Как разработать и оформить положение о наставничестве

16242
КОВАЛЕНКО Валерия
директор по персоналу
Благодаря наставничеству снижается текучесть кадров, новички раньше начинают работать самостоятельно, причем как у них, так и у опытных специалистов, появляются стимулы трудиться лучше. Чтобы всего этого добиться, продумайте систему наставничества и все ее инструменты и правила закрепите в Положении. Не усложняйте, но и не пропустите важные моменты.

Представьте, что Вас пригласили в одну крупную фирму на деловой ужин. Вы приехали по указанному адресу. Набираете код на входной двери, стоите и ждете, но никто не отвечает. Вы набираете код снова, та же история. «Может быть, мероприятие отменили или перенесли в другое помещение?», – думаете Вы. Вдруг кто-то там внутри, ничего не сказав, нажал на кнопку, – дверь открылась. Вы входите, но Вас никто не встречает. В зале – много людей. Найти представителя компании-организатора не удается, и Вы сами пробираетесь к столу, находите свободное место. «Не надо было сюда приходить!», – думаете Вы. Через 30 минут уходите.

Приблизительно такие же чувства испытывает новый сотрудник, если никто не поясняет, что и как происходит в компании, не знакомит с корпоративными ценностями, не показывает, как и что надо делать.

Неслучайно больше всего увольнений приходится именно на новых сотрудников, которые уходят в первые месяцы работы.

Наставничество, несомненно, является и сильным мотивационным фактором. Причем для обеих сторон. Для наставника это признание профессионализма и заслуг перед компанией, особый статус в коллективе, уважение. Для нового сотрудника – ощущение, что о нем заботятся, хотят помочь ему постичь специфику работы, тратят на него время и силы. Помимо прочего для новичка наставник – еще и пример того, как надо вести себя в компании, как соблюдать ее ценности, строить свои отношения с коллективом.

Полный образец Положения о наставничестве Вы найдете в конце материала, а в статье мы коснемся того, на что надо обратить особое внимание, составляя этот документ, какие стереотипы преодолеть.

Стереотип 1. Наставников можно мотивировать на качественную работу только деньгами

Нельзя отрицать: материальный стимул – один из самых важных и действенных, и многие предприятия действительно практикуют различные доплаты и надбавки тем, кто обучает новичков. Например, в группе компаний «Виктория» наставникам доплачивают 5 % от оклада за каждого обученного после того, как он прошел испытательный срок, в компании «Азбука вкуса» – 10 % от оклада. В компании ИКЕА не практикуют доплаты. Для наставников как для более профессиональных сотрудников в компании установлены повышенные ставки. Но и неправильно думать, что материальные стимулы – единственно возможные для наставников.

Альтернатива: увяжите получение каких-либо преференций с работой в качестве наставника. Пусть такая работа станет условием, предположим, повышения по службе или снижения плана выработки при сохранении размера заработной платы, получения права на два дополнительных выходных дня в месяц.

Пример

В разветвленной сети магазинов HR-директор создал кадровый резерв. Обычные продавцы получили реальные возможности для роста – стать администраторами, потом руководителями направления и даже дойти до должности директора магазина. Кроме того, чтобы быстро обучать новых сотрудников самостоятельной работе, Директор по персоналу развивал и институт наставничества. Однажды ему пришла мысль: «А что если увязать кадровый резерв с наставничеством?» Так и сделал. Было объявлено, что условием для быстрого выдвижения из числа резервистов на руководящие должности является работа наставником. Например, чтобы с должности старшего продавца перейти на более высокую позицию администратора, нужно обучить не менее четырех новичков. Причем обученные сотрудники должны успешно пройти испытательный срок и уверенно работать самостоятельно.

В этом случае денежная мотивация может оказаться ненужной. Ведь наставничество станет промежуточным условием для будущего повышения зарплаты, которая предусмотрена при переводе на другую должность.

Конечно, не стоит забывать о нематериальных стимулах: фото наставников на доске почета, статьи в корпоративных СМИ об успешных наставниках, награждение грамотами, памятными подарками. В ИКЕА, к примеру, нематериальными стимулами для наставников являются семинары и тренинги, мероприятия по тимбилдингу, организуемые специально для них, участие в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победителям вручаются ценные подарки.

Стереотип 2. Оценка наставника по результатам новичка некорректна

Конечно, новички бывают разные: один и без наставника все усвоит на пять с плюсом, другой и с первоклассным наставником ничему не научится. Но Ваша задача предусмотреть такую систему оценки и новичка, и наставника, при которой будет видно: кто, что и как делал.

Пример

В крупной компании, специализирующейся на производстве и продаже материалов и аксессуаров для ремонта домов в Положении о наставничестве прописали простую, но эффективную систему оценки работы опытного специалиста и его ученика. По истечении каждого месяца руководитель отдела, куда вышел на работу новичок, а также наставник и обучаемый встречаются и обсуждают удачи и проблемы. Руководитель отдела заполняет оценочный лист, в котором отражает результаты. Причем Положением предусмотрено, что в первый месяц наставник уделяет много времени ученику, постоянно объясняет и показывает, как и что делать. Во второй и третий месяцы наставник дает лишь подсказки и советы, побуждая действовать самостоятельно. Когда заканчивается испытательный срок, менеджер, наставник и сотрудник встречаются снова. По итогам встречи менеджер заполняет оценочный лист и выдает заключение, прошел ли испытательный срок новый сотрудник и качественно ли работал наставник. Случается, что наставник работал хорошо, но сотрудник испытательный срок все равно не проходит.

Альтернатива: чтобы оценка работы наставника была справедливой и адекватной, четко пропишите, как проходит наставничество. Установите такой порядок: наставник и ученик вместе разрабатывают план наставничества (или индивидуальный план развития) с конкретными промежуточными и конечными целями, а также с результатами, которые можно измерить. Пусть в плане они укажут, сколько занятий и по каким темам будет проведено, какие практические задания должен подготовить наставник, каких результатов надо достичь и к какому сроку. Все это впоследствии станет критериями оценки работы и ученика, и наставника. В план внесите пункт о том, что в конце срока и ученик, и наставник готовят отчет о проделанной работе. В Положение о наставничестве внесите такие пункты.

Пример

2.1. О наставничестве издается приказ за подписью генерального директора. В нем указываются фамилии, имена и отчества новых сотрудников, а также фамилия, имя и отчество опытного специалиста, который назначается наставником. Приказ оформляется в течение трех рабочих дней с момента приема на работу новых сотрудников.

2.2. Служба управления персоналом знакомит наставника и новых сотрудников с приказом под роспись.

2.3. В течение 10 рабочих дней новые сотрудники и наставник разрабатывают индивидуальный план развития на полгода, в котором указывают количество занятий (часов), темы и цели, а также итоговые результаты. План согласовывается с Директором по персоналу и утверждается руководителем подразделения, в которое приняты новые сотрудники

2.4. Новые сотрудники и наставник несут ответственность за выполнение индивидуального плана.

2.5. На основании плана линейный руководитель вместе с отделом персонала разрабатывают график обучения.

2.6. До истечения испытательного срока, установленного для новых сотрудников (три месяца), наставник ежемесячно обсуждает с обучаемыми результаты их работы, составляет отчеты и сдает в отдел персонала. После окончания испытательного срока и при условии, что он пройден новыми сотрудниками, обсуждение результатов работы проводится реже – 1 раз в квартал.

Установив такой четкий порядок, Вы будете фиксировать, кто и что сделал за конкретный период времени. И если новичок окажется совершенно неспособным учеником, наставник не пострадает.

Критерии оценки наставника Вы также можете внести в Положение. Лист оценки наставника ищите в рубрике "Образцы и документы" в конце материала.

Стереотип 3. Наставники требуются только рядовым сотрудникам

На самом деле в наставниках часто нуждаются и руководящие работники, продвигающиеся по служебной лестнице, а также вчерашние рядовые сотрудники, выдвинутые на менеджерские позиции. Конечно, им нужен не такой наставник, как работникам производственных цехов. Такое наставничество больше направлено на адаптацию к особенностям внутренней культуры и общению с клиентами, а также на приобретение управленческих навыков.

Еще англичанин Дэвид МЕГГИНСОН, который одним из первых пытался дать определение наставничеству, призывал понимать под ним не только обучение тому, что можно делать руками: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует определенного уровня доверия, потерянного в отношениях руководитель – подчиненный».

Альтернатива: внесите в Положение о наставничестве статью для руководящего персонала, кто кого и как обучает.

Пример

В филиал химико-фармацевтической компании в Туле приняли нового сотрудника на должность главы службы сбыта. В филиале нет специалистов, которые смогли бы стать для новичка наставником. Поэтому вновь назначенного руководителя отправили в головной офис в Москву, где есть служба сбыта. К начальнику этой службы и приставили новичка. Он в течение недели работал вместе с наставником, постигая нюансы профессии: о категориях поставщиков сырья и покупателей готовой продукции, о порядке выставления счетов и оформления договоров, о взаимоотношениях с сотрудниками службы и коммуникациях с представителями заказчиков. Это помогло новому руководителю адаптироваться и более уверенно приступить к работе.

В положении может быть такая формулировка.

Пример

3.1. Наставничество в отношении молодых руководителей осуществляют либо вышестоящие руководители, либо начальники служб, вид деятельности которых аналогичен той, которую ведет служба, куда принят новый руководитель.

3.2. Форма наставничества: новый руководитель в течение 10 рабочих дней трудится вместе с наставником (по месту нахождения его офиса) и наблюдает за его действиями, задает вопросы, обсуждает сложные моменты, перенимает методы управления коллективом и коммуникаций с клиентами.

3.3. Наставник обязан передавать информацию новому сотруднику о специфике деятельности подразделения и компании в целом, давать необходимые разъяснения и пояснения, отвечать на вопросы.

Стереотип 4. Наставниками могут быть только опытные пожилые и статусные сотрудники

Некоторые HR-специалисты справедливо указывают на то, что у пожилых опытных наставников есть два минуса: во-первых, нередко для них утомительно подробно объяснять то, что им давно понятно как дважды два, во-вторых, из-за большой разницы в возрасте с новичками (большая часть из них – молодые люди) наладить общение сложнее. Поэтому совсем не обязательно выбирать в наставники старожилов компании, вышедших на пенсию. Молодые и способные специалисты вполне могут стать наставниками для студентов или стажеров.

Пример

В одной строительной компании новичков прикрепляли только к руководителям участков. Считали, что так надежнее. Однако руководители всегда загружены административной работой, много ездят по объектам, часто отсутствуют. Из-за этого новые сотрудники долго входили в курс дела и могли самостоятельно работать в лучшем случае лишь через полгода. Новый Директор по персоналу убедил руководство компании изменить подходы к подбору наставников – выбирать их из лучших специалистов. И уже через месяц были видны позитивные изменения: новички быстро овладевали необходимыми навыками, часть операций выполняли самостоятельно.

Альтернатива: чтобы в наставники попадали не только старожилы, пенсионеры и руководящие сотрудники, внесите в Положение такой пункт.

Стереотип 5. Наставников надо долго выбирать и учить, что оборачивается затратами

В некоторых крупных фирмах существует специальная подготовка сотрудников в наставники. Обычно это объясняется тем, что в деятельности компании есть специфика, которую новичкам непросто постичь, и от наставника требуется профессионализм и умение донести информацию об особенностях работы.

Альтернатива: установите простой и понятный механизм отбора в наставники, при необходимости организуйте непродолжительное обучение, либо введите заочную форму: Вы раздаете кандидатам в наставники брошюру (книгу), просите проштудировать ее и принимаете зачет.

Пример

1. В группе компаний «Виктория» (г. Калининград) Положением о наставничестве установлен такой порядок: в наставники выдвигает сотрудников управляющий магазина. Данные сотрудников он указывает в специальной заявке, которую передает в службу персонала. Директор по персоналу рассматривает заявку и, если решение положительное, направляет кандидата на обучение, которое длится один месяц.

2. В ИКЕА отбор кандидатов на должность наставников разделен на условные этапы. Сначала объявляется конкурс на вакантную должность. Все, кто желает ее занять (стимулы есть!), заполняют «Анкету внутреннего кандидата». После этого с кандидатами проводят собеседование линейные менеджеры, затем – HR-менеджеры. Наконец, принимается решение, и кандидата отправляют на специальный курс.

Для того чтобы выбор наставника был более точным, Вы можете прописать в Положении о наставничестве основные компетенции, которыми должен обладать сотрудник, обучающий новичков. К примеру, такие:

  • профессиональные: владение техническими и операционнымим навыками, которые предстоит передавать;
  • административные: умение планировать свою деятельность, четко формулировать и ставить задачи обучаемому, контролировать результаты, анализировать их и корректировать процесс;
  • коммуникативные: способность доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать;
  • психологические: понимание, в чем особенность обучения взрослых, как они формируют новые навыки.
Оформляем положение о наставничестве

Оформляем положение о наставничестве

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      По вопросам подписки: 8 800 222-15-37