Как повысить мотивацию, вовлеченность и лояльность сотрудников с помощью контроля

1036
С наступлением кризиса в компании-дистрибьюторе бытовой техники и электроники значительно снизились объемы продаж и она была вынуждена сократить часть своих сотрудников. Конечно, нагрузка на оставшихся работников увеличилась. Руководитель компании призвал руководителей подразделений строго контролировать работу сотрудников и ужесточить наказания за нарушение дисциплины. У HR-директора было свое мнение на этот счет, но им никто не поинтересовался. В результате, меры дисциплинарного взыскания и штрафы стали применяться к сотрудникам за малейшие опоздания и нарушение сроков выполнения задач. Кроме того, работникам вменили в обязанность ежедневно составлять отчеты о проделанной работе.

Подобные меры дали обратный эффект – мотивация сотрудников снизилась, к своим обязанностям они начали относиться формально, выполняя только то, что необходимо, не проявляя никакой заинтересованности.

Когда через три месяца подводили итоги квартала, выяснилось, что в среднем все показатели снизились на 30% по сравнению с предыдущим периодом, при том, что сезонный фактор на работу компании влияния не оказывал. На совещании генеральный директор выразил обеспокоенность положением дел – он не понимал, почему так произошло.  Директор по персоналу объяснил ему, что тотальный контроль в их ситуации не поможет, он только приведет к еще большему психологическому напряжению, а в период кризиса состояние работников и без того взвинченное. Карательные меры не имеют ожидаемого эффекта и только демотивируют людей.


Как управлять вовлеченностью в период изменений? Пять шагов


Осуществлять контроль можно не менее эффективно, используя при этом другие формы, которые не будут восприниматься, как недоверие. По просьбе руководителей подразделений директор HR-службы рассказал о таких формах контроля.

Больший эффект можно получить, объясняя работникам, каких результатов от них ожидают

Если грамотно наладить обратную связь и четко объяснять цели, оставляя сотрудникам возможность проявлять инициативу, те будут чувствовать свою ответственность и не захотят подвести руководителя, доверяющего им.

Рабочие вопросы должны обсуждаться на регулярно проводимых круглых столах и совещаниях

Отчет работников руководителю или обсуждение рабочих вопросов может выглядеть как беседа, в ходе которой сотрудники рассказывают о состоянии дел, делятся своими ценными наблюдениями, тем, что их волнует. Такие совещания или круглые столы должны проводиться руководителями подразделений регулярно, в установленные даты – еженедельно, раз в две недели или ежемесячно. Такие беседы могут позиционироваться  как совместный поиск оптимальных решений, форма взаимной поддержки, площадка для обсуждения и выработки коллективных планов.

Обратите внимание!
Руководители подразделений должны обеспечить на таких встречах спокойную, деловую и комфортную обстановку, давать возможность каждому желающему свободно высказать все, что он хочет. Сотрудники уже не будут воспринимать такие круглые столы как форму контроля, они смогут честно высказывать свое мнение, продуктивно общаться и обмениваться информацией. Выслушивая сотрудников, руководитель получит все необходимые сведения о состоянии дел в подразделении, он будет знать, кто какие задачи выполняет, с какими трудностями сталкивается, есть ли участки, требующие его вмешательства для разрешения проблемы. Во время общения и командного обсуждения работники будут высказывать свои предложения, новые идеи. После одобрения, их можно будет сразу внедрять, назначая сроки и ответственных исполнителей. Такие круглые столы повышают вовлеченность, вселяют в сотрудников чувство сопричастности, объединяющее новичков и опытных работников. Адаптация новых сотрудников, благодаря таким встречам, проходит быстрее, высокого профессионального уровня они достигают в короткие сроки. Одновременно повышается лояльность, сотрудники лучше начинают понимать стратегические цели компании.

Пример
Директор по логистике на очередном совещании с сотрудниками рассказал, что растят количество жалоб на сроки доставки товаров из интернет-магазина. В ходе обсуждения проблемы один из менеджеров предложил установить доплату курьерам, которых нанимали через аутсорсинговую компанию. Доплату курьер должен был получить только после того, как товар доставлен в срок и у клиента не было нареканий. Предложившего идею менеджера назначили ответственным за внедрение новой системы вознаграждения курьеров, ход внедрения постоянно обсуждался, возникающие проблемы решались совместными усилиями. Уже через 6 месяцев количество нареканий, связанных с доставкой товара, сократилось до 3%.

Какие формы контроля снижают мотивацию работников

  1. Контроль от случая к случаю. Когда руководитель начинает проверять подчиненных, только когда вспомнит об этом.
  2. Тотальный контроль. Руководитель осуществляет контроль за каждым шагом сотрудника, сковывая тем самым всякую инициативу и убивая чувство ответственности.
  3. Контроль при отсутствии обратной связи. Сотрудник не получает от руководителя информации о том, правильно или нет он выполняет работу, поэтому ни увидеть ошибок, ни исправить их он не может.
  4. Контроль определенных участков. Руководитель осуществляет контроль выборочно, только каких-то конкретных участков работы. Сотрудники начинают пользоваться этим и усиленно работают только на данных направлениях.
  5. Формальный контроль. Работа оценивается поверхностно, реальное положение вещей и скрытые процессы не учитываются. У сотрудников нет стимула качественно выполнять свою работу.

Учитывайте психотип сотрудников при подборе подходящей для каждого формы контроля

Американская тренинговая компания Wilson Learning предложила делить сотрудников по четырем психотипам: «драйверы», «экспрессивные», «аналитики» и «любезные». Каждый психотип характеризуется своим отношением к жизни и работе, своими особенносями характера и реакцией на контроль. Руководители подразделений должны апранализировать поведение своих сотрудников и определить, к какому из психотипов относится каждый.


Начинаем слежку: контроль за Интернетом, видеонаблюдение. Как минимизировать негативные последствия


На основании этой градации, нужно выработать форму контроля, которая не будет вызывать раздражения и сопротивления. Описание каждого психотипа с перечнем характерных черт и приемлемых форм контроля раздайте руководителям.

«Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации»

Например, «Драйверы» нацелены на результат и умеют ценить время. Давая им поручение, следует указать конкретно, что они должны сделать и в какой срок, какой результат ожидается и каким должен быть эффект от него. Человека этого психотипа можно прямо спрашивать о ходе выполнения поручения, он понимает, что срок установлен и должен быть выполнен. Разговор с таким подчиненным должен вестись четко и по делу.

«Аналитика» процесс волнует не менее, чем результат. Ему нужно дойти до сути, свои «изыскания» он оформляет в виде цифр, таблиц и графиков. Давая поручения такому человеку, руководитель должен привести аргументы, почему задача должна быть выполнена к установленным срокам, привести факты, подтверждающие такую необходимость. Контроль над таким сотрудником должен быть закамуфлирован в форму обсуждения того, как идут дела, что получается, а где есть проблемы. О сроках нужно напоминать как бы между прочим, чрезмерно давить не следует, чтобы не спровоцировать человека на агрессию и обиду.

«Экспрессивный» сотрудник любит общение и ему нравится привлекать к себе внимание. Руководителю, давая поручение человеку этого типа, нужно подчеркивать, что это новая возможность, которая потребует развития новых качеств. Неубходимо подчеркивать важность поставленной задачи, что от ее успешного выполнения зависит успех общего дела. Контроль должен осуществляться в дружеской форме, напора и агрессии руководителю следует избегать, чтобы не вызвать взрыва эмоций. Таких сотрудников следует не забывать подбадривать, поскольку они быстро вспыхивают и так же быстро перегорают.

Для «Любезных» очень важны отношения с коллегами. Перед тем, как поставить перед ними задачу, следует поговорить на отвлеченные темы, выразить сочувствие или восхищение, продемонстрировать готовность переживать. Контроль следует облечь в форму участия, желания помочь, выслушать проблемы и понять все трудности. Таким людям свойственна неуверенность в своих силах, поэтому такая поддержка очень важна и мобилизует их. Вопросы о работе не будут восприняты как контроль, если их примут за желание помочь.

Что касается регулярности проведения рабочих встреч, еженедельных планерок будет достаточно, если сотрудники самостоятельно справляются с поставленными задачами. Им нужно дать понять, что руководитель доверяет их опыту и интуиции, высоко ценить их ответственность. Если еженедельных встреч недостаточно, можно каждое утро собираться на 15-20 минут, чтобы обсудить оперативные вопросы и расставить приоритеты в текущих делах.

Поставив задачу, следует убедиться, что сотрудник понял ее правильно и знает, как выполнять

После того, как задача поставлена, попросите сотрудника рассказать, каков будет план его последующих действий. Если в нем есть ошибки, их следует мягко объяснить и скорректировать совместными усилиями. Это будет воспринять не как попытка проконтролировать, а как желание помочь.


Задачи, виды и методы мотивации персонала


Но у такого способа есть другая сторона: в случае, когда план выполнен не будет, сотрудник может заявить, что он разрабатывался совместно, и попытаться переложить ответственность на руководителя. Чтобы исключить такую ситуацию, сотруднику сразу нужно сказать, что он может вносить корректировки в совместный план с учетом меняющихся объективных обстоятельств.

Руководитель может позиционировать как консультант, помогающий в решении вопросов

В этом случае свои контролирующие функции руководитель маскирует под консультирование. Обсуждая возникшую проблему с сотрудником, он имеет возможность увидеть, как продвигается работа и смогут ли ее выполнить в поставленный срок. Но руководители не должны навязывать свои услуги в роли консультантов. Не следует обязывать сотрудников обращаться к руководителям с вопросами, если они и сами прекрасно справляются. Руководитель в таком случае может только ненавязчиво напоминать о сроках и о том, что работу нужно выполнить качественно.

Внедрите систему самооценки, и сотрудники сами начнут контролировать свою работу

Когда сотрудники достаточно опытные и способны работать самостоятельно, руководитель может сознательно ограничить свой функционал выдачей заданий и установкой сроков их выполнения. Кроме того, устанавливаются сроки, в которые сотрудник самостоятельно будет оценивать то, как продвигается работа.


Подкреплять результаты оценки материально и нематериально


О результатах оценки он должен будет доложить руководителю и вместе с ним обсудить возникшие проблемы, если они будут. В процессе обсуждения руководитель получает представление о состоянии дел.

Научите руководителей устраивать перекрестную оценку, в ходе которой сотрудники будут оценивать работу друг друга по заданным критериям. Это поможет сотрудникам посмотреть на себя со стороны, увидеть недостатки в работе. Но такая оценка не должна быть способом сведения счетов, обратная связь должна быть конструктивной и не провоцировать конфликты.

Пример
В компании Mango Office, в клиентском отделе была внедрена система самооценки. При перекрестной оценке менеджер слушал, как его коллега общается с клиентами. Выяснилось, что сразу после приветствия он начинает предлагать дополнительные услуги компании, не выяснив действительные потребности клиента. Было предложено в данной ситуации действовать таким образом: после приветствия и ответа на вопрос клиента нужно было сказать «Я вижу, в Вашем Личном кабинете, что заканчивается срок действия лицензии…», после чего предложить ее продление. Другой сотрудник, разговаривая с клиентом, задавал вопрос: «Назначьте мне время, когда я смогу перезвонить Вам». Но клиент может назначить отдаленное время, поэтому вопрос следовало формулировать так: «Удобно ли будет Вам, если я перезвоню сегодня с 18 до 19 часов, чтобы помочь вам настроить систему и ответить на Ваши вопросы?». Так с помощью перекрестной оценки сотрудникам удалось оптимизировать форму общения с клиентами, улучшить обслуживание и увеличить объемы предоставляемых услуг.

Баланс между свободой и контролем должен соблюдаться. Не следует проверять каждый шаг сотрудников

Руководитель должен проанализировать и решить, что в работе своих подчиненных он должен контролировать в обязательном порядке,  а что можно доверить на их ответственность. Такая свобода должна быть предоставлена в отношении второстепенных вопросов. Так, например, кому-то можно позволить работать в наушниках, слушая музыку; кому – сдвинуть рабочий график; кому-то, кто не работает с клиентами, не соблюдать дресс-код. Если такая свобода никак и не отражается на результатах работы, то мотивацию-то она точно поможет повысить, даже когда руководитель будет строже спрашивать с подчиненных за результаты их деятельности.

В подразделениях необходимо сформировать позитивную атмосферу, с сотрудниками должна быть установлена эмоциональная связь

Контроль можно осуществлять через эмоциональный контакт. Когда в коллективе царит дружеская атмосфера и коллективный дух, сотрудники стараются работать лучше, чтобы не подвести руководителя. Он, в свою очередь, должен поддерживать эмоциональную связь со своими подчиненными, реагировать, когда они в плохом настроении и выяснять причины, разделяя со своими сотрудниками успехи, достигнутые и на работе, и в личной жизни.


Мотивировать и управлять людьми шутя, настраивать их на позитив. Поможет юмор. Объясните руководителям, как надо шутить


Такие доверительные взаимоотношения повышают лояльность, вовлеченность и мотивацию работников, стимулируют желание работать с большей отдачей.

Но нужно пресекать все попытки установит панибратское отношение, исключить появление фаворитов и то, что эмоциональный контакт можно рассматривать, как разрешение работать вполсилы.

Основные выводы

  • Контроль – необходимый и важный элемент управленческой деятельности. Он необходим, чтобы понимать, как выполняется работа, обеспечивать нужное качество и сроки. Но контроль не должен восприниматься как недоверие или строгая проверка.
  • Лучшая форма контроля – самоконтроль. Давайте сотрудникам возможность проявлять инициативу, предлагать свои решения и пути их реализации. Внедрите систему самооценки.
  • Если руководитель будет восприниматься сотрудниками как консультант, к которому всегда можно обратиться за помощью, контроль не снизит мотивацию и никак не отразится на лояльности и вовлеченности.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Разрабатывали ли вы систему развития персонала?

  • Да, был такой опыт 20%
  • Да, мне это предстоит 0%
  • Нет, но эта тема для меня актуальна 60%
  • Нет, мне это не интересно 20%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль