасли, он позволяет существенно сэкономить на содержании должностей в штатном расписании, предназначенных для контроля.

Понятно, что холакратия требует высокой ответственности и самоорганизации сотрудников, поскольку контрольные функции выполняют они сами.

Есть ли у работника такое качество, как ответственность, можно выяснить и на входе. Об этом подробно – в статье «Как понять, обладает ли кандидат таким качеством, как ответственность. Обойдемся без психодиагностики. 6 простых способов».

Кейс: как в условиях холакратии управлять ответственностью и мотивировать сотрудников

Из компании, где была введена модель холакратии, уволилось 15 процентов работников. На этапе реорганизации необходимо было решить, как стимулировать ответственность. В итоге повышение заработной платы привязали к оценкам, которые друг другу дают сотрудники.

В компании заработная плата зависит от грейда, их всего двенадцать, а также от того, насколько ответственно человек выполняет работу. Если он член круга, оценить его вклад в общее дело могут коллеги. Поэтому даже если грейд одинаковый, зарплата у сотрудников в конечном итоге будет разной, если субъективная оценка их деятельности коллегами различается.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Управление персоналом».


Как эта идея воплощается на практике? Периодически, примерно раз в восемь месяцев, проводится аттестация персонала. Если сотрудник успешно аттестован, его грейд и зарплата повышаются. Увеличение зарплаты составляет 10-15 процентов. Каждый сотрудник заполняет аттестационную анкету на себя и тех коллег, которых сочтет нужным. Итоговое количество анкет, заполненных на одного сотрудника, может сильно различаться – на кого-то заполняют 15 анкет, на кого-то 4. Но в любом случае вероятность того, что грейд будет повышен, никак не зависит от количества анкет, а только от полученных оценок.

В опросную анкету включены три пункта:

  1. Как вы оцениваете данного сотрудника в личном плане?
  2. Как вы можете оценить качество выполняемой им работы по всем ролям?
  3. Лоялен ли сотрудник компании, своему кругу и своей роли?

Вариантов ответов пять: «один из лучших», «выше среднего уровня», «средний уровень», «ниже среднего уровня», «неудовлетворительно». В анкете предусмотрено свободное место, где можно разъяснить ответ и оставитьи комментарий, дать рекомендации коллеге, как улучшить качество работы.

Для обработки результатов анкетирования сотрудников используются электронные таблицы Excel. Эту работу выполняет сотрудник, в чьи компетенции входят HR-функции. Проводится анализ и обсуждение полученных результатов. Авторитетные сотрудники, имеющие самые высокие грейды, вносят свои предложения по переводу коллег на новые грейды. Эта процедура обычно занимает не более двух часов. В процессе учитываются и полученные оценки, и комментарии. Рекомендации также зачитываются и дополняются, высказываются личные впечатления. По результатам обсуждения принимаются решения.

Утверждение принятых решений проводится на собрании акционеров – совладельцев компании. В некоторых случаях повышение грейда не принимается, если человек получил хорошие оценки, но никак не проявил себя, ничего выдающегося не сделал. Бывает и наоборот – оценки не очень хорошие, но, судя по комментариям, сотрудник работает над собой, повышает свой уровень ответственности и качество работы. В таком случае, можно повысить его грейд и перевести на следующий уровень. Иногда бывает и так, что хорошие отзывы в комментариях и высокие оценки становятся поводом, чтобы повысить работника сразу на два грейда.

Результаты использования модели холакратии и гибкой оценки

Система оценки сотрудниками друг друга в рамках модели холакратии стала хорошим стимулом и позволила воспитывать в сотрудниках ответственность, даже если изначально ее уровень и был недостаточно высок. Они стали серьезнее относится к своим обязанностям и обязательствам, поскольку не хотят получить порицание от коллег и подвести коллектив. Материальное стимулирование также играет важную роль. Результаты аттестации открыты и объективны, все понимают, что повышение или не повышение грейда зависит только от того, насколько человек добросовестно работает. Такая система оценки персонала позволила нам в компании безболезненно внедрить холакратию и новые методы управления.

Вам будут полезны материалы электронного журнала «Директор по персоналу»:

Есть ли у руководителя авторитет? Как понять без сложных тестов. Судите по тому, как ведут себя и что говорят подчиненные

«Принимая нового человека на работу, никогда не знаешь, как он поведет себя в стрессовой ситуации»

Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегами



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Полезны ли профстандарты при подборе персонала?

  • Да, очень полезны 10.51%
  • Да, как дополнительный источник информации 37.29%
  • Скорее нет, мы сами разрабатываем профиль должности 32.54%
  • Абсолютно нет 19.66%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль