Как удержать ценных сотрудников без повышения оклада: ищем индивидуальный подход

10096
ИВАНОВ Леонид
Директор по персоналу
Сотрудники, обладающие ценными для вашей компании знаниями и навыками, стабильно выполняющие все задачи качественно и в срок, рано или поздно могут задаться вопросом: «А не стою ли я больше, чем мне платят сейчас?» Означает ли это, что работодатель должен постоянно повышать зарплату ценным сотрудникам, чтобы удерживать их? Это невозможно. Нужно находить и другие способы, порой даже более эффективные, чем материальное поощрение.

Главная задача – найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, который действительно важен для компании. Это не всегда просто. Например, у людей, занимающихся творческой, креативной деятельностью (в нашем научно-производственном объединении – это, прежде всего, инженеры-конструкторы, или инженеры-технологи по спецпроцессам), и у производственников (рабочих, мастерского состава) зачастую неодинаковые потребности. Даже у специалистов одного профиля, но работающих в разных регионах, можно наблюдать существенные различия в мотивации. Ведь рынок труда в Москве совсем другой, чем в Санкт-Петербурге или Пермском крае. Поэтому и способы разрешения кадровых проблем, допустим в Рыбинске, кардинально отличаются от тех же столичных.

Как правило, удержание специалистов креативного блока требует гораздо больше усилий. Именно творцы могут искать (и не безуспешно) рабочие места в других научно-промышленных центрах страны и за рубежом. Поэтому сохранение этих людей – важная задача для нашей HR-службы.

Многие инструменты, которые мы используем, не новы сами по себе. Но часто применение на практике даже простых инструментов дает очень хороший результат. Главное – не забывать об этом и действовать. Расскажем, как это работает в нашем научно-производственном объединении, выпускающем газотурбинные двигатели авиационного и наземного применения, и штат которого (учитывая подразделения в Рыбинске, Москве, Санкт-Петербурге и Перми) чуть меньше 12 000 человек.

Создаем из ценных сотрудников рабочие группы и ставим задачи особой важности

Способ довольно распространен и очень эффективен. Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, сотрудника надо вовлекать в интересные и сложные проекты, давать поручения, которые заставляли бы думать и искать решения. Словом, делать что-то такое, что отличается от обычной монотонной работы. Благодаря этому мы не теряем квалифицированного специалиста, а, напротив, эффективно используем его опыт и знания. У самого сотрудника возникает ощущение своей нужности, он понимает, что у него особый статус и положение. Иными словами, сотрудник строит так называемую горизонтальную карьеру – работает в смежных сферах, в новых развивающихся направлениях бизнеса. Авторитет работника в таком случае подчеркивается не повышением в должности, а во-влечением в наиболее важные для компании проекты. Кстати, появятся основания и материально поощрить его, скажем выплатить премию за успешную реализацию проекта.

Пример

Ранее мы выпускали продукцию по традиционной схеме: замысел (креатив) – внедрение (технологии) – производство (реализация). Каждый этап проходил внутри соответствующего отдела. Сейчас мы создаем новую организационную структуру – рабочую группу. В нее включаются наиболее ценные сотрудники, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей заработной платы, – конструкторы, технологи и профессиональные рабочие. Численность такой группы составляет от 3 до 15 человек. Вместе они занимаются тем, что решают нестандартную приоритетную для компании задачу, например разрабатывают конкретный узел. Каждый сотрудник такой группы берет на себя обязанности руководителя по своему направлению и координирует ее деятельность с основными подразделениями компании. От большей части своих обязанностей он освобождается, чтобы посвятить себя приоритетной работе.

И работодателю, и сотрудникам создание рабочих групп дает весомые преимущества (таблица ниже).

Таблица 1. Плюсы от создания рабочих групп из ценных сотрудников

Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Демонстрируем личное внимание

Оно не стоит ни копейки. Важно лишь не забывать иногда интересоваться у сотрудника «Как Ваши дела?», знать некоторые факты личной жизни и просто вовремя поздравить с днем рождения ребенка или с поступлением сына или дочери в престижный вуз. Умение слушать и слышать сотрудников дает компании преимущества: стабильность кадров и рост прибыли.

Наделяем статусом эксперта, который участвует в принятии решений

Ценные сотрудники, ставшие экспертами, приближены к руководству, они участвуют в обсуждении проектов, принимают решения на совещаниях. В НПО «Сатурн» в эксперты назначаются в основном конструкторы. Конечно, эта работа требует ответственности. Но сотрудники-эксперты ощущают свою важность, так как определяют, по сути, судьбу компании. Если они уволятся и перейдут на другое предприятие, вряд ли сразу получат такое же доверие и уважение, как в родной компании. А значит, хорошо подумают, прежде чем сделать такой шаг.

Поощряем новые идеи и изыскиваем возможности их реализовать

Если сотрудники предлагают идеи, а работодатель не в состоянии ни одну из них реализовать, о компании сложится представление как о недостаточно профессиональной и неразвивающейся. У авторов идей появится скептическое отношение к работодателю.

Пример

На «Сатурне» реализуются проекты бережливого производства. В рамках этих проектов сотрудники подразделений выдвигают предложения по улучшению деятельности объединения и сокращению потерь. Как правило, авторами предложений являются технологи, плановики, мастера, иногда и рабочие. Проекты работают, так как сотрудники знают, что их идеи не положат под сукно, а рассмотрят и самые перспективные внедрят. Таких примеров немало. Причем каждое реализованное предложение «работает» на мотивацию не только его автора, но и тех, кто с ним работает. Они видят: хорошая идея воплощена, желание сотрудников улучшить производственные процессы востребовано

Даем возможность вести собственные проекты

Ведет свой проект тот, кто предложил идею для этого самого проекта. Автор получает возможность самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Разумеется, есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере. Но даже в этом случае можно достичь цели – удержать работника в компании. За время работы над новым проектом, во-первых, могут просто измениться обстоятельства и человек передумает уходить. Во-вторых, не вполне удачный опыт позволит ему подругому взглянуть на свои притязания и возможности.

Развиваем программу корпоративного жилья (опыт для организаций с большими возможностями)

Если компания сможет решить главную жизненную проблему не только москвичей, но и всей России (всех, как известно, квартирный вопрос испортил), это станет одним из самых сильных мотиваторов. А льготные условия, на которых предоставляется жилье (к примеру, возможность оплатить лишь 50 % или 70 % от рыночной стоимости квартиры и не сразу, а в рассрочку на много лет), сделают ценных сотрудников лояльными компании на долгие годы.

Мы развиваем программу корпоративного жилья: недавно компания вручила 50 ключей от квартир наиболее перспективным сотрудникам. Квартиры получили работники преимущественно менеджерского звена, однако среди новоселов были и высококвалифицированные рабочие. К числу перспективных относили тех сотрудников, которые за последние 3–5 лет добились наилучших результатов и поставили себе высокие цели (в плане по развитию) на следующие 3–5 лет.

Пример

НПО «Сатурн» предоставило жилье ценным сотрудникам на льготных условиях. Сейчас квартиры находятся у предприятия в залоге, но за 10–15 лет специалисты могут выкупить жилплощадь. Сколько платить, четко определено. Льготная цена за квадратный метр зафиксирована и составляет 35 000 рублей (коэффициент 0,5 к рынку жилья в Ярославле, не говоря уже о Москве). Никакого первоначального взноса не требуется. Ни в одном банке люди не смогут найти ипотеку на таких выгодных условиях. Поэтому объединение выступает привлекательным работодателем не только для местных специалистов, но и для жителей из Санкт- Петербурга, Москвы, Перми, Уфы, а также Украины

Обратите внимание: нельзя предоставлять блага сотрудникам совершенно бесплатно. Когда проходит первая радость, они начинают воспринимать это как должное. И полученное преимущество перестает быть мотивирующим фактором. В этом мы убедились, получив урок в кризис 2008 года.

Пример

До кризиса 2008 года НПО «Сатурн» предоставляло жилье работникам (молодым семьям, квалифицированным специалистам) на еще более льготных условиях. Благодаря этому сотрудники быстро выкупили квартиры. Были и такие категории, которым просто выделялось жилье бесплатно. Причем это не «однушки», а большие многокомнатные квартиры (от 50 до 200 квадратных метров). Объединение рассчитывало, что люди пустят корни в Рыбинске, обзаведутся детьми и останутся навсегда в городе и на предприятии. Во время кризиса ситуация на предприятии сильно осложнилась и ряд ценных сотрудников, получивших жилье от предприятия, уволились, а квартиры – продали

Организуем обучение и стажировки, в том числе за границей

Это тоже довольно эффективный способ мотивации ценных сотрудников. Мы организуем повышение квалификации в высших учебных заведениях. После окончания вуза перспективные сотрудники могут продолжить обучение за счет компании в аспирантуре Рыбинской государственной авиационной академии (РГАТА) с последующей защитой диссертации.

Кроме того, мы направляем на стажировки в другие компании *, в частности за рубеж. Наше объединение плотно сотрудничает с французской корпорацией «Снекма» в работе над силовой установкой для регионального самолета «СухойСуперДжет100». Несколько сотрудников мы направили на обучение в высшую аэрокосмическую школу в Тулузе. Основная головная боль работодателя в этом случае – вернется ли сотрудник обратно. Но это тоже отчасти зависит от усилий HR-службы.

Пример

В конце 2010 года из Франции вернулся специалист после стажировки. В контракте с ним отдельной строкой было прописано, что на время стажировки сохраняется его высокооплачиваемое рабочее место. Членов семьи и друзей, которые навещали нашего студента в Тулузе, мы просили передавать, что на Родине его очень ждут. Более того, для него был подготовлен сюрприз: весной этого года он был назначен на пост руководителя совместного российско-французского предприятия. И теперь он сможет на практике реализовать то, чему научился в Тулузе.

Не совсем исключаем материальные стимулы

Понятно, что постоянно поднимать заработную плату по первому требованию сотрудника невозможно. И надо использовать разнообразные нематериальные стимулы. Но и одной лишь похвалой удержать ценные кадры нельзя. Только этим могут довольствоваться, по моему убеждению, 10–15 % работников. Если Вы, к примеру, вкладываете средства только в развитие и обучение сотрудников, но никак и никогда не поощряете их материально, рано или поздно они уйдут. Получится, что Вы повысили рыночную стоимость своих специалистов, а пользоваться ей будут другие. Даже молодых специалистов долго не удержишь, упирая лишь на перспективу карьерного или профессионального роста.

Поэтому при возможности все же используйте материальные виды поощрения, например выплачивайте иногда премию либо установите бонус за успешную работу над проектом. Так, сотрудникам, включенным в передовую рабочую группу «Сатурна», о которой мы рассказали выше, зарплата не поднимается, но за конкретные успехи выплачиваются премии либо вводятся целевые доплаты. Словом, фиксируйте конкретные достижения сотрудника и поощряйте его за них.

Пример

В НПО «Сатурн» введен порядок повышения заработной платы или установления надбавок ценным специалистам. Четко обозначено, в каких именно случаях выплаты повышаются.

11 способов удержать ключевых сотрудников
Имеются ввиду сотрудники, которым важны прежде всего признание и статус.

  • если руководитель рабочей группы получил статус наставника и будет обучать молодых специалистов;
  • когда специалиста наделили статусом эксперта и начали привлекать к участию в принятии решений на совещаниях руководства;
  • после присвоения ученой степени тем, кто учился в аспирантуре;
  • если сотрудник расширил зону обслуживания и освоил вторую профессию;
  • если внедрили идею по оптимизации производства и экономии, которую предложил специалист.
  • перевод в новое подразделение на более высокую должность (без повышения зарплаты);
  • делегирование части полномочий непосредственного руководителя;
  • подключение к участию в приоритетном проекте компании;
  • предоставление места на охраняемой парковке;
  • обед группы ключевых сотрудников с членами совета директоров;
  • рабочее кресло (рабочий стол) на заказ;
  • именные канцелярские принадлежности;
  • упоминание имени лучшего сотрудника на продукте компании;
  • предоставление возможности выступать на конференциях от имени компании;
  • создание условий для вступления в профессиональные и отраслевые объединения;
  • помощь в написании статей в профессиональные издания.
Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Марина КОЗЫРИЦКАЯ,заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «КРОК»:

Поручайте ценному сотруднику более сложную работу

Для нас ценный сотрудник – это активный сотрудник. Он идет впереди остальных и берет на себя задачи, до которых другие еще не добрались. Поэтому главный способ, позволяющий удержать его, – сложный и интересный проект. Поручите именно такой проект
ценному сотруднику, и этим Вы удержите его в компании. А соцпакеты и социальные программы – это, скорее, поддерживающий, чем удерживающий инструмент

Совет

Не бойтесь поощрять сотрудников авансом, то есть не только за то, что сотрудник уже сделал. Оплачивая обучение, помогая в покупке жилья, Вы как бы оказываете человеку кредит доверия и рассчитываете, что он оправдает это доверие, демонстрируя хорошую работу. Тогда сотрудник поймет, что нужно всегда работать хорошо и тогда, вернув «аванс», он может рассчитывать на другие бонусы

Принцип Парето: ценные отрудники дают большую часть прибыли

Применительно к персоналу этот принцип может звучать так: «20% сотрудников обеспечивают 80 % результата». Именно лучшие, ценные кадры составляют эти 20%. Поэтому в итересах компании сохранить их. Необходимо выделять перспективных сотрудников и не стремиться угодить всем. Разрабатывайте долгосрочную программу по удержанию лучших и настойчиво реализуйте ее.

Цитата

Беверли КЕЙ и Шерон ДЖОРДАН-ЭВАНС в своей книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников» писали: «Относитесь к наемным сотрудникам справедливо и с уважением. Благодарите их. Ставьте перед ними сложные задачи и помогайте им развиваться. Заботьтесь о них, и тогда Вам удастся увлечь их и удержать».

Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Юлия СМИРНОВА, руководитель управления по работе с персоналом компании «ПромИнвестХолдинг»

Надо понять, что заставляет ценного сотрудника хорошо работать

Кроме мотива вознаграждения есть еще четыре, которые заставляют человека хорошо работать и оставаться в компании длительное время: социальный, процессный, мотив достижения и идейный. Задача HR-а – определить, какой мотив наиболее развит и, исходя из этого, сделать так, чтобы ценный сотрудник не захотел покинуть компанию. К примеру, человеку с выраженным социальным мотивом необходимы уважение, похвала, общественное признание. Ему нужно постоянно давать понять, насколько он незаменим, повысить его статус (название должности должно быть престижным), расширить полномочия, скажем, назначив наставником для новых сотрудников. Сотрудникам с процессным типом мотивации нужно ставить сложные и интересные задачи, требующие творческого подхода. А тем, для кого главное – переживание от достижения успеха, нужно вовремя обозначать новые цели.

Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Яков МАГДАЛАСОВ, руководитель Департамента по организационному развитию и подбору персонала в ЗАО КБ «Ситибанк» (Россия и СНГ)

Талантливых привлекает гибкий график и признание их заслуг

Мы даем возможность нашим талантливым сотрудникам работать в комфортных условиях – устанавливаем гибкий график. Это очень мотивирует и удерживает наши ценные кадры. Разумеется, гибкий график приемлем, если производственные показатели не страдают. Еще один инструмент – признание и награды. У нас это звания «Лучший сотрудник месяца» и «Лучший сотрудник отделения». Звания присуждаются публично, что можно расценивать как действенное нематериальное поощрение. Некоторые организации успешно применяют
и такой способ, как дополнительные оплачиваемые отпуска. Их предоставляют за большой стаж работы.

Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Наталья СУПРУНОВА, Директор по персоналу Егорьевского завода строительных материалов

Узнавайте об индивидуальных мотиваторах сотрудников

Думать о том, как мотивировать сотрудника, желательно еще на этапе его прихода в компанию. Я пользуюсь простым тестом, состоящим из 5–6 проективных вопросов. Попросите соискателя записывать первое, что приходит в голову. Вот эти вопросы:

  • Что Вам больше всего нравилось на последней работе?
  • Почему люди меняют работу?
  • Что побуждает людей эффективно работать?
  • Что значит сделать карьеру в… (маркетинге, продажах и т. п.)?
  • Каким должен быть хороший подчиненный?
  • Руководитель в командировке (отпуске), люди работают хорошо. Почему?

Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два – понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.

Информация об индивидуальных мотиваторах поможет удерживать в компании наибоее ценных специалистов.


*О таком методе практического обучения сотрудников, как временная работа в другом подразделении холдинга или в другой компании, мы рассказали в № 1, 2011.

Удерживаем ценных сотрудников, не повышая зарплату

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль