Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

2028
Елена Семенова разъяснит связь стратегии и компетенций, как они должны соответствовать друг другу. Какие меры по управлению человеческими ресурсами выработать, какие системы внедрить, чтобы поведение сотрудников, их цели и установки соответствовали стратегии. Как внедрить KPI и определить цели (МВО), исходя из стратегии компании. Как определить, какими компетенциями должны обладать сотрудники, у которых цели и KPI согласованы со стратегией компании

Елена СЕМЕНОВА,
Директор по управлению персоналом NVision Group

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

План вебинара:

  1. Связь стратегии и компетенций, как они должны соответствовать друг другу
  2. Какие меры по управлению человеческими ресурсами выработать, какие системы внедрить, чтобы поведение сотрудников, их цели и установки соответствовали стратегии
  3. Как внедрить KPI и определить цели (МВО), исходя из стратегии компании
  4. Как определить, какими компетенциями должны обладать сотрудники, у которых цели и KPI согласованы со стратегией компании

Определимся с понятиями

Стратегия – совокупность приоритетных направлений развития, выбранные компанией (решение о развитии тех или иных компетенций) 

Компетенция компании = сотрудники в штате + опыт реализации проектов

Будущее внешней среды. Новые ожидания от труда людей

  1. Февраль 2016: юридическая компания Baker&Hosteller «наняли» компьютер IBM Watson для анализа судебных прецедентов по банкротствам
  2. В 2018 году >3 млн работников в мире будут подчиняться «робобоссу»
    (Analysis by Whit Andrews, Frances Karamouzis, Ken Brant)  с
  3. В 2018 году у 50% наиболее быстроразвивающихся компаний будет меньше сотрудников, чем роботов (Analysis by Frances Karamouzis, Magnus Revang) 

«Новый мир» требует ускорения процессов развития возникающих идей / прототипов / продуктов.

Бимодальность – подход, призывающий унифицировать предсказуемые процессы (1) и работать над появляющимися возможностями (2).

  • Стиль 1 – предсказуемый, улучая и реформируя в хорошо определенных областях
  • Стиль 2 исследовательский, экспериментируя в новых областях.

При чем тут HR?

Связь стратегии и компетенций организации осуществляется через HR, т.к. именно «мы» - отдел, который управляет компетенциями

80% всех инноваций в компании связано с HR

На что влияет HR?

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Стратегические приоритеты компании и «цикл жизни» сотрудника в организации

  • Отбор «правильных людей»
  • Адаптация
  • Каскадирование стратегии до персональных задач сотрудников
  • Анализ качественных характеристик персонала, оценка; Up or out

Отбор «правильных» людей

Выбор подхода к подбору:

  1. Звезды (лучшие специалисты за высок
  2. Профессионалы (акцент на профессиональной ответственности)
  3. Соратники (создание прочной семейной идентичности для удержания кадров)
  4. Консерваторы (письменные правила поведения в каждой возможной ситуации)
  5. Карьеристы (вертикаль власти)

Этапы отбора:

  1. Выявить тип личности с помощью тестирования
  2. Убедиться в том, что у кандидата горят глаза, когда речь заходит о технологиях
  3. Провести assessment - center (с необычными форматами заданий)
  4. Понять какую роль в мотивации кандидата играет вознаграждение, а какую – достижение цели
  5. Понять что по-настоящему имеет значение для кандидата (интервью по ценностям)
  6. Culture fit

Адаптация

  1. Проработанная программа «встречи» новичков
  2. Постоянная трансляция ценностей и целей организации для каждого сотрудника
  3. Мониторинг динамики процесса адаптации
  4. Проверка понимания целей и ценностей организации по окончании

Определение карьерной траектории развития

Формирование плана развития исходя из текущей отдачи и потенциала

  1. Присвоение меток (#хэштегирование) по показателям за период (стоимость внешней ставки, уровень экспертизы);
  2. Построение матриц развития групп персонала со сходным уровнем;
  3. Разработка индивидуальных планов развития;
  4. Сопоставление данных по периодам.

Анализ качественных характеристик персонала (1/2)

Предиктивная аналитика и прогнозирование ROI сотрудников

  1. Выделение качественных характеристик персонала, попарный анализ (тепловые карты)
  2. Обобщение информации и выделение групп, которые не соответствуют стратегии
  3. Поощрение или review с руководителями.
  4. Повышение или увольнение

Анализ качественных характеристик персонала (2/2)

Предиктивная аналитика и прогнозирование ROI сотрудников

Для качественного анализа необходимо*:

  • Систематически собирать информацию из различных источников
  • Обобщать полученную информацию и интегрировать с уже имеющимися данными  
  • Анализировать данные, используя различные статистические методы
  • Создавать модели анализа данных, которые могут быть оперативно дополнены, обновлены

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Alignment стратегии и компетенций

  • Стратегия компании
  • Определение необходимых для выполнения стратегии компетенции
  • Матрица компетенций
  • Ценности
  • Оргструктура

Драйверы – важнейшие из ключевых показателей (1/3)

HR Драйверы – показатели деятельности компании, в значительной степени влияющие на финансовые результаты компании и ее положение на рынке, по сравнению с конкурентами

Почему нужно контролировать HR драйверы:

  • позволяют строить прогнозы и планы реализации стратегических целей; 
  • позволяют сфокусироваться на наиболее критичных для компании целях и процессах;
  • позволяют оценить динамику и скорость изменений в компании;
  • позволяют формировать планы и сценарии действий в случае изменения обстоятельств/конъюнктуры/экономической ситуации;
  • позволяют посмотреть на компанию как совокупность множества разнонаправленных действий и объединить усилия для достижения целей.

Драйверы – важнейшие из ключевых показателей (2/3)

  • Прогнозирование и планирование
  • Выявление взаимосвязей
  • Выявление драйверов

Драйверы – важнейшие из ключевых показателей (3/3)

  • Текучесть персонала:
  • коэффициент текучести за период
  • Performance:
  • доходы на работника за период (по компании, подразделению);
  • производительность (доход на 1 час работы сотрудника по направлениям в рублях);
  • утилизация работников по направлениям в %.
  • ФОТ:
  • структура и рост – соотношение постоянных и переменных выплат в ФОТ;
  • структура расходов по направлениям работы, по уровню сотрудников (грейдам);
  • % роста ФОТ за период (в т.ч. по направлениям);

MBO: подход к реализации

  • «Все и сразу»
  • MBO как проект
  • Стратегическое планирование как начальный этап
  • «Перезапуск» бизнеса
  • Обновление команды
  • «Эксперимент»
  • Наличие «ядра» реализации системы
  • Инициатор системного подхода
  • Возможность исправлений (изменений, ошибок и т.д.)
  • Динамика улучшений

MBO: типы целей

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Сущность каскадирования

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Постановка целей для уровней сотрудников

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Пример декомпозиции, уровни N – N-2

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Важные моменты

Требования к показателям:

Не более 5

  • Не более 5 (фин. показатели; рынок; уникальность);
  • Классификация по способу достижения (по отраслям, направлениям бизнеса, клиентам и т.д.);
  • Единые показатели для фронт-офиса и миддл-офиса (продажи и производство).

Требует дополнительного просчета:

  • Ценность дополнительных усилий (стоимость максимального качества, минимальных сроков, запаса компетенций и т.д.);
  • Стоимость прироста результата (сдвиг нормально распределенного результата по шкале);
  • Изменение условий (возможные сценарии).

Ошибки, заблуждения, риски:

  • Каждому можно поставить цели;
  • Средний результат и медианный результат могут сильно не совпадать;
  • Результат для одного сотрудника можно выразить в одном показателе (он сработал на 102%...) и это будет показателем ценности данного сотрудника.

Преимущества реализации MBO

  • Фокус на приоритетах
  • Поощрение и наказание за заслуги для компании
  • Оптимизация ресурсов и способов управления ими
  • Повышение эффективности в среднесрочной перспективе

Будущее за искусственным интеллектом

  • Абсолютизация качества выводов на основе максимально полного анализа ретроспективных данных: учет бесчисленного количества факторов;
  • Cовершенствование прогнозов на основе анализа принятых ранее решений: анализ случившихся кейсов и рассмотрение кейсов как «старого-нового» объекта.

«Будущее за искусственным интеллектом» это:

  • Повышение качества рекомендаций и прогнозов машин за счет включения в обработку все большего количества ретроспективных данных и кейсов;
  • Постоянное создание новых способов предоставления информации для обработки;
  • Увеличение скорости потоков информации и всеобщий обмен.

Будущее за искусственным интеллектом:

Case 1

Проблема:
Крупный российский банк. Низкая объективность оценок (180/360) при оценке performance сотрудников – «совместное прошлое», дружеские и семейные связи, кулуарные договоренности и т.д.

Решение:
Выставление оценок за результаты работы искусственным интеллектом, на основе анализа совокупности факторов – результат работы, влияние результата на показатели бизнеса, влияние на достижение показателей других сотрудников, «анализ среды», проверка объективности результата

  • Проверка текущих оценок
  • Автоматический поиск границ оценок
  • Машинное выставление оценок

Будущее за искусственным интеллектом:

Case 2

Проблема:
Неуправляемое расширение штата компании за счет постоянного расширения телекоммуникационной сети, которая требует обслуживания.

Решение:
Определение оптимальной численности персонала для обслуживания сети через поиск драйверов расширения штата (конкретные операции – скорость обслуживания станций, расстояние между станциями, плановые сроки обслуживания).

Реализация нормативов на обслуживание сети в расчетной формуле численности:

Xш.е. = Yкол-во сет.оборуд. * 1 / Y’норматив

Анализ компетенций

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Стратегия и управление компетенциями в системной интеграции

  • Стратегия
  • Целеполагание
  • Управление компетенциями
  • Управление проектами
  • Операционное управление

На рынке системной интеграции управление компетенциями является основным объектом управления. Стратегия это оформленная совокупность условий управления компетенциями (их количеством, качеством, приоритетами) на определенный период.

Стратегия и управление компетенциями в системной интеграции

  • Front – office
  • Драйвер – финансовые показатели
  • Middle – office
  • Драйверы – состав компетенций, P&L компетенций
  • Back – office
  • Драйвер – численность front и middle офисов

Инструмент управления – матрица компетенций:

  • Связь технологического направления, компетенции, роли и сотрудника
  • Привязка вендорского статуса, продуктивной загрузки / коммерческой утилизации, подразделения в ОС, стоимости ресурса к данным о сотруднике

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Матрица компетенций

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации

Управление компетенциями: отчетность

Доходные:

  • Формируют выручку и прибыль компании в настоящих периодах;
  • Содержат оптимальную численность сотрудников для максимизации доходности или прибыльности;
  • Инвестиции в поддержание статусов строго в соответствии с необходимостью;
  • Максимизация продуктивной загрузки сотрудников направлений.

Инвестиционные:

  • Каждая компетенция – инвестиционный кейс, с планом доходов и расходов на среднесрочный период 1-3 года;
  • Акцент на свободу экспериментов при формировании новых продуктов, формирование опыта с вендорами и партнерами, участие в конференциях;
  • Поиск новых ниш и эксперименты по созданию новых продуктов / решений.

Управление компетенциями в проектах:

Роли и ставки

  • Переход к линейкам ролей
  • Контроль нахождения ставки сотрудника в диапазоне +-20% от ставки по роли
  • Анализ назначения ролей на проекты

Подход maximin: много ролей, одна роль – одна ставка

Подход minimax: мало ролей, ставки внутри роли по признакам

Управление компетенциями в проектах:

Рабочее время технических специалистов

Стратегическое управление человеческими ресурсами и компетенциями организации



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль