Как увязать планы сотрудников с планами компании

1922
КАРПОВА Наталья
Руководитель HR-департамента
Учредители решили расширить бизнес и вывести компанию на новый уровень. Для этого пригласили бизнес-аналитиков, которые разработали стратегию развития. Генеральному директору и топ-менеджерам рассказали о новых горизонтах, поставили конкретные задачи. Через полгода показатели не просто не улучшились, а ухудшились. Гендиректор сократил , уволил нескольких топ-менеджеров, а учредители расстались с гендиректором. Лишь в этот момент обратились к HR-директору.

Разговаривая с ним, один из учредителей недоумевал: «Неужели сотрудники не понимают, что их зарплата напрямую зависит от результатов компании?! Почему они не хотят работать?» HR-директор вынужден был подтвердить: «Да, не понимают. Сотрудники отнеслись к плану по повышению производительности труда как к “очередному капризу” руководства. Потому что им не объяснили ни то, откуда взялся такой план, ни как его выполнять».

Учредитель попросил сделать так, чтобы сотрудники, как и он, желали улучшить работу компании, радели за результаты. Конечно, Вы понимаете, что об этом надо было думать еще в тот момент, когда только приступали к разработке стратегии. Но как это часто бывает, Директор по персоналу вынужден исправлять чужие ошибки и применять целый комплекс мер, чтобы перевести формальное и отстраненное отношение сотрудников к новым задачам компании в более личностное, заинтересованное.

Пример

Владелец отеля Schindlerhof Клаус КОБЬЕЛЛ решил повысить уровень обслуживания и переплюнуть конкурентов, но понял, что ему нужна поддержка персонала. КОБЬЕЛЛ попросил каждого сотрудника подготовить отчет об одном из отелей конкурентов. Для этого всем работникам (кроме персонала бухгалтерии и службы бронирования) выдали деньги и отправили в чужие отели. Сотрудник снимал там номер на сутки и наблюдал, как все работает. Если при отеле был ресторан, то разведчик посещал и его. В итоге КОБЬЕЛЛ получил массу полезной информации, понял, в чем недостатки работы его отеля. А сотрудники почувствовали себя шпионами в стане врага и приятно провели время, а главное – ощутили свою общность с владельцем и искренне переживали за успех преобразований.

В некоторых компаниях сотрудников наделяют всеми атрибутами акционеров и полномочиями бизнесменов. Например, каждый сотрудник компании Google получает ее акции и по сути становится ее акционером (совладельцем). Об этом сказала HR-директор компании Татьяна ЛЕБЕДЕВА в интервью нашему журналу. А в «Евросети», как рассказал директор управления развития и обучения персонала компании Павелс РОМАШИНС, работникам выделяют участок работы и позволяют быть единоличным менеджером: самостоятельно определять цели и методы их достижения, планировать работу. Поэтому сотрудники искренне болеют за компанию, воспринимают ее успехи и неудачи как свои собственные.

Нельзя добиться, чтобы сотрудники на 100 % идентифицировали себя с собственниками

Объясните это руководству. Ведь изначально сотрудник не владелец бизнеса. Еще Карл МАРКС писал, что есть противоречия между трудом и капиталом. Сотрудник стремится получать больше, а работать меньше. Собственник же, напротив, хочет, чтобы сотрудник работал больше, а платить ему можно было меньше. Вряд ли сотрудники и собственники когда-нибудь смогут мыслить абсолютно идентично. Но, приложив усилия, HR-директор в состоянии сделать так, что цели сотрудников и владельцев бизнеса хотя бы в течение какого-то времени совпадали. Что предпринять для этого?

Метод 1. Вовлеките сотрудников в обсуждение стратегии и способов ее реализации

Это экстренная мера, которую требуется принять безотлагательно. Она поможет устранить предубеждение работников к новому курсу руководства и сделать их участниками преобразований.

Создайте межфункциональную рабочую группу. Попросите, чтобы каждое подразделение компании выбрало представителя в эту группу. Составьте график заседаний. На них представители будут обсуждать стратегию развития, поймут логику новшеств, их цель, подробности и нюансы и все это донесут до сотрудников отделов и служб. Если у сотрудников будут замечания и предложения, пусть представители соберут их и систематизируют, обсудят на рабочей группе. При необходимости можно переговорить с руководством компании и внести корректировку в стратегию. Тогда сотрудники увидят, что их мнение ценят, воспримут новые планы и задачи позитивно.

И вообще необходимо постоянно поддерживать каналы обратной связи с сотрудниками, а также доводить до них информацию о целях и задачах компании. Часто такая информация оседает в слоях руководства. Поговорите с руководителями компании, убедите их еженедельно проводить совещания, фокус-группы, опросы и анкетирования, круглые столы, видеоконференции. Организуйте встречи с первым лицом компании. Рассылайте информационные электронные сообщения или меморандумы, размещайте информацию на корпоративном сайте, общайтесь на форумах, публикуйте сообщения в корпоративной газете.

Пример

Президент Time Warner каждую неделю проводит неформальные обеды с сотрудниками. На них обсуждаются бизнес-стратегия и вопросы, которые необходимо решить в ближайшее время. В ходе непринужденной беседы простые работники делают предложения по модернизации и экономии средств. Многие идеи затем успешно реализуются. Это очень сильно мотивирует сотрудников, так как они видят, что у них и руководства общие интересы.

Составьте карту показателей, которых надо достичь. Вернее, надо составить две карты показателей. В одной карте укажите, какие результаты должна показать вся компания, в другой – показатели, которых нужно достичь каждому подразделению исходя из специфики его деятельности. Каждый сотрудник должен получить обе карты. Желаемые показатели разделите на четыре блока: инфраструктура, клиенты, финансы, персонал. Кроме того, укажите, как именно надо работать, чтобы достичь новых целей (пропишите регламенты, сроки, фамилии ответственных). Что это даст? Сотрудники увидят прямую связь между тем, что должна сделать компания и каков вклад в это предстоит внести их подразделению.

Поручите сотруднику составить план своей работы исходя из карт показателей. Каждый сотрудник должен самостоятельно составить план своей работы и указать, каких результатов и в какие сроки он планирует добиться. Разумеется, исходя из новых задач компании и подразделения, в котором он работает. Так Вы сможете устранить «когнитивный диссонанс», снижающий эффективность работы. Суть диссонанса: когда специалисту не понятно, зачем надо делать ту или иную работу (она для него неважна), но он вынужден ее делать, возникает болезненная психическая реакция. Она демотивирует сотрудника. Если же человек сам планирует свою работу, он все понимает и ничто не мешает ему достигать высоких результатов.

Пример

В компаниях «Форд» и «Крайслер» удалось повысить производительность труда в два раза благодаря системе управления, разработанной американским менеджером Ли ЯКОККА: раз в квартал управляющий определенным участком производства сам намечает, что будет делать в следующие три месяца, затем утверждает этот план у гендиректора. Когда срок проходит, управляющий составляет отчет и снова встречается с директором, чтобы обсудить, выполнен ли план. Сейчас это называют оценкой в форме интервью (Performance Appraisal). Благодаря такой практике управляющий работает очень эффективно, так как чувствует себя хозяином своего участка и сам ставит себе задачи. Кроме того, он проявляет больше инициативы и сам себя контролирует. У него нет внутреннего психологического сопротивления производственным задачам.

Вместе с линейным руководителем установите простые и понятные критерии оценки. Выберите 3–4 ключевых показателя для оценки работы сотрудника, не больше. К примеру, для руководителя отдела сбыта это размер наценки при продажах (выше нормы или нет), выполнение или невыполнение плана по выручке, накладные расходы (превышают или не превышают лимит). С результатом можно увязать заработок сотрудника или его премию.

Метод 2. Выявите, насколько лояльны сотрудники, идентифицируют ли себя с компанией

Проведите опрос с помощью анкеты, которую разработали Джон МЕЙЕР и Натали АЛЛЕН*. В анкете 18 утверждений об организации-работодателе. Сотрудник должен решить, насколько он согласен с каждым. Для этого напротив каждого утверждения приводятся цифры от 1 до 7 (1 – абсолютно не согласен, 7 – абсолютно согласен). Выбрав приемлемый вариант, работник обводит цифру кружком. Чтобы сотрудники не давали социально желательные ответы, проводите опрос анонимно.

*Анкета-опросник Джона МЕЙЕРА и Натали АЛЛЕН, а также ключ для ее проверки и оценки доступны для Вас ниже в блоке «Образцы и документы».

Результаты покажут, какая именно привязанность наблюдается у сотрудника к компании и насколько она сильна. Видов привязанности три: эмоциональная (ее суть передает фраза «Я люблю…»), по морально-этическим убеждениям (ключевая фраза «Я должен…»), из-за боязни остаться без дохода (знаковая фраза «Мне нужно…»). Зная, что именно больше всего привязывает сотрудника к компании, Вы поймете, как можно повысить его лояльность и эффективность, – упирать на материальные поощрения либо использовать неденежные стимулы.

Измерить, насколько сотрудники идентифицируют себя с компанией, Вы можете, используя и другие опросники.

Метод 3. Определите психотип сотрудника и подберите соответствующий подход к нему

Психологи выделяют шесть психотипов сотрудников. К какому именно принадлежит работник, можно установить, наблюдая за его поведением и отношением к работе. Попросите руководителей отделов фиксировать реакции сотрудника на предложения задержаться или совершить коллективный поход в кафе после работы. Затем вместе с линейным менеджером определите психотип каждого специалиста и подберите действенный способ повышения лояльности компании. Виды психотипа и соответствующие способы мотивации и поощрения смотрите в таблице.

Таблица. Шесть видов психотипа сотрудников и подходящие для них способы мотивации и поощрения

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Метод 4. Изредка оплачивайте развлечения, не связанные напрямую с работой

Это позволит Вам как бы встряхнуть сотрудников, освежить их отношение к работе. Ведь даже если она изначально интересна, со временем она может превратиться в рутину. А сотрудник будет чувствовать себя подавленно, думать, что он не развивается.

Пример

У каждого сотрудника компании DPmann есть право один раз в год реализовать любую свою идею за счет фирмы. Один работник, к примеру, поднялся на гору Килиманджаро, а другой получил деньги на оплату учебы в театральном колледже. Оба работника уверяли, что это дало им мощный толчок для работы. Текучесть кадров в компании не превышает 3,5 %, у конкурентов она выше – 10 %.

Метод 5. Предоставляйте творческие отпуска сотрудникам

Когда работники изо дня в день общаются лишь с коллегами, то притупляется восприятие окружающего, ничто не провоцирует на новые мысли и свежий взгляд. Предоставьте сотрудникам возможность на некоторое время выключиться из привычного рабочего ритма, сменить обстановку, и они свежим взглядом посмотрят на свою прежнюю работу.

Пример

Портреты лучших сотрудников компании Walt Disney увеличивают, переносят на полупрозрачную пленку, а пленку наклеивают прямо на стекла окон кафе, которое располагается на центральной улице парка Disneyland. Southwest Airlines размещает перечень сотрудников, показавших наилучшие результаты, в салоне самолета. В этой компании самая низкая текучесть кадров в отрасли.

Метод 7. Сформируйте положительный образ руководителя

Покажите сотрудникам: руководитель относится к делу ответственно и с душой. Возможно, и у них появится желание делать так же. Но как сформировать нужный образ? В западных компаниях первые лица проводят презентации, рассказывая о стратегических планах. В российских компаниях симпатии и расположение коллектива можно завоевать манерой держаться и говорить на языке персонала (общаясь со строителями, надеть еще и каску), используя профессиональный жаргон и демонстрируя знание предмета.

Пример

Компания МТС провозгласила свои шесть корпоративных ценностей: Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость. Если составить аббревиатуру из начальных букв каждого слова, получится «Просто». Чтобы продемонстрировать важность этих ценностей, показали видеоролик, в котором один из руководителей, сидя за штурвалом самолета, нарисовал в небе «Просто». Это оказало сильное воздействие на сотрудников: они позитивно отнеслись к самому топ-менеджеру и поняли, что эти ценности намерены соблюдать и руководители.

Метод 8. Создайте позитивный имидж компании

Важна история появления. Если, к примеру, есть версия, что компания возникла благодаря случаю (например, основатель спас ребенка) или благодаря знаниям и упорному труду учредителя, не имевшего когда-то за душой ни гроша, то сотрудники проникаются к работодателю теплыми чувствами и гордятся своей работой.

Пример

Случай с женщиной, у которой пропало грудное молоко, и она не смогла кормить им своего ребенка, подвел фармацевта Генри НЕСТЛЕ к идее создания заменителя молока. В результате в 1867 году он изобрел первую в мире смесь для кормления грудных детей Farine Lactue Henri Nestle. Эта смесь спасла жизни многих детей, но первый шаг был сделан для спасения одного. НЕСТЛЕ придумал эмблему своему бизнесу – птичье гнездо, символизирующее семью, и в то же время ассоциативно отсылающее к его фамилии.

Все методы, о которых говорится выше, помогают сформировать притягательный имидж компании. Умение работодателя привлекать лучших специалистов Эндрю КАРНЕГИ, к примеру, считал самым ценным качеством. На своей могиле он предложил написать эпитафию: «Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее его самого».

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Михаил ПРОХОРОВ, президент частного инвестиционного фонда «Группа ОНЭКСИМ»

— Собственник не может требовать от сотрудников того же, что делает сам

Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны «гореть» на работе. Должен быть баланс тех, у кого «горят глаза», и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свое дело. Есть такая «теория звезд и пахарей». Приведу пример из футбола: когда Real Madrid собрал в своем составе всех звезд, команда просто перестала играть (из блога на Livejournal. com).

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Наталья ДАНИЛЬЦЕВА, HR-директор Nicko Travel Group

— Проводите стратегические сессии, чтобы изменить мышление сотрудников

Сначала нужно изменить мышление первого лица и топ-менеджеров, и затем преобразуется коллективное сознание сотрудников компании. Мой опыт показывает, что наиболее эффективный инструмент – стратегические сессии. Это когда сотрудники под руководством модератора обсуждают конкретные задачи и/ или проблемные ситуации и вырабатывают решения. С помощью стратегических сессий Вы дос тигнете сразу несколько целей: вовлечете сотрудников в управление компанией, сформируете правила открытого обсуждения проблем и решения бизнес-задач, приобретете опыт командной работы. Помню, в одном производственном холдинге на стратегических сессиях мы успешно сформировали корпоративную культуру, поддерживающую его стратегию развития. Руководитель производства тогда сказал: «Вот это да, сами для себя создали стандарты своего поведения. Теперь и не откажешься – это же наше общее решение».

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Наталья СТАТКЕВИЧ, Директор по персоналу сети школ иностранных языков ALIBRA SCHOOL

— Собственник должен подавать пример сотрудникам. И они изменят отношение к компании

Тогда ценности собственника станут личными целями сотрудников. Предположим, собственник хочет, чтобы у компании был хороший имидж, чтобы клиенты были довольны. Тогда каждый сотрудник осознает, что отвечает перед клиентом, в том числе и собственной репутацией, и будет иначе относиться к работе. Я не раз наблюдала, как преподаватель нашей школы с нетерпением ждет sms от своего слушателя, чтобы узнать, как он сдал экзамен по английскому языку. Ведь позади год подготовки! Кроме того, нужно подбирать персонал, установки которого совпадают с ценностями компании. Это повысит и внешнюю, и внутреннюю лояльность персонала, а значит, приведет к нужным результатам.

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Дмитрий РИДИГЕР, директор департамента организационного развития и управления персоналом РосЕвроБанк

— Отношение к компании как у ее владельцев? Да – это миф. Не нужно!

Как только человек становится частью некой общности, особенно с выраженной иерархией, он не может ощущать себя собственником. Такова особенность человеческой психики. Более того, это вредно для бизнеса. И чем крупнее компания, тем вреднее. Ведь психология эффективного собственника предполагает высокий уровень индивидуализма, самостоятельности и личной ответственности в принятии решений. А это автоматически означает, что понятие исполнительской дисциплины отходит на второй план. И представьте себе на минутку эдаких индивидуалистов – кассиров или IT-специалистов, отстаивающих собственное мнение о бизнесе и поступающих так, как им подсказывает менталитет собственника. Изначально внедрить в сознание сотрудников чувство собственника пытались для того, чтобы вызвать рачительное отношение к ресурсам компании и инициативность. Но этого можно достичь и менее радикальными способами.

Планы сотрудников не вяжутся с грандиозными планами компании

Анна ГОРЕЛОВА, HR-директор компании «Объединенные медиа»

— Три фактора, формирующие у персонала отношение к бизнесу, как у собственника

Все эти факторы должны использоваться одновременно. Во-первых, необходимо увязать систему оплаты труда с конечными результатами. В идеале сотрудники по прошествии двух-четырех лет продуктивной работы должны получить опцион (долю акций компании). Во-вторых, руководству нужно услышать сотрудников и учитывать их предложения, принимать инициативы, а также по возможности их реализовывать. В-третьих, важно, чтобы в компании была продумана и принята система продвижения по карьерной лестнице. Тогда сотрудники не станут «засиживаться на одном месте».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!