★ Соционика в управлении персоналом: как использовать сильные и слабые стороны сотрудников

2774
Вы можете доверить задачу любому сотруднику. Но если ему не будет нравиться сам процесс, придется мотивировать, контролировать и обучать. Но что если талантливые специалисты окажутся на местах, где смогут проявить лучшие качества? О соционическом подходе в управлении персоналом читайте в экспертном интервью на HR-Director.ru.

Из материала вы узнаете:

  • Как соционические типы помогают использовать сильные и слабые стороны работников;
  • Как формируются группы внутри компании с учетом соционических типов;
  • Как с помощью соционики распределить функции в команде;
  • Как раскрывать таланты работников и использовать управление по талантам для командообразования.

Ирина Белецкая, директор Центра практической психологии и соционики

Компания ООО «Кей-Эй Консалтинг», используя знания о соционических типах сотрудников*, с 2007 года по 2013 год применяла типологический подход в управлении по талантам. Знания о сильных и слабых сторонах сотрудников позволили руководству и топ-менеджменту компании повысить вовлеченность сотрудников в работу, выстроить карьерный план для каждого работника с учетом интересов и перспективных зон развития, а также снизить временные и эмоциональные затраты на управление персоналом.

О результатах использования соционического метода в управлении по талантам рассказывает Наталья Новикова, управляющий партнер ООО «Кэй-Эй Консалтинг».

Соционика как управление сильными и слабыми сторонами сотрудников

Ирина Белецкая: Наталья, расскажите, с чего вы начали внедрять соционику в управление персоналом?

Наталья НовиковаНаталья Новикова: Когда компания была еще совсем маленькой, и все люди были на виду, я как руководитель обратила внимание, что сотрудники на схожей позиции – консультанта по подбору персонала – имеют свой стиль в работе. Они делают одни и те же операции, но результаты показывают разные, и подходов в управлении требуют разных. Например, Стас. Он явно относился к типу рассудительных (полюс соционического признака решительность –рассудительность. Здесь и далее – примечания Ирины Белецкой). Я с большим удивлением наблюдала за тем, как он работает и видела, что его процесс для меня неявный, и в какой момент будет результат, от Стаса невозможно было добиться. Тем не менее, он обладал особенным талантом – показывать результат в сложных случаях.

И его манера работы, и процесс вхождения в работу очень сильно отличались от моих. Я приходила на работу уже вся включенная, мобилизованная. Одной рукой расстегиваю сапог, другой держу телефон и уже разговариваю с клиентом. Третьей рукой что-то подписываю по дороге в переговорную (Наталья – решительная, носитель противоположного полюса соционического признака решительность –рассудительность). И тут Стас. Приходит с утра, садится в кресло, поправляет его, открывает форточку, идет за кофе, поправляет монитор, отодвигает телефоны – у него такой процесс вхождения в работу. Дальше Стас сидит и расслабленно просматривает резюме – одно за другим, целый день. В середине дня он потянется к телефону, передумает и продолжит смотреть. И вдруг в какой-то момент он все-таки делает звонок, и это звонок будет тому самому соискателю, который нам подходит, которого нанимает наш клиент. Так работал Стас – каким-то волшебным образом. Но сколько займет процесс выбора – предсказать было невозможно.


Чтобы перспективные сотрудники не уходили. Выстраиваем систему управления, которая их удержит


Другой пример – Дарина. Она знает, что на завтра есть пять окошек для интервью. Она откроет тот же самый поисковый ресурс, что и Стас, и пригласит пять человек. Проведет собеседования. И может быть кто-то из пяти нам подойдет. Стас этого делать не будет. У него совсем другие подходы.

Узнав по соционику, я поняла, чем обусловлены эти отличия в работе. И стало ясно, что Стас себя так ведет не потому, что он ленивый, а потому что он – рассудительный интуит и просто так работает (рассудительность и интуиция – полюса соционических признаков решительность-рассудительность и сенсорика-интуиция).

Формирование групп (команд) внутри компании с учетом соционических типов

И. Б.: Действительно, обучение соционике дает понимание сильных и слабых сторон сотрудников. Как вы используете это знание на практике в управлении персоналом?

Н. Н.: Понимая сильные и слабые стороны сотрудников, я стала ставить им разные задачи, исходя из разных запросов клиентов. Если есть сложная вакансия, по которой непонятно, где искать кандидатов, и клиент не спешит, подбор доверяю Стасу. И он делает. А если есть суетливый клиент, которому надо регулярно поставлять кандидатов или широко показать рынок, чтобы он видел варианты, вакансию дам в отработку Дарине.

И. Б.: Соционический тип также влияет на стиль управления. Разные приемы менеджмента подходят носителям разных типов. Например, кто-то ставит задачу в общем виде, а потом переходит к описанию деталей. А кто-то наоборот, по кирпичикам собирает детали в фундамент, затем выстраивает основу-дом, затем пристраивает крышу. Наталья, как вы применяли знания о разных стилях управления при формировании рабочих групп?

Н. Н.: Компания росла, появились группы внутри компании – руководитель, и под ним несколько консультантов. И здесь уже пошли наблюдения о том, какие есть стили управления, люди каких типов и каким образом выстраивают отношения внутри группы, как контролируют, ставят задачи. Стали формироваться команды «под руководителя», которые наиболее эффективны при его стиле управления, его форме постановки задач. Люди перемещались из группы в группу, мы же координировали процесс.

Компания уже выросла, была проведена большая реструктуризация, чтобы управлять большими пулами вакансий. Бизнес-процесс был разбит на операции, мы посмотрели на то, как их эффективно разделить – в том числе с учетом соционических типов.

Соционика в управлении персоналомМы знали типы всех сотрудников и всех руководителей (диагностика соционических типов проводилась сотрудниками Центра практической психологии и соционики). Работа была командная, руководители были «играющими тренерами». При постоянном контакте со своими сотрудниками они наблюдали отслеживали, как что выполняется. В итоге мы накопили опыт и понимание, как люди определенных типов справляются с разными этапами бизнес-процесса.

Стало очевидно, что кто-то силен в отношениях с клиентами. Это были сотрудники определенных типов, менее формальные в общении, которые легко преодолевают дистанцию и входят в комфортный режим общения с клиентом. И в итоге это сказывается на результате. Клиент более открыт, больше информации предоставляет, живее реагирует.


«Четко сформулируйте, что Вы хотите получить от talent-management-а. И станет ясно, как это сделать»


Сотрудники других типов эффективны в работе с серьезными позициями, которые требуют глубокой аналитики. Например, когда ищется эксперт с нестандартной экспертизой, с особыми знаниями и навыками. И бывает нужно всю индустрию просмотреть, где такая экспертиза может родиться – в какой компании, каком бизнесе. Понятно, что первые и вторые никак не могут справиться с задачами друг друга.

В структуру аналитиков на высокий уровень хорошо вписывались интровертные логики (интроверсия – полюс соционического признака экстарверсия-интроверсия, логика – полюс соционического признака логика-этика). Люди этих типов мало подходят для клиентской работы. Вообще, им мало где может найтись место в рекрутменте, потому что при больших неуправляемых потоках информации им работать тяжело. Больше всего для них подходит сильная глубокая экспертиза с самостоятельно управляемым потоком информации и более спокойный ритм. У нас каждый проект давал углубление в отдельных индустриях рынка. Работа была очень последовательная. Аналитики такого типа позволили нам достигать потрясающих результатов, когда клиенту требовалась уникальная специализация, например, маркетинг-менеджер высокого уровня по конкретной индустрии. И мы знали всех. И это был не просто список этих людей – кто где работает. У нас было полное понимание, какая у них экспертиза, потому что в каждой индустрии, в каждой компании у человека формируются разные навыки. И у нас была такая карта рынка, которая точно под запрос позволяла нам знать, откуда брать этого человека. В одной компании похожий бизнес-процесс, похожая структура, похожие объемы, а в других компаниях можно даже не смотреть – там все сильно отличается. И соционические особенности наших интровертных логиков позволяли делать потрясающие карты рынка.

А у клиентских менеджеров высокого уровня была другая экспертиза. Мы ее называли «с ногами зайти к клиенту». Наши менеджеры глубоко туда погружались - знали не только HR-ов, но и всех линейных менеджеров, руководство, где какие изменения, они там практически жили. По типам в этом отделе все были экстраверты (экстраверсия – полюс соционического признака экстарверсия-интроверсия). Логики или этики (логика-этика – соционический признак) – здесь не имело значения, все справлялись, но все решительные, для них характерна активность, высокая скорость включения и принятия решений, строгий тайм-менеджмент.

Как организовать систему подбора в компании с нуля

«Кунг-фу Александра», или Как с помощью соционики распределить функции в команде

И. Б.: Знание сильных соционических типов позволяет по-новому взглянуть на бизнес-процесс и выделить на разных этапах задачи, с которыми хорошо справляются люди определенного склада. А также обнаружить задачи, которые не любят сотрудники других типов. Например, так часто бывает с функцией контроля.

Выделение специальных функций под талантливых сотрудников создает для них зону творчества, в которой они способны работать относительно автономно, не нуждаясь в контроле и мотивации со стороны. Что в свою очередь не только дает прирост производительности труда, но и помогает руководителю снизить временные и эмоциональные затраты на постановку задач, контроль и мотивацию этих сотрудников. Были ли у вас в компании такие примеры?

Н. Н.: У нас постепенно формировались роли, которые вносили изменения в структуру компании. Это происходило, если человек проявлял яркий талант. Например, Наташа. Мы видели, что ее способности полезны для бизнеса, но применения им в общем бизнес-процессе рекрутмента не находили. Однако были процессы, которые никто не хотел делать, а Наташа была великолепна в этом. Для клиентов на аутсорсинге жемесячно нужно было подписывать огромное количество актов. Например, с сотрудниками магазинов. Этот процесс необходимо было организовать, выполнять и координировать. Или ежемесячные отчеты для клиентов – с этим Наташа тоже прекрасно справлялась. Это процессы, основанные на функции отслеживания, постоянного контроля и координации.

Фактически в большом количестве одинаковых бизнес-процессов выделялся фрагмент, с которым хорошо справлялся сотрудник с определенными качествами. И этот фрагмент полностью доверяли ему.


«Вывезли управленцев в лес и фактически заставили выживать. Они быстро стали командой, поняли, что нужно развивать себя»


Такая же ситуация была и с Александром, который был очень талантлив в одном, но совершенно бездарен в другом. Стало понятно, что как руководитель проекта, в котором есть подчиненные, он несостоятелен. Потому что у него всегда все хорошо. Сколько раз не спросишь, как дела, на какой стадии проект, он всегда расскажет прекрасную картину. У него тип мышления диалектико-алгоритмический (один из типов мышления, характерный для четырех соционических типов), в виде дерева с бесконечным количеством веток – вариантов развития. И этот процесс рассказывания невозможно ограничить, сказав, что важно в текущихусловиях понять ситуацию. Александр все время уходит, растекается. И мы решили его не ставить руководителем проектов. Он со всеми в хороших отношениях, требовать не умеет, контролировать не умеет. Первое время, пока мы этого не знали, к концу проекта мы не получали результата. Приходилось в авральные сроки включаться и доделывать то, что не доделала его команда.

Александра можно было поставить в группу, которая самоорганизуется. Или в ту, где есть другой организатор. Тогда Александр выступал как вдохновитель, общался с клиентами. У него была сильная сторона в общении с клиентом, которую мы назвали «Кунг-Фу Александра». Когда клиент просит сделать задачу, которая абсурдна и невыполнима, а вы не можете ему прямо и грубо отказать. И тогда надо включать «Кунг-Фу Александра». Он был прекрасен в этом. Он так ловко утекал, что у клиента не было ощущения, что ему отказывают. Он, в соответствии со своим типом мышления, рассуждал, показывал варианты, и это какое-то время длилось. А потом все разрешалось само собой, потому что клиент постепенно осознавал абсурдность требований. Затем мы начали учить других это делать, кто не знал, как реагировать на нелогичные пожелания клиента.

Как помочь сотрудникам раскрыть свои таланты

И. Б.: Соционическое счастье – работать преимущественно по своим сильным сторонам – нецелесообразно вводить для всех сотрудников. Во-первых, потому что у многих работников нет качеств, позволяющими ярко проявить свой талант. Это, в частности, связано с недостатком ответственности за результат, неумением рефлексировать и улучшать свою деятельность. Во-вторых, прежде, чем выходить на уровень работы по сильным сторонам, сотрудник должен освоить базу профессии. Как вы решили вопрос, с какими именно сотрудниками использовать принципы соционики?

Н. Н.: Мы брали людей с открытого рынка в компанию и обучали их: у нас был свой «Kei-Ei-University». Набирали, как правило, выпускников, обучали их на протяжении 3-5 месяцев, по итогам обучения в компании оставались единицы.

Каждый этап обучения отличался от предыдущего по функциональному содержанию. И требовал от обучающихся разных способностей, связанных с соционическим типом. Были люди, которым на первых двух или трех этапах было тяжело, но если они доходили до четвертого этапа, то прекрасно раскрывались.

В итоге мы построили работу следующим образом: у каждого сотрудника был не только руководитель, но и старший ментор, человек, который уже прошел обучение, причем буквально вчера, то есть еще помнит, как было тяжело. Ментор может тому, кто идет за ним, передать опыт «не сдаваться, выдержать», потому что дальше будет по-другому.

На этапе освоения профессии, овладения навыками на среднем уровне, мы не учитывали таланты человека. У нас была политика – на среднем уровне профессией должны овладеть все, кто хочет у нас работать. И клиентский отдел, и аналитический отдел до определенного уровня развивают свои аналитические и коммуникационные навыки. Потому что и те, и другие умения им нужны при общении с кандидатами и клиентами. И соционический тип здесь не помеха. Овладеть на среднем уровне любыми навыками способен человек любого типа.


Управление талантами: как найти и удержать


Как же сотрудники выходили на свой талант? Здесь помогала диагностика соционического типа. Люди знали потенциальные способности к определенным видам деятельности, которые важны на разных этапах бизнес-процесса. В процессе обучения, те, кто хотел расти дальше, прислушивались к себе, наблюдали за собой. И, когда они становились экспертами, у них появлялся свой подход, свой стиль. У нас каждый старший консультант был уникальным и неповторимым. Найти этот стиль – задача каждого сотрудника. Мы здесь только помогали и создавали условия.

Знание соционики позволяло смотреть на сотрудника непредвзято, не как на хорошего или плохого, а как на обладающего определенными качествами. Где человек не способен быть лучшим в силу личных особенностей, не требовать от него многого и поддерживать, а там, где способен, давать больше возможностей для развития.

Как использовать управление по талантам для командообразования

И. Б.: Соционический подход часто используют в командообразовании. Каждому участнику команды подбирается роль в соответствии с его сильными сторонами. Как принцип управления по талантам на основе соционики работал на командообразование в вашей компании?

Н. Н.: Для реализации управления по талантам требовалась максимальная прозрачность карьерных возможностей. Чтобы сотрудникам было ясно, что достижимо, в какие сроки, и что для этого делать – каких показателей достигать, как и чему учиться.

Одним из элементов системы управления по талантам была постоянная обратная связь. Человек мог сам постоянно видеть, на каком он уровне. Что ему нужно делать, как он движется, куда. Какие у него результаты, как они соотносятся с его текущей деятельностью, каковы его перспективы, о каких сроках идет речь. Обратная связь давалась с самого первого дня. По итогам первого дня ее давали несколько человек, которые с ним поработали, потом каждые три дня, потом на еженедельной основе, потом один раз в месяц – это давал непосредственный руководитель, наш «играющий тренер», потом были квартальные оценки, и раз в полгода сотрудник получал обратную связь от всех по методу «360 градусов».

По ходу освоения профессии уровень контроля снижался, план выставлялся на более длительный срок. Младший консультант жил в рамках месяца, старший консультант – в рамках квартала.

Такой подход к управлению не требовал специальных мер по командообразованию. Команда была очень живая, отдел аналитики постоянно взаимодействовал с клиентским отделом в бизнес-процессе, сотрудники, ушедшие на шаг вперед, были менторами для тех, кто только идет по пути профессионального становления, оценки по методу «360 градусов» позволяли быть в постоянном контакте со всеми руководителями и с другими членами команды.

Применение соционики для оптимизации бизнес-процессов требует от руководителя творчества. Он понимает, какие есть этапы в бизнес-процессе, какие есть особенности каждого этапа. И какие способности сотрудников нужны, чтобы быть успешными на каждом этапе. А что руководитель будет делать с этой информацией – зависит от него. В том числе и от его типа. Мы экспериментировали. Исследовали: принимали решение по конкретному сотруднику, постоянно рефлексировали и в итоге выбирали оптимальное сочетание функций и место в бизнес-процессе. Это был непрерывной поток изменений. Изменения в подходах, изменение нашего понимания бизнес-процесса и места сотрудника в нем. Помимо нашего опыта и личных особенностей сотрудников мы использовали знание соционических типов.


ННаталья Леонтьевааталья Леонтьева, управляющий партнер компании GLOBALPAS

Отказалась от методики МАЙЕРС-БРИГГС в пользу соционики. Она также опирается на исследования ЮНГА

«Методика MBTI совершенно не исследует межличностные отношения, а это очень важно. Цель теста – показать сильные стороны и осознать недостатки характера. Все равно человек не сможет прогнозировать отношения в коллективе и в жизни. Но польза, конечно, есть: человек выяснит причины стрессов, у него появится уверенность в себе, он улучшит душевное состояние. Поэтому я предпочитаю использовать соционику, так как она лучше отражает российский менталитет и у нее более широкий диапазон использования».


Дмитрий ШЛЯНЧАК, и. о. заместителя генерального директора по работе с персоналом компании «Национальные Кабельные Сети»

Создавайте условия для психометрического тестирования. Иначе рискуете получить некорректный результат

Не игнорируйте требования к организации такого тестирования, позаботьтесь о том, чтобы оно проходило в комфортных условиях, чтобы ничто не отвлекало ни тестируемого, ни тестирующего. Попросите HR-менеджеров выбирать оптимальное время для этого, правильно инструктировать кандидатов и сотрудников. Если пренебрегать процедурными моментами, результат может получиться необъективным. Предположим, кандидат пришел на собеседование уставшим после работы. Рекрутер «взбадривает» его стрессовым интервью, а затем сразу направляет на психометрическую оценку. Какими будут результаты пусть самого объективного в мире измерения? Вряд ли достоверными.


* Соционика изучает особенности информационного обмена человека со средой. Концепция выделяет и подробно описывает 16 типов личности, а также их отличия в восприятии, обработке и выдачи информации по тем или иным вопросам, темам, областям знания, производственной деятельности.

Типологические отличия влияют на особенности поведения человека в конкретных ситуациях, а иногда даже полностью определяют его. Согласно соционике, у каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны (в информационном смысле). Типологические сильные стороны определяют таланты и способности к определенному виду деятельности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Играют ли ваши сотрудники в рабочее время?

  • Да, иногда ловим айтишников 6.82%
  • Да, сотрудников захватили популярные игры с дополненной реальностью 6.82%
  • Нет, наши сотрудники увлечены работой 52.27%
  • Нет, в компании за это строго наказывают 34.09%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль