Управление талантами в кризис: 4 ключевых вопроса

330
Пытаться удержать лучших или подыскивать замену? Развивать всех сотрудников или направить силы на ключевых работников? Какие инструменты управления талантами эффективны в кризис? Ответы на эти вопросы ищите в статье HR-Director.ru.

Римма Лукашова, старший менеджер по маркетингу Coleman Services

Наличие талантливых сотрудников в штате является бесспорным конкурентным преимуществом, при помощи которого компании могут обеспечить себе лидерство на рынке. Поэтому работа по управлению талантами давно и прочно вошли в практику многих компаний. Более того, опыт ведущих компаний (Google, Facebook и другие) продемонстрировал, что намного выгоднее делать ставку на собственных сотрудников, воспитывая таланты в своем кругу.

В современной методологии в рамках процесса управления талантами выделяют два комплексных подхода:

1. Формирование кадрового резерва

Управление талантами в кризисПроцесс создания и укрепления резерва для потенциального закрытия критических позиций в компании. Цель управления кадровым резервом – быстро заполнять возникающие ключевые позиции готовыми или почти готовыми специалистами.

2. Развитие ключевых талантов

Ключевые таланты – талантливые сотрудники компании с высоким потенциалом. В данном случае компания ориентируется не на позицию, а на людей, и старается максимально эффективно использовать потенциал сотрудников на благо организации.

Читайте также: «Чтобы не впадать в панику, когда уходит ключевой сотрудник, разработайте и реализуйте программу развития талантов».

Очевидно, что кризис заставил многие организации пересмотреть свой подход к управлению талантами. Каким образом действуют компании в рамках данного направления в экономически сложные времена, какие применяют инструменты для развития и стимулирования сотрудников, поменяли ли подход к данному вопросу или вовсе отказываются от данной программы?

«Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации»

Результаты недавнего исследования, проведенного компаний Coleman Services с целью ответить на данные вопросы, демонстрируют, что российские и международные компании продолжают вести работу по управлению кадровым резервом и ключевыми талантами.

Кадровый резерв или управление талантами? Отличительной чертой для российских компаний является тот факт, что они в большинстве своем работают только с кадровым резервом. То есть российские участники рынка труда больше нацелены на планирование замен в рамках процесса управления рисками. Международные компании зачастую ведут работу формированию этих 2 категорий отдельно.

Все или избранные? Известно, что важнейшим этапом в управлении талантами является идентификация этих самых талантливых сотрудников (Hi-Po – от англ. High Potential) по результатам оценки персонала. Согласно результатам исследования, менее чем в 40% компаний все сотрудники в могут быть включены в состав ключевых талантов и/или кадрового резерва. В большинстве же компаний-респондентов программы по управлению талантами ориентированы не на всех сотрудников.

Какие инструменты применяются чаще? Компаниям доступен широкий набор инструментов для развития и стимулирования Hi-Po. Безусловно, существуют определенные различия между ними, в зависимости от их применимости в той или иной компании. В инструментах, которые применяют российские и международные компании для развития и стимулирования сотрудников, включенных в состав кадрового резерва и ключевых талантов, есть некоторые различия. Так, например, что легко объяснимо, российские компании не готовы предоставить командировки за рубеж для получения опыта и знаний или обучения по MBA, делая упор на такие инструменты, как горизонтальное карьерное развитие/ вертикальный карьерный рост и индивидуальные планы развития. При этом российские компании чаще международных предлагают своим ключевым сотрудникам участие в реализации стратегических целей.

Вам пригодится материал: «Четко сформулируйте, что Вы хотите получить от talent-management-а. И станет ясно, как это сделать».

Надо ли что-то менять? Интересным фактом является то, что компании осознают необходимость дальнейшей доработки программы развития, удержания и мотивации талантливых сотрудников и кадрового резерва. Очевидно, что это касается оптимизации применяемых подходов и инструментов. Также речь идет о необходимости сегментированного подхода к талантам, внедрении «правильной» программы для каждого сегмента, что, в конечном итоге, приведет к более результативной деятельности персонала, сохранению и удержанию наиболее ценных работников. Именно поэтому велико количество тех компаний, которые в кризисные времена усилили работу по управлению кадровым резервом и ключевыми талантами. При этом доля российских компаний, поступивших таким образом, значительно больше международных.

Единичные компании сократили программу или ее заморозили, и, к сожалению, это относится только организациям российского происхождения, так как среди международных компаний таких нет.

Таким образом, настоящий кризис отличается от предыдущих периодов спада экономики. Если раньше компании использовали массовое сокращение персонала, то в этот раз многие участники рынка смотрят шире на развитие потенциала своих работников в сложившихся условиях. Увольнения проводятся, но они являются точечными и целевыми, в тоже время компании продолжают набор наиболее ценных и талантливых сотрудников, ведут работу по развитию и удержания талантов в компании, пересматривая при этом подходы и выбирая инструменты, наиболее действенные для каждой группы сотрудников.

Материал подготовлен компанией Coleman Services www.coleman.ru.

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Положение о кадровой политике компании.pdf
Доступно только подписчикам
  • Положение о кадровом резерве компании.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Полезны ли профстандарты при подборе персонала?

  • Да, очень полезны 10.47%
  • Да, как дополнительный источник информации 37.91%
  • Скорее нет, мы сами разрабатываем профиль должности 30.42%
  • Абсолютно нет 21.2%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль