Цикл Адизеса: полное обновление компании всего за два года

1564
Если налицо явная забюрократизированность компании, финансовые ее показатели заметно снизились и существующая оргструктура явно устарела, радикально изменить стиль работы и омолодить компанию можно, используя цикл Адизеса. Эта терапевтическая методика, предложенная Ицхаком Адизесом, рассчитанная на полное преобразование компании всего за один-два годовых цикла.

Из статьи вы узнаете:

  • В чем суть терапии Адизеса и из каких этапов она состоит;
  • Какие комитеты должны быть созданы для реализации цикла Адизеса;
  • В чем суть принципа CAPI и почему именно им надо руководствоваться при формировании комитетов;
  • Для чего нужна Книга целей и как с ее помощью производится каскадирование целей по подразделениям.

Цикл Адизеса: в чем его суть

До того, как на практике начнут реализовываться терапевтические мероприятия и процедуры, управленцам необходимо напомнить, в чем суть цикла Адизеса. Он состоит из 11 шагов, их описание приведено в таблице ниже.

Шаг / Название

Что делать на этом шаге

1. Организационная диагностика

Провести глубинный анализ, чтобы определиться с «диагнозом» и выбрать правильное «лечение». Топ-менеджеры определяют на каком этапе жизненного цикла находится компания  и потенциальные точки улучшения (PIP) компании;  выбирают приоритеты по решению PIP-ов

2. Формирование команд и обучение интеграторов

В состав команд должны войти управленцы и опытные сотрудники, обладающие знаниями, необходимыми для решения. У таких команд должны быть авторитет, власть и способность влиять на процессы. Нужно выбрать интеграторов – людей, которые на профессиональном уровне будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Интеграторы проходят полуторагодичный курс обучения в Институте АДИЗЕСА.

3. Создание POC (Participative Organisational Council)

POC – участвующий организационный совет и исполком. По сути, это совет топ-менеджмента по развитию компании и решению текущих проблем

4. Определение миссии

Участники процесса изменений совместно формулируют новую миссию. Она должна включать в себя определение рынков и клиентов, анализ сильных и слабых сторон. Необходимо спрогнозировать,  какими будут внутренняя и внешняя среда и как они будут влиять на деятельность компании

5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии

Этот шаг  – кульминационный. Четыре предшествующие ему – подготовка, а шесть последующих – имплементация. Это один из самых сложных этапов, потому что на нем нужно выбрать оптимальную структуру

6. Тестирование новой структуры, внедрение финансовой подотчетности

Команды распределяют обязанности, которые будут выполнять те или иные подразделения. Также нужно проверить, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять назначенные функции. На этом этапе также внедряется программное обеспечение APTAS, позволяющее отслеживать рентабельность каждого подразделения

7. Вовлечение сотрудников

Это этап каскадирования: топ-менеджмент компании опускается внутрь каждого подразделения

8. Установление целей и формирование бюджетов

Топ-менеджеры подготавливают ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и их сотрудники определяют для себя цели на будущий период

9. Составление долгосрочного плана

Целью планирования является увеличение рыночной доли компании, выявление новых возможностей на рынке, повышение прибыльности

10. Заражение каждой организационной единицы методологией

Топ-менеджмент компании принимает решение о том, как интегрировать все подразделения в корпоративную миссию и стратегию. Каждое подразделение выявляет существующие слабые места и проблемы, составляет расписание – когда они будут устранены и кто будет ответственным за это

11. Разработка системы вознаграждений

Поощрение сотрудников должно производиться в соответствии с результатами работы сотрудников и результатами, достигнутыми компанией. Топ-менеджмент должен разработать такую систему

Вебинар 29 марта "Выстраивание функции HR аналитики в компании"

Вопросы, которые будут рассмотрены в рамках вебинара:

  1. Разработка ключевых HR-метрик компании
  2. Разработка нетипичных HR-метрик для выявления скрытых возможностей
  3. Связь HR-аналитики с бизнес-показателями всей организации. Как превращать данные в бизнес-решения.
  4. Аналитика HR бюджета для его оптимизации
  5. Исследование вовлеченности и решения на основе полученных данных

Зарегистрироваться на мероприятие >>>

Ицхак Адизес  считал, что персонал компании должен быть проинформирован о том, когда пройдено 4 шага и завершен подготовительный этап. Поскольку дальнейшие шаги предполагают изменение оргструктуры, персонал должен быть подготовлен к этому, чтобы сделать переход менее болезненным.


Как без перекосов оптимизировать бизнес-процессы и персонал? Организуйте для топ-менеджеров защиту функций


Цикл АдизесаКлассификация топ-менеджеров в цикле Адизеса

Будьте готовы к тому, что часть ведущих управленцев уволится - часть не выдержит многозадачности, часть – просто не сможет работать в команде. Чтобы как можно скорее найти им подходящую замену, разработайте профили должностей соответствующие новым требованиям. Как составить профиль должности, подробно рассказывается в статье «Чтобы подбирать тех, кто нужен, создайте профиль должности» в № 2, 2015.

 В системе PAEI, разработанной АДИЗЕСОМ, каждому типу руководителя присваивается соответствующее буквенное обозначение: Р – производитель, A – администратор, Е – предприниматель, I – интегратор (характеристика каждого типа приводится на схеме ниже). Руководители могут определить, к какому типу относится каждый из них, ответив на вопросы HR-менеджера. У каждого типа руководителей есть сильные и слабые стороны, и каждый из них должен учитывать это в своей работе. (Вариант презентации, рассказывающей о терапии АДИЗЕСА, можно скачать ниже во вложенных файлах).

Схема. Четыре типа руководителей по АДИЗЕСУ

Цикл Адизеса

Три варианта изменения оргструктуры в цикле Адизеса

Какой будет новая оргструктура компании, должно решать все руководство. HR-директор совместно с руководителями подразделений может подготовить первоначальные предложения, нарисовать схему, прикинуть, какой будет соподчиненность отделов.

Чтобы Комитету по внедрению изменений было проще оценивать новую оргструктуру, на рассмотрение ему можно представить три варианта оргструктуры. Первый вариант – базовая, та, которая действует в настоящее время,  второй – итоговая, которая будет после изменений, третий – промежуточная. После того, как комитет конструктивно все обсудит и укажет, что исправить, HR-директору останется учесть предложения и приступить к расчету ФОТ, к изменению ценностей.


Как оптимизировать структуру и численность HR-cлужбы в кризис. Создайте ЕЦО. Заодно наладите работу по единым стандартам


Имплементация цикла Адизеса

Когда завершен подготовительный этап и произошла смена оргструктуры, создаются комитеты (как минимум, два) и кросс-функциональные рабочие группы. Количество создаваемых комитетов определяется конкретными задачами, стоящими перед компанией. Так, если она активно занимается закупками, целесообразно создать тендерный комитет.

В идеальном случае, все 11 шагов цикла Адизеса должны быть пройдены за 11 месяцев. Цикл должен быть повторен вновь на следующий год, чтобы устранить недоработки и ошибки, допущенные в первый раз. Кроме того, в период между циклами могут образоваться новые проблемные места.

Как осуществляется подготовка интеграторов для цикла Адизеса

Подготовка интеграторов осуществляется в филиалах института Адизеса, в Москве. Если на обучение направить сразу троих представителей компании, можно сэкономить. В эту тройку могут войти гендиректор или его заместитель, HR-директор и еще кто-то из топов. Важно, чтобы эти люди пользовались авторитетом у персонала компании и были способны вдохновлять людей ради достижения общей цели. Они будут координировать все действия, следить, чтобы сотрудники участвовали в выработке решений. Задача интеграторов – сделать обсуждение конструктивным.

Экономия же заключается в том, что при наличии трех интеграторов, внешним консультантам, которых придется нанимать в любом случае, уже не нужно будет участвовать во всех совещаниях Совета по внедрению изменений и кросс-функциональных команд в течение всего цикла. Их присутствие будет требоваться только на совещаниях Совета по внедрению изменений. Контролировать работу кросс-функциональных команд интеграторы смогут сами. Экономия налицо.


Топ-менеджеры уходят, несмотря на достойные условия. Чтобы понять почему, проведите организационную диагностику


Деятельность Комитета по внедрению изменений в цикле Адизеса

Комитет – высший орган, который будет руководить преобразованиями. Он определяет направление движения и осуществляет функции законодательной власти компании. В состав комитета должны войти гендиректор, а также учредитель, если он активно управляет компанией, Директор по персоналу и топ-менеджеры.

К основным задачам, стоящим перед комитетом, относятся: проведение диагностики, выявление и анализ проблем. Кроме того, комитет должен определить, на каком этапе своего развития в данный момент находится компания. Всего таких этапов 10 – от создания до ликвидации, стадии жизненного цикла компании представлены на рисунке ниже.

Цикл Адизеса

Если комитет решит, что компания находится в одной из предпоследних стадий, ведущих к смерти, необходимо срочно принимать меры, и омолодить компанию – вернуть ее на два-три шага назад - на стадию «Расцвет» или «Стабильность».  

Чтобы омолодить компанию, нужно определиться с тем, что необходимо изменить, чтобы улучшить положение вещей, наметить направление действий, расставить приоритеты по решению задач и назначить ответственных. В число таких задачами войдут крупные и масштабные проекты, реализовывать которые будет персонал и руководители департаментов и направлений.

Создайте еще один комитет, который будет играть роль исполкома

Такой комитет будет разрабатывать тактику и заниматься практическим воплощением тех решений, которые примет Комитет по внедрению изменений. В состав этого комитета войдут только топ-менеджеры, в его совещаниях должны участвовать эксперты по вопросам, которые нужно детально и всесторонне исследовать. В число задач этого комитета войдет и контроль того, как идут работы по улучшению ситуации в компании.

Заседать оба комитета будут в соответствии с графиком, утвержденным советом директоров компании. Комитет по управлению изменениями может собираться ежемесячно, исполнительный комитет - еженедельно.

Чтобы заседания обоих комитетов проходили конструктивно, нужно провести аудит корпоративной культуры, локальных нормативных актов и оргструктуры (как провести аудит корпоративной культуры рассказывается в № 11, 2012, локальных нормативных актов – № 12, 2012, оргструктуры компании – в № 12, 2015). По результатам аудита вы сможете понять существующие проблемы, обнаружить узкие места, решить, что и как можно исправить, и расскажите об этом на заседаниях комитетов.

Реализуя цикл Адизеса, нужно учитывать, что комитеты должны формироваться на произвольно, а по принципу CAPI (аббревиатура английских слов Coalesced Authority (экспертиза), Power (власть) и Influence (энергия, влияние)). Это значит, что в состав комитетов должны быть включены специалисты, носители экспертных знаний, представляющий власть,  а также те, кто обладает влиянием и энергией, необходимыми для внедрения изменений. Если это условие будет выполняться, оба комитета будут действовать эффективно, смогут планировать и решать задачи, осуществлять контроль над их выполнением.

Каскадирование целей в цикле Адизеса

Все, цели, утверждаемые комитетами, должны каскадироваться. Чтобы ни одна из них не была забыта и неисполнена, все они, в соответствии с терапией Адизеса, должны фиксироваться в Книге целей, бланк которой утверждается Комитетом по изменениям. В соответствии с теорией Адизеса, По каждая цель делится на четыре составляющие, обозначенные тем же буквенным кодом, что и типы руководителей, – PAEI. Но буквы теперь имеют другой смысл: P – функциональные составляющие, А – административные, Е – развивающие, I – интеграционные.

Все цели, фиксируемые в Книге, должны быть разложены на четыре составляющие с указанием возникающих задач. Так общая цель будет каскадирована на уровень подразделения. Делите большие задачи на этапы, чтобы на их реализацию уходило не более двух месяцев. В таблице ниже приведен пример Книги целей.

Цикл Адизеса

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • целей для HR-департамента, составленная по методологии АДИЗЕСА (фрагмент).docx
  • Положение о корпоративной культуре (образец).pdf
Доступно только подписчикам
  • Методология Адзиеса. Презентация.pptx
  • Виды корпоративной культуры Бэка и Коуэна.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль