Вебинар: Развитие лидерства в современных компаниях

628

Николай Беленцов,
директор по персоналу группы компаний ARES

Развитие лидерства в современных компаниях

План:

  1. Чем отличается лидер от менеджера
  2. Барьеры, которые мешают стать лидером
  3. Как развить в себе лидерские качества
  4. Развитие команды

Понятие лидерства

  • Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди)
  • Лидер — лицо в какой-либо группе, организации, команде, подразделении, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающий влиянием
  • Лидер - любой, кто занимает позицию доминирования, имеет власть или влияние в группе.
  • Лидерам приписывают мистические черты - харизму, умение манипулировать, воздействовать на массы
  • Лидерство – не удел избранных
  • Лидерами не рождаются, а становятся
  • Хороший менеджер не означает равенства с лидером
  • Большинство компаний страдает от избытка менеджеров

Предпосылки развития лидерства

  • Возниконовение в 20-м веке крупных компаний со сложной структурой
  • Высокая конкуренция на рынке
  • Слияния и поглощения
  • Повышенная изменчивость
  • Необходимость быстро адаптироваться ( разорившийся кибуц)
  • Потребность в управлении различными группами

Пример

  • Выделение функций HR в ЕЦО
  • Определение проблемы
  • Определение критериев успеха
  • Создание и развитие команды
  • Выстраивание коммуникаций

Отличия менеджера и лидера

  • Методы и процедуры
  • Планирование, организация
  • Контроль
  • Умение справляться с переменами
  • Создание команды (поиск союзников)
  • Вдохновление, мотивация, поддержание энтузиазма

Лидерство и менеджмент- взаимоподолняющие друг друга системы действий

Менеджер планирует и считает
  • анализ информации для определения плана
  • методическое поступление результатов
Лидер определяет вектор развития
  • анализ информации для определения стратегии
  • описание состояния в перспективе

Долгосрочное планирование не одно и тоже, что стратегия

Планирование дополняет стратегию

  • Менеджер создает структуры
  • Лидер создает команду (союзников)
    - любой, кто содействует достижению стратегической цели
    - те, кто разделяет виденье лидера
    - выстраивает коммуникации
    - доверие лидеру
    - развитие инициативы
Менеджер нацелен выиграть бой, лидер - сражение
  • Менеджер работает над проблемой
       - проверяет и решает проблемы
       - контролирует деятельность, заставляет достигать цель
  • Лидер вдохновляет ( проводник изменений)
       - помогает преодолевать барьеры
       - убеждает и побуждает достигать цель
       - предоставляет свободу, поощряет инициативу

Роль лидера

Адаптация компании к новым условиям

Обратная сторона лидерства

  • Повышенный уровень стресса и неопределенность
  • Сопротивление руководства/акционеров
  • Разочарования
  • Нежелание брать ответственность
  • Предательства
  • Борьба за власть
  • Непонимание коллег

Барьеры

  • Устоявшаяся корпоративная культура
  • Консерватизм топ-менеджеров
  • Отсутствие необходимых навыков
  • Индивидуальная ответсвенность
  • Нежелание выходить из зоны комфорта и меняться
  • Конфликты

1. Принцип «Глобального видения»

  • Глубокое понимание бизнес-процессов
  • Умение видеть ситуацию «сверху»

2. Оперативное реагирование

  • Умение увидеть угрозы ( пример Британских авиалиний, Колин Маршалл): создать сервисную компанию за 5 лет
  • Три метода:
    1.Мнение персонала
    2.Понимание сути конфликтов ( технические или адаптационные)
    3.Изменение собственного поведения

3. Определение баланса

  • Сотрудники не смогу измениться в условиях повышенного напряжения, но полное отсутствие стресса лишает стимула к адаптации

Три шага:

  1. Создавать условия для изменений ( анализ среды и коммуникации, инициатива и поощрение). Ошибки: запуск новых изменений
  2. Овечать: за общее руководство, защиту организации, распределение функций, управление конфликтами и формирование корпоративных норм.
  3. Сохранять спокойствие

4. Решение конфликтов

  • Разные точки зрения
  • Нежелание учиться
  • Неумение брать ответственность

Задача лидера: все усилия на адаптацию к новым условиям

  • сфокусировать внимание на решение проблем
  • подавать пример адаптивной работе
  • помогать учиться друг у друга
  • дробить проблемы на части

5. Распределение ответственности

  • Внимательное отношение к мнению каждого
  • Развитие эффективных коммуникаций
  • Готовность экспериментировать и совершенствоваться
  • Поощрение инициатив
  • Защита «дисседентов»

Современный подход

  • Нанимать лидеров
  • Создавать условия для развития лидеров:
    - обучать, создавать кадровый резерв,
    - наделять полномочиями, предоставлять карьерные возможности
    - поощрять культуру лидерства на всех уровнях
    - проводить децентрализацию полномочий
  • Совмещать с развитием менеджмента (хороший лидер, но плохой менеджер)
    - создание программ по обучению
    - подбор наставнков

Навыки, повышающие эффективность

  • Стратегическое видение 67%
  • Лидер наделяет команду полномочиями 53%
  • Лидер обладает харизмой 51%
  • Мотивирует команду 40%
  • Устанавливает понятные критерии оценки работы 37%
  • Обладает навыками принятия решений и управления людьми 30%
  • Устраняет помехи, отстаивает интересы команды 21%

Николай Беленцов отвечает на вопросы

Вопрос:
Есть Лидер. Он очень хороший, но нет умения в решении и понимании конфликтов, совершено не поддается ни на какие методы.

Ответ:
— Я так понимаю, что если человек обладает лидерскими навыками, то он хороший менеджер. Скорее всего подразумевается, что он справляется со своими обязанностями, но нет умения в решении конфликтов. 

Что делать с лидерами, если они не поддаются какому-то управлению?  Да, действительно бывают такие проблемы, когда человек понимает что он обладает каким-то авторитетом, он обладает навыками управления, на него надеются. Мне кажется, что мы должны понимать прежде всего, что любой Лидер — это человек. Прежде всего человек — со свойственными ему ошибками, промахами. Не бывает идеальных лидеров, не бывает тех людей, которые прямо идеальные менеджеры, идеальные лидеры, которые никогда не ошибаются, никогда не конфликтуют. Безусловно, что лидеры могут конфликтовать, они могут манипулировать своей командой, сознательно идти на конфликт.

Как я понимаю ситуацию, как я ее вижу:  в любом случае, если это не генеральный директор, если это не акционер - должен быть человек, который обладает авторитетом для этого лидера, является руководителем - может быть непосредственным для этого лидера.  Напрямую, как правило, если сказать человеку: «Вот ты неправильно себя ведешь». Это не сработает. Возможно, надо поговорить с этим человеком, понять причину по которой он ведет себя так, почему он сознательно идет на конфликт, почему он сознательно конфликтует и не хочет меняться, почему он не хочет прислушиваться к мнению коллег. Может быть, в какой-то момент, просто упустили этого лидера. Может быть где-то перешли ему дорогу. Может не приняли какое-то его решение, заблокировали. Поэтому он пытается вынести, может быть подсознательно, проблему и пытается получить какое-то удовлетворение от того, что специально конфликтует и привлекает к себе внимание. Мне кажется что он просто привлекает себе внимание. «Погладьте его по голове», узнайте что его беспокоит, дайте ему то, что он хочет. Может быть он поменяет свой решение. Но я бы рекомендовал понять - почему он себя так ведет. Тогда можно говорить о том, как с этим работать.

—  Бывают ситуации, когда человек супер необходим, супер важен, тогда нужно корректировать его поведение. Например прописать в его мотивационной карте, что отсутствие конфликтов с коллегами поощряется какими-то бонусами в годовом или полугодовом интервале. Чтобы он следил за собой. Если же он хочет конфликтовать - значит будет из своего кармана платить деньги. Я бы поступил так с членом команды, если уже все инструменты не работают, не помогают - прописал в мотивационный карте, чтобы влиять на него.  

Есть некоторые высказывания по поводу лидерства. Возвращаясь к теме - самое первое – то с чего мы начали - лидерами не рождаются - ими становятся. Но вместе с тем, я должен сказать, что безусловно есть люди у которых гораздо больше внутренних предпосылок к тому, чтобы стать лидерами. Есть очень простой пример из спорта. Мой очень хороший знакомый - профессиональный спортсмен, участвовал в Пекинской Олимпиаде в эстафете. Он занимается бегом с самого детства. Он рассказывал, что темное население: это Ямайка, это африканский Континент - все люди, которые вырастают там имеют другое строение легких, у них другая кожа, у них сердце по-другому устроено, у них кости легче. Я не врач, но тем не менее, если Вы посмотрите на все соревнования которые проводятся, то практически большая часть побед - у темнокожего населения, только потому что у них предрасположенность к тому, чтобы хорошо бегать. Среди лидеров та же ситуация: есть люди у которых природные качества, природные черты позволяют им быстрее становится лидерами. Есть люди, которым гораздо сложнее это дается, но это не мешает, тем не менее, им  быть лидерами (у которых сложная ситуация, у которых в детстве отбивали инициативу, у которых может быть не так хорошо с коммуникациями, но тем не менее предпосылки есть).

Мы не должны смотреть на лидеров, как на безупречных людей, которые никогда не ошибаются, никогда не манипулируют. Безусловно лидеры могут пользоваться своим положением, могут увлекать группы. Но опять же, важно понимать способствует ли это достижению целей компании. Если это какая-то внутрикорпоративная игра -  на это, безусловно, нужно реагировать, нужно ограничивать это влияние, нужно помогать лидерам привносить больше благотворного влияния в компанию, чем негатива, когда люди играют. Могут заиграться, безусловно.

Мария говорит о том, что есть лидеры, которые стремятся к власти. Главное определить - совпадают ли цели компании и лидера. Если это Лидер внешний, привлеченный - важно устанавливать испытательный срок. Можно прописывать в договоре с такими людьми,  когда их нанимают на работу, четкие критерии-показатели: что они делают, чего не делают. Потому что по человеку сразу не скажешь - нет таких инструментов, которые позволяют компании выявить лидера, который может как-то негативно повлиять на команду.  Это всё нужно прописывать, безусловно, в договоре на стадии найма, договариваться. А те люди, которых выращивают внутри компании, конечно же, у них должны быть наставники – люди, которые у них пользуются авторитетом.  То есть иерархия, подотчётность. Нужно искать таких людей, которые умеют оказывать влияние на этих лидеров, ограничивать конечно. Иначе они могут вбаламутить команду, могут увести с собой, если им что-то не понравится.  Поэтому задачи менеджеров,  топ-менеджеров компании следить, создавать такие условия, в которых лидерам всё-же приятно развиваться.  

Не исключено, что такие ситуации могут быть. Главное, вовремя на них, оперативно реагировать.

Вопрос:
Добрый день.  Подскажите пожалуйста, как можно распознать лидера на этапе подбора персонала?

Ответ:
— Я считаю, что нельзя распознать лидера - можно определить - обладает ли человек лидерскими навыками и является ли необходимый набор компетенци, который у него есть, достаточным для того, чтобы достичь целей компании. Это очень подробное интервью. Необходимо проводить, безусловно, серьезное психологическое тестирование. Можно брать рекомендации.  Но на 100% наверное никогда нельзя будет сказать - это тот самый человек, который сможет сделать то, что до него никто не мог сделать. Но, тем не менее, очень важно: если вы нанимаете человека - важно брать рекомендации, как можно больше рекомендаций из его круга. У людей, которых может быть он даже не указывает в сопроводительном письме или своем резюме: пообщаться, позвонить – поговорить. Может быть даже встретиться с людьми с которыми он работал. Узнать все его положительные и негативные стороны и понять - насколько этот человек вольется в вашу команду. Потому что, подбирая лидеров - я знаю немало примеров, когда очень хороших, толковых менеджеров с лидерскими навыками и качествами брали в компанию, а через год-полтора их просто увольняли с огромным бонусом, потому что они занимались различного рода корпоративными войнами, борьбой за власть. Поэтому, на этапе подбора, очень важно максимально проанализировать человека. Лидер?  Только если дать ему какие-то конкретные задачи, определить сроки - вы увидите, что человек умеет влиять, умеет общаться.  Как правило - Лидер действительно выделяется из общего количество менеджеров.  Лидеры, как правило, обладают очень большими контактами.  Это не на 100% , но тем не  менее как один из показателей.  Сколько у него контактов: в  Фэйсбуке,  LinkedIn, т.е. количество союзников, о которых мы с вами говорили. Это может быть дополнительными подсказками.  

Вопрос:
Какие условия должны создавать компании чтобы они оставались работать в компании.

Ответ:
— Это зависит всегда от целей. Потому что мы должны понимать что лидеры могут запустить компанию и идти дальше. Лидеры могут достигать цели и цель может поменяться Лидер может сам уйти и поэтому вы должны сами понимать хочет ли лидер, хочет ли компания дальше продолжать сотрудничество. Если действительно цель, стратегия поменялись – например - появилось новое руководство.

Вопрос:
Можно ли сохранить лидера?

Ответ:
— Наверное можно. С любым человеком нужно договариваться. Я считаю, что нужно прописывать эти условия. Садиться, обсуждать что он хочет, как он видит свое развитие. Создавать для него приемлемые условия. Чтобы он не был недоволен своим положением. Если вспомнить психологию управления и гигиенические факторы по Минцбергу: - если человеку недостаточно платят или недостаточно плохое освещение - человек не может быть счастливым. Важно их удовлетворить и обозначить амбициозные цели.  Как правило лидеры реагируют на сложные, очень долгоиграющие амбициозные цели. Поэтому предложите человеку возглавить какое-то направление для того чтобы удержать, если он действительно такой выдающийся Лидер.

Вопрос:
Какие условия для лидеров.

Ответ:
— Условия для лидеров должны отличаться от стандартных условий для сотрудников.  Конечно их нужно выделять. Их нужно наделять немножко большими полномочиями. «Погоны вешать». Это не всегда материальная мотивация. Это может быть участие в различных проектах, создание кадрового

 Резерва. Это может быть наставничество. На разных стадиях бывают разные лидеры. Мы должны понимать, что есть передовые лидеры, есть лидеры среднего уровня и топ-менеджмента – топ лидеры.  Важно понимать о каких условиях идет речь. Если это рядовой сотрудник - немножко выделить его.  Здесь я не вижу никаких проблем. Повысить его в должности, дать ему чуть больше отпуска:  какие-то вещи, чтобы он понимал, что компания благодарна ему за то, что он делает.  Чтобы способствовать этому потенциалу, дать ему возможность развиваться.

Вопрос:
В компании есть два лидера, занимающие топ-позиции. Но они не могут найти взаимопонимание между собой. Есть какой-то совет для их сотрудничества или уход одного из них неизбежен?

Ответ:
— Если два лидера находятся в стадии затяжного конфликта и если на стадии когда этот конфликт возник не появились условия для того чтобы этот конфликт разрешить - этот конфликт принимает форму  хронического. Так как он длится уже долгое время, то, к сожалению, кто-то должен уйти. Потому что, когда два лидера, два авторитета для компании постоянно демонстрируют неумение договориться, неумение ладить, то ничего хорошего я не вижу для компании. Люди будут постоянно смотреть то на одного, то на другого. Будет разделение в компании на два лагеря. Задача лидера объединять.  Задача лидера - находить решение конфликта, находить выходы из сложных ситуаций. Если два лидера не могут договориться, не могут найти общий консенсус из-за сложившейся ситуации - это уже борьба за власть, это нежелание вести кампанию, нежелание достичь каких-то целей. Это внутренние обиды, которые выносятся на поверхность. Но лидеры, прежде всего, это те, кто будет задавать тон.

Давайте вернемся к условиям войны, когда командир должен вести за собой в бой. Представьте два командира стоят ругаются : справа обходить или слева. Солдаты стоят ждут.  И это под пулеметным огнем.

Мне кажется, что мудрый лидер уступил бы. Умение лидера не добиваться всегда 100%  отстаивания своей позиции, а находить решения в сложных ситуациях. Более умные лидеры должны были бы найти какой-то компромисс в этой ситуации. 

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Развитие лидерства в современных компаниях.pptx


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль