★ Внедрение мотивации на основе KPI, или Третья сказка из «Коллекции глупостей»

2601
Полезно ли придумывать десятки показателей эффективности персонально для каждого сотрудника? Стоит ли доверять формулировку показателей самим работникам? Что бывает, если часть зарплаты назвать «премией» и привязать к KPI? Ответы – в третьей сказке из «Коллекции глупостей».

Владислав Сирота, независимый консультант, бизнес-тренер, коуч

Это третья сказка из «Коллекции глупостей». Читайте также первую историю – «Производственные KPI» и вторую – «KPI сервисных и бизнес-подразделений».

Эх, что бы вам еще рассказать? Может быть, поведать о консультанте, который рассчитывал, что его «гордость» — 25 показателей, разработанных для каждого из сотрудников компании и залитых в аккуратный экселевский файл, сработают? И был жутко удивлен, что четырехпроцентное (в среднем) влияние показателя на премиальные не является достаточным основанием для сотрудника, чтобы надрываться. А еще он был невероятно удивлен тем, что даже через год после внедрения лишь 10% сотрудников смогли назвать все показатели, не ошибившись не то что в методиках расчетов, но хотя бы в названиях. Ну и совсем его удивило то, что сотрудники легко, как фремены имперские дозоры, обошли мудреную систему балансировки показателей. «Как же так?» — спросите вы. Банально — сотрудники просто не замечали эти показатели вообще.

Внедрение мотивации на основе KPI, или Третья сказка из «Коллекции глупостей»Представьте себе, что показатели связаны друг с другом хитрой системой «сдержек и противовесов»: достигнешь одного — не сможешь справиться с другим без титанических усилий. Выполнишь другой, и тут же «плывет» третий. Консультант наш особо гордился кучей сложносвязанных формул в «экселе». Считал, что обойти их нельзя. Так оно и было на самом деле, если идти тем путем, что подсказывала модель — пытаясь достичь противоречивых целей. Однако ваши люди либо очень сообразительные, либо им наплевать… В итоге некоторые из них решили, что поскольку достичь всех показателей невозможно, то каждый раз нужно стараться сделать лишь то, что делается легко, а за остальное даже не стоит браться. А другие сразу решили не обращать внимания на показатели, а работать как работается, поскольку, согласно теории вероятности, примерно половина из них все равно будет выполнена. Когда-то давно Александр Македонский разрубил мечом сложнейший узел, завязанный фригийским царем Гордием. Ваши сотрудники делают это проще, но не менее результативно: ломом сообразительности и кувалдой лени разносят в труху все множество сложноперевязанных показателей.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала


А хотите, я расскажу вам о том, как руководство крупной компании предоставило сотрудникам возможность самостоятельно формулировать собственные показатели? Ну как предоставило, не прямо так, конечно, сказало: «Формулируйте себе показатели, а мы вас за них премировать будем». У вас же в половине случаев «убийства совершаются из благих намерений»... Вот и в этом случае так было. В одной крупной структуре решили, что нужно внедрить KPI и привязать к ним систему мотивации. А где их взять? Правильно — из планов.

А где взять планы? Правильно — спустить («каскадировать») цели сверху. А где взять цели? Хм… Опять зачесали затылок большие начальники. Возьмешь цели из прогнозов продаж, например, так и до невыполнения недалеко (рыночный спрос, как ветер на Дюне, переменчивый). А кто не выполнил, тот, соответственно, без бонуса. А большой начальник без бонуса, что Бене Гессерит[1] без голоса[2]: он вроде и есть, а слушать не будут. И тогда большие начальники сообразили, что можно затребовать у своих подчиненных такие показатели, какие те выполнить смогут. Да не просто смогут, а с гарантией. А подчиненные больших начальников делегировали задачи (о том, почему это тоже глупость — «делегировать задачи», я как-нибудь расскажу) своим подчиненным начальникам, те — сотрудникам, а те — стажерам (эх, надо будет заодно потом рассказать вам, почему стратегии почти всех крупных компаний написаны стажерами). Стажеры покопались в фактах, подумали немного и поставили такие показатели, которые точно смогут выполнить. Приписали их к красиво сформулированным целям типа «Надлежащим образом обеспечивать рост удовлетворенности клиентов, содействуя развитию информационных технологий и привлечению персонала…» и отдали наверх. Там это все слегка «подрихтовали» и отправили еще выше. На самом верху даже не читали — и вернули на доработку (ну как бы «смотрели»).

Внизу ничего менять не стали (кроме оформления) и вернули «доработанное». Начальство согласовало показатели типа «куплены и инсталлированы 4 сервера» и «нанято не менее 90% требуемых сотрудников» и бодро передало показатели на самый верх. Там не стали унижаться и приняли показатели как есть. В итоге сделали все то же самое, что и раньше, но теперь еще и бонусы получили. А то, что для выполнения этих показателей IT-шники купили 4 ненужных сервера, а кадровики «срезали» вакансии, и половина нанятых сотрудников не пережила испытательный срок, и еще четверть ушла через 2–3 месяца после его окончания, поскольку непосредственные руководители с «этими олухами» работать не могли, но испытательный срок закрывали, так как хоть кто-то должен был выполнять работу, — это никого не волновало. Эх, неужели непонятно, что если я сам формулирую себе показатели, к которым привязана моя оплата, то я сделаю это так, чтобы их обязательно выполнить?

Вам будет полезен материал: Устанавливаем KPI для себя – Директора по персоналу. 6 показателей, легко измеримых и отвечающих бизнес-целям.

Нет, это все-таки скучно. Так сказать, рядовая глупость, каждодневная и обычная — ничего выдающегося. Ага, вот! Это то, что я искал.

Итак… руководство конторы наконец дозрело, взялось за ум и разработало правильные KPI. И мотивируют эти показатели к тому, что действительно нужно компании; и одинаковы они для всех работников; и решения можно на основе их анализа принимать правильные; и количеством они не больше трех, и считаются легко, и в конфликты не вступают, но путь верный искать заставляют; и определяются от динамики существующих показателей… В общем, отличные показатели, как у вас говорят, «любо-дорого» (давно хотел спросить: а Люба эта — это кто, и почему она так дорого?).

К чему я про дорого-то заговорил? А к тому, что самое время было сделать привязку KPI к мотивации, о чем генеральный и сообщил владельцу.

— Слушай, а зарплату они у тебя за что получают? — поинтересовался владелец.

— Ну, — замялся было генеральный, — за труд…

Но владелец его не слышал, да и не слушал, а сразу помог с решением:

— Значит, так. Давай-ка мы им зарплату разделим, к примеру, 70/30. 70 процентов пусть получают за это… за труд, а остальные 30 — как премию. Что скажешь? — и бровь владельца поползла вверх.

— Да, отличная идея, шеф, — отрапортовал генеральный уже на бегу.

На собрании трудового коллектива, где генеральный презентовал новую систему мотивации, привязанную к KPI, было необычно многолюдно. Ну у вас же не принято ходить на массовые совещания, если речь не идет о деньгах. Но тут речь шла о как раз об этом, и потому были все, даже те, кто на больничном.

Генеральный вздохнул и презентовал новую систему. В зале начался гвалт, потому что каждый понял: ему только что «предложили» работать больше, а получать в лучшем случае столько же.

У нас каждый ментат знает и готов вбивать в голову властелинам домов или даже самому Императору следующее: если хочешь, чтобы спайс собирали лучше, сделай так, чтобы его становилось больше у собирающего, и чем больше он собирает, тем больше пусть у него спайса становится. Так появляется желание работать и давать больший результат. А если ты оставляешь собирающему максимум столько же спайса, сколько он получал за сбор ранее, то и собирать больше он не станет. Наши сборщики спайса из фременов почему восстали? Потому что харвестерами[3] управлять надо было больше, а себе спайса оставлять — как раньше. Чем это закончилось для Императора? Ну как чем… Пока их не заставляли, они работали столько же, и урожай не рос, а как начали заставлять — фремены восстали и ушли в пески.

Как только ваши люди это поняли, то сразу разделились на две группы: тех, которые смогут выполнить показатели и сохранить свой совокупный доход на прежнем уровне, и тех, которые не смогут. А дальше?

А дальше те сотрудники, которые смогли бы сохранить свой доход на прежнем уровне, поняли, что теперь им придется работать еще и за тех, кто свой доход на прежнем уровне сохранить не сможет. Работать за «слабых» придется, но получать больше — не получится. Встали тогда они и, прямо как фремены, «ушли в пески». И остались в нашей конторе только те, кто не может (или не хочет) выполнять KPI, те, кого 70% от ранее получаемого дохода вполне устраивают, поскольку больше им никто ничего на рынке труда не предлагает.

Мораль: если переход на новую систему мотивации будет угрожать людям потерей того, что у них было, и не будет компенсировать эти угрозы возможностями заработать больше, чем получалось ранее, люди будут считать себя обманутыми, демотивированными. При этом самые результативные, нужные, талантливые и успешные уйдут, оставив вместо себя тех, кому и уменьшенного заработка более чем достаточно...


Вот такие экземпляры у меня в коллекции. Как вам? По-моему, отличные, коллекционные, марочные глупости.

Да, кстати… Может, у вас есть что-то подходящее для моей коллекции? Не жалейте, глупость жалеть не надо. Можно не писать названия компаний, фамилии и должности людей, прочую конкретику. Лучше просто коротко опишите, в чем заключается глупость, которую вы видели, и пришлите описание для меня (для ментата) в редакцию на e-mail dragun@action-media.ru (мне передадут).

Ну а я вам как-нибудь еще и не такое расскажу — только полки называйте, откуда глупость доставать. У меня все же знатная коллекция :)

Читайте также:

Как мотивировать сотрудников работать на общий результат и ради клиентов. Разработайте справедливую систему рейтингования

Чтобы HR-менеджеры мыслили бизнес-категориями. Научите оценивать, как работа влияет на показатели компании


[1] Бене Гессерит (англ. Bene Gesserit) — социальная, религиозная и политическая организация во вселенной Дюны. Тайное женское сообщество, разум и тело членов которого (сестер) особым образом тренируются с целью обретения специальных навыков (неосведомленные считают это магией).

[2] Голос — особый навык Бене Гессерит, который позволяет заставить своих слушателей повиноваться им на подсознательном уровне. Разум слушателя при этом не осознает воздействия и не может ему противостоять.

[3] Ха́рвестер (англ. harvester, от harvest «собирать урожай») — уборочная техника, комбайн, собирающий спайс. Первые харвестеры управлялись людьми.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Полезны ли профстандарты при подборе персонала?

  • Да, очень полезны 11.05%
  • Да, как дополнительный источник информации 33.16%
  • Скорее нет, мы сами разрабатываем профиль должности 34.21%
  • Абсолютно нет 21.58%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль