Как привлечь и удержать специалистов разных поколений

1196
В статье рассмотрим, чем каждое из поколений сотрудников отличается от других и какие способы могут быть использованы для мотивации и удержания работников поколения X, Y и беби-бумеров.

Из материала вы узнаете:

  • Чем характеризуются разные поколения сотрудников;
  • Как привлечь сотрудников, принадлежащих к поколению беби-бумеров;
  • Что будет мотивирующим фактором для представителей поколения X; 
  • Как удержать в компании молодых специалистов.

Еще лет десять тому назад  менеджеры по персоналу и не задумывались над тем, что к представителям каждого поколения сотрудников необходим особый подход. Вопрос появился, когда на рынок труда вышли молодые специалисты Y. Стало понятно,  что они заметно отличаются от представителей других поколений и те методы привлечения и удержания, которые считались универсальными, в отношении них уже не действуют. Одновременно с этим стало понятно, что актуальность приобрела и проблема удержания на рабочих местах высококвалифицированных специалистов Х и беби-бумеров.

Чем характеризуются разные поколения сотрудников?

В HR-практике появилась целая теория, в соответствии с которой выделяют шесть временных периодов, оказавших специфическое влияние на менталитет и мировоззрение людей (см. таблицу ниже). Предполагается, что общие ценности людей в каждый такой период формировались под влиянием определенных событий – исторических, общественных, экономических, социальных, которые происходили в это время.

Характерные особенности поколений1

Название

Годы рождения

Система общих ценностей

GI (поколение победителей)

1900–1923

Трудолюбие, ответственность, почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья

Молчаливое поколение

1923–1943

Преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, честь, терпение, жертвенность, экономность

Беби-бумеры

1943–1963

Оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу

Х

1963–1984

Готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов

Y

1984–2000

Уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств

Z («цифровое» поколение)

2000–2020

Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация


Как выбрать молодого наставника для сотрудников в возрасте? Проверьте его на толерантность, приглушите конфликт


Пример

К сегодняшнему дню уже считается общепринятым и не требующим доказательств основной постулат теории – о различии в ценностях, восприятии и менталитете людей, принадлежащих к разным возрастным категориям. Те компании, которые в своей работе с персоналом учитывают это, получают серьезное конкурентное преимущество в борьбе за качественные кадры. При этом существуют мотиваторы, универсальные для поколений сотрудников. К таковым относятся так называемые гигиенические факторы - условия труда, заработная плата, а также тот минимум, который необходим для поддержания стабильных отношений с сотрудником. Но когда речь идет о том, чтобы получать от сотрудников максимальную отдачу в соответствии с потенциальными возможностями каждого из них, система мотивации должна выстраиваться с учетом ценностей и особенностей, присущих каждому поколению.

Особенностью поколения беби-бумеров является стремление сохранить хорошую физическую форму - поддерживайте его

Чтобы хорошо понимать, какие ценности проповедует каждая из когорт, работодателям необходимо ознакомиться с основными постулатами теории поколений. Это даст им возможность избегать конфликтных ситуаций, причиной которых, чаще всего, является непонимание между руководителями, принадлежащими, как правило, к поколению Х или беби-бумеров, и линейными сотрудниками – представителями Y. Характерные особенности каждого поколения необходимо учитывать, планируя обучение и развитие. Так, типичные представители поколения X, стремятся выбрать как можно большее количество направлений, когда формируют индивидуальные списки дисциплин для программы обучения. Сотрудников, принадлежащих к поколению Y в большей степени интересуют новые квалификации, актуальные в настоящий момент. Сегодня на рынке труда в массовых количествах представлены три группы сотрудников - беби-бумеры, поколение Х и поколение Y. Рассмотрим характерные особенности каждой из этих формаций.

Пример

Необходимый для привлечения и удержания специалистов инструментарий достаточно сильно различается в зависимости от их возрастной категории. Молодые сотрудники в меньшей степени заинтересованы в материальных формах мотивации. Их больше привлекает уникальность и сложность поставленных задач, возможность профессионального и карьерного роста, развитая корпоративная культура. Это объясняется тем, что для людей нового поколения важно то,  насколько интересно работать в компании, и какой уникальный опыт можно приобрести. Те сотрудники, которых можно отнести к среднему возрасту, уже добились каких-то результатов в своей трудовой деятельности, их больше интересует размер заработной платы, углубление профессиональных знаний  и дальнейшая возможность построения карьеры. Работников компании, принадлежащих к старшему возрасту, интересует «белая» зарплата, учитывающаяся при начислении пенсии, наличие социального пакета и гарантий. Большое значение для представителей всех поколений имеет стабильность компании, то, насколько устойчиво ее положение на рынке и насколько эффективна ее производственная деятельность в финансовом плане.

Помогите поколению беби-бумеров передать опыт молодежи

Большинство тех сотрудников, которые принадлежат к этому поколению, уже вышли на пенсию или готовятся к ней. В силу разных причин многие из этих людей до сих пор продолжают работать. Характерной особенностью беби-бумеров является стремление как можно дольше сохранять активность, им сложно представить себя вне работы и важно чувствовать себя необходимыми. Эту активность нужно поддерживать и всячески поощрять. Как правило, представители этой возрастной группы получили в свое время качественное профессиональное образование, приобрели богатый опыт и новые навыки в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Пенсионеры, продолжающие работать в компании, могут быть привлечены к работе с молодежью в качестве наставников, они с удовольствием будут передавать свой богатый опыт, чувствуя себя востребованными. Таким сотрудникам можно предложить участие в социальных проектах компании – руководство такими направлениями, как помощь ветеранам, инвалидам, сотрудничество с детскими домами. Люди поколения беби-бумеров характеризуются стремлением сохранить хорошую физическую форму, это им не так трудно, поскольку в молодости многие из них активно занимались спортом. Чтобы удержать таких сотрудников, включите в соцпакет абонементы в бассейн, оплату фитнеса, чаще проводите корпоративные спортивные мероприятия.

Еще одной особенностью бэби-бумеров является ориентация на стабильность и финансовую устойчивость. Очень важно обеспечить им такие условия труда, чтобы они не волновались за свое будущее. Это люди, которые умеют полностью отдаваться рабочему процессу, оставляя эмоции и личную жизнь за стенами офиса. В качестве вознаграждения за свое самопожертвование и преданность работе, они ожидают от руководства каких-то статусных знаков внимания – отдельный кабинет, удобное офисное кресло, специальные парковочные места и прочее.


Три вопроса зарубежному эксперту о тенденциях в подборе персонала


Пример

Сотрудники, принадлежащие к поколению беби-бумеров, в нашей компании трудятся в основном на производстве. В большинстве своем это люди, уважающие занимаемые должности, любящие работать с молодежью, умеющие достигать хороших результатов вместе с командой. К действенным мотивирующим факторам для этих сотрудников можно отнести официальное признание их заслуг и опыта, предоставление возможности передавать его новым сотрудникам. Наш часовой завод осуществляет самостоятельно профессиональную подготовку кадров и сотрудники поколения беби-бумеров с удовольствием выполняют функции наставников молодых часовщиков. Те специалисты, которые уже достигли пенсионного возраста, но продолжают трудиться, имеют возможность работать по гибкому графику.

Дайте поколению Х возможность учиться

Характерными чертами этого поколения являются высокая работоспособность и гибкость, поскольку им в свое время пришлось быстро адаптироваться к новым рыночным условиям, чтобы не только выжить, но и стать успешными. Большая часть людей этого поколения переквалифицировались и получили второе образование, меняя сферу деятельности. Привычку учиться они сохранили по сегодняшний день. Поэтому самым действенным инструментом мотивации для таких сотрудников будет возможность постоянно получать новые знания и не только в области своей профессиональной деятельности. Мотивируйте поколение Х, организуя разнообразные тренинги и семинары, направляйте их на выездные учебные мероприятия.

Еще одна особенность поколения Х – важность и ценность являются человеческих отношений. Такие сотрудники, как правило, хорошие руководители, внимательно относящиеся к своим подчиненным и умеющие грамотно выстраивать  деловые отношения. Представителям этого поколения важно чувствовать себя неотъемлемой частью корпоративной культуры, ценность для них представляет уверенность в завтрашнем дне и четкая организационная структура. Учтите, что такие сотрудники предпочитают получать фиксированные оклады, когда переменная часть зарплаты слишком велика, это создает для них дискомфорт и вызывает беспокойство.

Вебинар 25 января "Подбор руководителей среднего и высшего звена: какие еще компетенции, кроме профессиональных, важны"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Понимание истинной мотивации сотрудника, претендующего на роль руководителя – ключ к прогнозу дальнейшего сотрудничества с работодателем
  2. «Рабочий интеллект»: вариативность мышления + способность к восприятию и анализу информации
  3. Модели поведения и ценности кандидата и их соответствие ожиданиям компании - важное условие для успешной адаптации и работы руководителя в компании
  4. Важные метапрограммы: внутренняя или внешняя референция, процесс или результат, достижение или избегание?

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Поколение Y нуждается в непринужденной атмосфере

О том, насколько важно поддерживать оптимальное соотношение между трудовой деятельностью и личной жизнью, активно заговорили после того, когда на рынок труда пришло поколение Y. Молодые сотрудники не считают нужным скрывать и открыто заявлять, что кроме работы у них имеются и другие ценности, которыми они не собираются жертвовать ради нее. Интересная работа им необходима, но должно оставаться  время на общение с друзьями, спорт и другие увлечения. Такой подход несколько чужд поколениям беби-бумеров и Х, что часто становится причиной непонимания и конфликтов с молодежью.

Однако чтобы привлечь и удержать молодых специалистов, это следует обязательно учитывать, обеспечивая условия, при которых баланс между работой и личной жизнью будет соблюдаться в полной мере. Этому будут способствовать гибкие графики, неполный рабочий день, возможность работать в удаленном режиме – все это будет по достоинству оценено молодежью. В некоторых компаниях молодых сотрудников привлекают тем, что предоставляют дополнительные выходные дни для решения каких-то личных дел. Кроме того, поколение Y очень ценит личное общение, им важно оставаться на связи и в рабочее время. Не стоит лишать их такой возможности, поскольку общаться в интернете они смогут со своих личных телефонов, а запреты только приведут к непониманию и создадут лишнее напряжение. Поэтому, если компания ограничит доступ в Интернет, не разрешит сотрудникам в рабочее время использовать современные средства связи,  вряд ли ей удастся удержать у себя представителей поколения Y.


Чтобы нестабильные молодые кадры стали верными и лояльными. Секреты управления поколением Y


Способы мотивации сотрудников разных поколений

Группа

Способы мотивации

Беби-бумеры

– «Белая» заработная плата;
– наличие социальных пакетов и гарантий;
– наставничество;
– участие в социальных проектах компании;
– абонементы в бассейн, фитнес;
– спортивные корпоративные мероприятия;
– стабильные условия;
– вознаграждение в виде статусных вещей (специальные парковочные места, удобные кресла и т. п.)

Х

– Финансовая стабильность;
– перспективы, которые могут в дальнейшем повлиять на размер вознаграждения;
– подарки, учитывающие хобби;
– возможность постоянно получать новые знания;
– четкая организационная структура;
– фиксированные оклады

Y

– Баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью;
– интересность задач;
– возможности быстрого карьерного роста;
– свободный доступ в Интернет;
– работа в команде с близкими по возрасту коллегами;
– тесное взаимодействие с руководителем;
– наличие современных технических средств

Пример

Средний возраст работников нашей компании составляет 25 лет, у нас работают, в основном, сотрудники поколения Y. Разрабатывая систему мотивации, мы активно использовали результаты исследований, которые были подтверждены и практикой деятельности компании. Мы поняли, к ключевым особенностям представителей поколения Y относится такое качество, как стремление к самостоятельности. Используя его, мы начали активно внедрять внутри компании делегирование полномочий, систему оценки по KPI и методику Performance management, с помощью которых каждый сотрудник может самостоятельно управлять своей эффективностью. Кроме того, поколение Y не представляет себя вне информационных технологий, поэтому мы активно развиваем и используем в работе нашу корпоративную интрасеть. С ее помощью была значительно упрощена система коммуникаций и основная часть внутренних процедур. Мы пришли к мнению, что корпоративная культура  является ключевым фактором привлечения и удержания сотрудников поколения Y. Чтобы выстроить взаимоотношения с каждым сотрудником, мы разрабатываем корпоративные проекты, имеющие не массовый, а индивидуальный характер.

Нужно учитывать, что к характерным особенностям поколения Y относится осознание особой ценности независимости и самостоятельности. Когда вы даете им задание, не делайте ошибку, контролируя каждый шаг, позволяйте им брать на себя больше ответственности. Авторитарный стиль управления в таких случаях самый неподходящий – им не нужно приказывать, лучше объяснять, пусть даже неоднократно, почему вы ждете именно такого результата. Для «игреков» привлекательна возможность быстрого карьерного роста, если такую перспективу они увидят в вашей компании, это будет для них отличным стимулом.

Пример

Представители поколения Y, обогатившие лексикон работодателей выражением «баланс работы и личной жизни», четко осознает и декларирует свои ценности. Президент компании Saatchi & Saatchi, в которой средний возраст сотрудников равен 27 лет, Кевин РОБЕРТС, в одном из своих интервью сказал:  «Эти орлы никогда не будут летать стаей, как бы мы ни старались их заставить. Мы можем только вдохновить их, и тогда они примкнут к команде по своей инициативе». Практика показывает, что это действительно так – для талантливых молодых людей, не знающих страха выживания,  основную ценность составляет сбалансированное соотношение свободы и обязательств, социальное окружение, возможность самореализации. Руководителя они не воспринимают как строгого критика, судью, «большого босса», он для них, скорее, старший партнер, коуч, который обладает большим запасом знаний, но при этом сам находится в постоянном развитии и готов делиться с подчиненными своим опытом. Такой руководитель для них является лидером не в силу своей должности, а в силу своего личного и профессионального авторитета. Такие взаимоотношения с руководителем называются вдохновляющим лидерством и являются сильнейшим мотивирующим фактором для поколения Y. Когда это действительно будет являться частью организационной культуры компании, сотрудники этой категории сами примкнут к вашей «стае» и приложат все усилия, чтобы достичь профессиональных высот.


Скоро на работу придут люди нового поколения – Z. Как управлять индивидуалистами, живущими в соцсетях? Поймите, как они мыслят


1Люди, родившиеся на стыке двух групп (с разницей в три года от граничных дат), относятся к так называемым эхо-поколениям. Им свойственны ценности обеих когорт.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Как вы относитесь к своему руководителю?

  • Уважаю. Он образцовый управленец 83.33%
  • Боюсь. Он жесткий, но справделивый 16.67%
  • Откровенно, он мне не нравится. Таких наглых типов еще поискать надо 0%
  • Не замечаю. Он всегда предпочитает оставаться в стороне 0%
  • С удовольствием хотелось бы его заменить 0%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль