Как правильно выстроить в компании систему повышения заработных плат?

458

Вопрос-ответ по теме

Вопрос

Подскажите, как правильно выстроить в компании систему повышения заработных плат? Как лучше обосновать повышение окладов? На нашем предприятии существует процедура так называемой аттестации, по сути это ежегодный пересмотр зарплаты. Но тут возникает вопрос: если сотрудник работает 2-3 и более лет, что делать в этом случае? Ведь невозможно повышать з/п до бесконечности, тем более, что здесь может образоваться перекос в оплате труда вновь принятого руководителя и давно работающего подчиненного, з/п которого по итогам повышения может оказаться такой же, а то и выше. Как поступать в этом случае?

Ответ

Существуют несколько вариантов  повышения зарплаты сотрудникам. Первый определяется  Трудовым  законодательством РФ. Это периодическая индексация  зарплаты, которая «съедается» инфляцией. Данный вид повышения  обязателен для Работодателя. Единственное, что можно  выбрать в данном случае, это периодичность, которую работодатель волен обозначать сам (исключение составляют компании, финансируемые из госбюджета).

Для  выстраивания эффективной системы выплат, которая решила бы Ваши проблемы перекосов, не стоит привязывать премирование только  к аттестации. Это лишь проверка соответствия занимаемой должности и если Вы  будете ориентироваться исключительно на аттестацию,  то  снижение мотивации персонала Вам гарантировано. Работники будут воспринимать это как один  из методов увольнения неугодных.

Второй (прогрессивный)  вариант называется Performance Management. Это система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников (ее переменная часть) зависит от степени достижения ими своих целей и задач (KPI –ключевых показателей эффективности). Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI – ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека. Благодаря  этому вы будете защищены  от повышения  зарплаты  до космических высот.

Минус этого  варианта в   сложности его построения. Ведь  для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, – KPI. Не забудьте так же провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер.

Третий вариант –грейдирование. В нем используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд. Плюс к этому  ежегодно  меняется  размер зарплаты, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты. Данный вариант не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ этой системы оплаты труда первое и наиболее явное – ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Другие преимущества – наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход, либо он переводится на  нижестоящую должность. 

Минус этого подхода в том, что сотрудники  работают  не на результат. Например, Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а Трудовой кодекс защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

Поэтому я предложила бы  Вам  комбинировать второй и третий варианты. Такая  система оплаты  труда предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование даст  возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты будет зависеть от результатов аттестации, повысится его мотивация. Кроме  того, в случае изменений  на рынке заработных плат можно  проводить ежегодную индексацию, но при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую  систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководству компании возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

На вопрос отвечала Анна НЕФЕДОВА, директор по персоналу компании «Морган»



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Каким для вашей компании оказался год 2016?

  • Успешным! Повысились продажи, открыли новые офисы 27.27%
  • 50/50: в чем-то выросли, в чем-то надо улучшать показатели 36.36%
  • Стабильным! Основные показатели остались на прежнем уровне 22.73%
  • Пока рано подводить итоги. Для нас год еще не закончился 18.18%
Другие опросы

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль