Как защититься от манипуляций: типичные уловки подчиненных

8068
ШЕВЦОВА Светлана
директор управления административных вопросов
Подчиненные постоянно заходят к Вам за советом или просят помочь разобраться с проблемой . «Это моя работа – общаться с подчиненными», – думаете Вы и помогаете им. Но со временем замечаете, что сотрудники все чаще заходят к Вам, а проблемы и вопросы становятся все мельче. Вы ловите себя на мысли, что по сути сами выполняете свои же задания. Сотрудники злоупотребляют Вашим отношением, или, иначе говоря, манипулируют Вами.

Цель любой манипуляции – вынудить Вас повести себя определенным образом, принять решение, выгодное манипулятору. Она может быть осознанной, направленной на достижение конкретного результата, часто невыгодного для компании или Вас лично, а бывает спонтанной, интуитивной, призванной смягчить наказание, вывести себя из-под удара.Нейтрализовать такие попытки, противостоять им несложно. Как именно, зависит от того, какую конкретную уловку или прием пускают в ход Ваши сотрудники.

Прием 1. Надавить на жалость

Вы приглашаете подчиненного на серьезный разговор и совершенно не планируете гладить работника по голове. Понимая это, он с порога начинает жаловаться, что у него, к примеру, болеет ребенок (мама, бабушка, собака, кошка, морская свинка – нужное подчеркнуть). И вот Вы уже сомневаетесь, нужно ли отчитывать человека, который и так расстроен.

Как реагировать: выразите сочувствие, которого заслуживает сотрудник, но затем верните разговор в нужное русло. Продемонстрируйте, что Вы понимаете мотивы его поведения. Можете прямо спросить: «Очень Вам сочувствую, но зачем Вы мне все это рассказываете?» Такой поворот сразу отрезвит подчиненного.

Пример

В розничной торговой сети HR-директор обсуждает с каждым сотрудником своего департамента итоги работы за истекший квартал. Менеджер по развитию персонала знала, что ее отчитают и депремируют за срыв графика стажировок. Накануне она позвонила шефу и между делом пожаловалась, что ее квартиру затопили. А когда пришла на встречу, то сразу начала обсуждать плохих соседей, живущих этажом выше. В ответ HR-директор посоветовала ей взыскать с них компенсацию через суд и продолжила разговор: «Итак, Ваше ЧП мы обсудили. А теперь поговорим о Вашей работе». Затем объявила о депремировании. А позже коллеги этой сотрудницы рассказали, что так называемый потоп представлял собой маленькое пятнышко на потолке.

Прием 2. Переложить ответственность, польстив Вашему самолюбию

Ссылаясь на Ваш авторитет и недостаток собственного веса и влияния, продчиненный просит Вас помочь ему решить поставленную задачу. Как правило, такая ссылка идет в виде комплимента, причем в завуалированной форме (иначе Вы сразу почуствуете неискренность). Расчет простой: вызвать у Вас чувство собственной значимости и благодушное желание оказать услугу.

Как реагировать: насторожить Вас должно то, что просьбе предшествует комплимент. Постарайтесь просто пропустить этот посыл мимо ушей.

Пример

Руководитель отдела обучения обращается к HR-директору: «Вы поручили мне согласовать новый учебный курс с начальником производства. Вас он очень уважает. А вот я с ним почти незнаком. Не могли бы Вы сказать ему пару слов по поводу учебы? Я наберу его прямо сейчас?» Руководитель ответил, что подчиненный недооценивает свои силы, подбодрил его. Но звонить не стал. Ведь одним звонком дело не решить: начальника производства не будет на месте или возникнут встречные вопросы. Придется обсуждать их, выполнять чужую работу. И в итоге подчиненный сам провел согласование

Прием 3. Взять «на слабо»

Подчиненный убедительно рассказывает, как на Вашем месте поступил бы другой топ-менеджер компании, предыдущий Директор по персоналу или просто уважаемый Вами человек («Иван Иванович никогда не увольнял без третьего предупреждения», «Даже в бухгалтерии все сотрудники получили премию», «Если Вы спросите у генерального директора, то он обязательно одобрит…»). Тем самым он пытается навязать Вам свои ожидания относительно Ваших дальнейших действий . Иногда подчиненные ссылаются не на конкретных людей, а на стереотипы, некие общепризнанные модели поведения («Любой уважающий себя руководитель…», «В современной компании невозможно…»).

Как реагировать: дайте понять сотруднику, что это всего лишь его догадки: никому не известно, что именно предпринял бы тот или иной человек в Вашем конкретном случае. А стереотипы меняются: сегодня модным считается одно, завтра – другое. Поэтому Вы поступите не так, как принято, а как сочтете нужным.

Пример

На корпоративе менеджер по подбору персонала в ярких красках описывала Директору по персоналу, недавно пришедшему в компанию, что бухгалтерия буквально стонет от главбуха. Он якобы большой жмот, от сотрудников только требует, но ничего для них не делает, перед начальством выслужиться хочет. Тут же она рассказала, как хорошо живут подчиненные финансового директора. И зарплату он им повышает, и льготы выбивает. А самое главное – разрешил приходить в офис на час позже. И еще она так рада, что у них сменился руководитель, поскольку от старого даже «спасибо» было не дождаться, хотя коллектив замечательный, и все работают, не покладая рук. И хотя никакой просьбы высказано не было, контекст был понятен без слов. Директор по персоналу в ответ пошутил: «Может быть, Вы лучше пойдете работать в финансовый отдел? Вы же как раз ищете туда кандидатов. Сразу убьете двух зайцев». Подчиненная поняла, что манипуляция не удалась, и тема была закрыта

Прием 4. Изобразить большую загруженность

Сотрудник засиживается в офисе, начинает присылать Вам документы в 21, 22, 23 часа. Формально он лишь отчитывается о выполнении Ваших заданий в срок, но подтекст может быть таким: «посмотрите, как я тружусь, цените меня». И желательно, чтобы эта оценка выражалась в купюрах определенного номинала. Не исключено, что подчиненный скоро придет к Вам за повышением или прибавкой к зарплате.

Как реагировать: проверьте, сильно ли изменилась нагрузка на этого сотрудника по сравнению с тем периодом, когда он все успевал в рабочее время. Возможно, человек действительно выкладывается по полной программе, и это не манипуляция. В противном случае работайте на опережение: задайте вопрос о причинах такой высокой нагрузки, попросите подробно описать свой рабочий день и самостоятельно расставить приоритеты. Это поможет либо раскрыть обман, либо перераспределить нагрузку в отделе.

Пример

Последнее время Директор по персоналу, уходя с работы, наблюдал одну и ту же картину: печально сидящая над грудой бумаг инспектор отдела кадров. Раньше все сотрудники успевали справляться со своими задачами в рабочие часы. Поинтересовавшись, в чем дело, руководитель услышал рассказ о том, как много в компании приемов, увольнений, изменений режима работы, отпусков и отгулов, и инспектору просто голову некогда поднять, тогда как другие на работе совсем не напрягаются. На просьбу показать выполненный за два дня объем работы, выяснилось, что днем практически ничего не делалось, все оставалось на вечер. Услышав вопросы, девушка предпочла перевести разговор на другую тему, вечерние бдения на работе прекратились

Прием 5. Имитировать недопонимание

Подчиненный создает видимость того, что Ваше задание ему непонятно или слишком запутанно. Тем самым он вынуждает Вас настолько детализировать задачу, чтобы ему осталось выполнить лишь примитивные указания (пойди туда-то, возьми то-то, напиши таким-то образом), и снимает с себя всякую ответственность, перекладывая ее на Вас. Представьте, что принятое решение окажется неправильным. «Вы же сами сказали так делать», – ответит сотрудник, если Вы выразите недовольство.

Как реагировать: напомните подчиненному, что решение поставленной задачи входит в его прямые обязанности. И если он не в состоянии выполнить Ваше поручение, то возникает вопрос: «Почему?». Либо ему не хватает желания и творчества взглянуть на задачу комплексно, либо он не обладает достаточным набором компетенций для данной должности. Обычно такая постановка вопроса на некоторое время отбивает желание симулировать непонимание. Чтобы попытки манипулировать Вами не повторялись, можете ввести правило: не заходить к Вам в кабинет за советом, не имея на руках готовых вариантов действий.

Пример

В крупном банке новый менеджер по внутренним коммуникациям взяла за правило приносить на утверждение Директору по персоналу все, что уходило в рассылку по компании с ее компьютера: объявления о мероприятиях, поздравления сотрудникам. Объясняла это тем, что еще не поняла предпочтения руководителя к стилю написания поздравлений и оформлению рассылок. Первое время руководитель правил и высказывал свое мнение по поводу приносимых материалов, но спустя неделю предложил менеджеру считать, что он уехал в командировку или ушел в отпуск, и принять решение самостоятельно. Девушка дваждя переделала сообщение, предприняла еще одну попытку «посоветоваться», но потом все же сделала рассылку, поняв, что перекладывать ответственность больше не удастся

Прием 6. Манипулирование доступом к информации

Эта манипуляция близка к шантажу: когда сотрудник отдела мотивации аргументирует необходимость повысить ему зарплату тем, что «он работает как вол, а Вася из отдела маркетинга целый день носится, ничего не делает, и, главное, получает в два раза больше».

Как реагировать: в момент такого разговора, руководителю важно четко придерживаться позиции, что каждая работа имеет свой уровень оплаты, не впадать в обсуждение «а что он такого делает...», а четко и однозначно осадить сотрудника, подчеркнуть, что главным показателем профессионального соответствия на данной должности является именно умение работать с конфиденциальной информацией.

Пример

В одной из петербургских торговых компаний Директор по персоналу ввел доплату сотруднице отдела кадров в связи с увеличением объема работы, и ее суммарное вознаграждение стало чуть выше, чем у коллег по отделу. Буквально на следующий день с просьбой об увеличении оклада и со ссылкой на коллегу подошла другая сотрудница этого отдела. При этом от предложения поменяться объемами с коллегой отказалась. Вопрос с повышение зарплаты был снят, но вопрос манипуляции конфиденциальными данными остался. Фактически сотрудница сама поставила точку в своем карьерном росте в данной компании, продемонстрировав нарушение профессиональной этики

Прием 7. Дать неполную информацию

Подчиненный отчитывается о проделанной работе или предлагает Вам какое-то решение, но приводит только часть фактов. Цель – обрисовать ситуацию в выгодном для него свете. Чтобы отвлечь Вас, сотрудник может акцентировать внимание на отдельных мелких деталях, делая на их основе «глобальные» выводы («я перепробовала все, что можно», «еще никому это не удавалось»).

Как реагировать: задайте серию уточняющих вопросов, которые позволят Вам увидеть картину целиком. Пусть подчиненный как можно тщательнее детализирует информацию.

Пример

Компания искала секретаря на ресепшен, однако специалист отдела подбора за три недели не представила ни одного кандидата. Она объяснила Директору по персоналу: «Это абсолютно дурацкая позиция! Проще топ-менеджеров подбирать, чем секретарей. Нормальных кандидатов нет, а соискатели вообще не приходят на интервью. Им назначаешь, а они не являются». Директор по персоналу попросила представить отчет о работе: где была размещена вакансия? сколько приглашений на интервью было отправлено? по какой причине соискатели не пришли? что планируется делать в связи с этим?» Выяснилось, что соискательниц было всего две, причем одна заранее попросила перенести время встречи. А истинная причина «трудной вакансии» крылась в принятом в компании решении привязать мотивацию менеджера по подбору к зарплате по вакансии: оклад секретаря ресепшен не мотивировал менеджера

Прием 8. Подчеркнуть свою незаменимость

Директору по персоналу часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда к нему прибегает руководитель одного из подразделений со словами: «Мне срочно нужно повысить зарплату ключевому сотруднику, потому что если он уйдет (а он на это недвусмысленно намекает), то это будет катастрофа!». «Недвусмысленный намек» и есть по сути самая обыкновенная манипуляция.

Пример

Крупная компания переживала сложный период. Зарплата выплачивалась с задержкой. Но ситуация не была фатальной, так как с одной из состоятельных структур была достигнута предварительная договоренность о том, что она разместит крупный заказ, обеспечив таким образом работой и зарплатой коллектив. Подавляющая часть персонала продолжала работать, надеясь на улучшения. Тем, кто все же увольнялся, полностью погашали долги по зарплате. В этот период Директор по персоналу поручила начальнику отдела кадров возглавить важный проект и выполнить его в сжатые сроки. В ответ тот едко произнес: «Как обычно… На нас падают все задачи, которыми никто не хочет заниматься. У меня, например, и так работы полно. Целый департамент бездельников, а работает только отдел кадров. Причем делает это, можно сказать, за идею. Не знаю, сколько я еще продержусь»

Как реагировать: не принимайте решение сразу, возьмите паузу, оцените имеющиеся ресурсы, присмотритесь: может, «падающее знамя» подхватит кто-то из молодых специалистов, для них это будет амбициозный проект, который позволит сделать серьезный шаг по карьерной лестнице. В любом случае идти на поводу у шантажиста нельзя, мера окажется временной, а человек, поверив в собственную исключительность, начнет требовать к себе все больше и больше внимания.

Пример

Руководитель IT-отдела ужасно боялся потерять одного из ведущих программистов, выпрашивал ему повышение по поводу и без, в итоге у сотрудника «выросла корона», и когда ему было отказано в очередном повышении, демонстративно положил на стол заявление, но руководство устало от его незаменимости, и его уволили. Директор департамента дошел до генерального, пытаясь объяснить, какую ужасную ошибку все совершают, но ему было предложено внимательно посмотреть на коллег «венценосного» специалиста. Оказалось, что в отделе давно подросла молодежь, легко подхватившая обязанности уволенного. В итоге дело не пострадало

Что сделать, чтобы не позволить подчиненным манипулировать Вами

Константин ХАРЛАМОВ, партнер фирмы Khrustaleva & Kharlamov

Задавайте прямые и конкретные уточняющие вопросы. И манипуляция пройдет

Если подчиненный заявляет Вам, что нормальных кандидатов на вакансию просто не существует в природе, то правда, скорее всего, заключается лишь в том, что несколько соискателей, которые обращались в компанию, действительно не соответствовали заявленным требованиям. Но из этого не следует, что все остальные соискатели тоже Вам не подойдут. Манипулятор просто раздувает из мухи слона, имитируя проб лему. Подтекст его высказывания очевиден: «Отстаньте от меня, я и так делаю все, что могу, чтобы закрыть эту вакансию». В данном случае задача Директора по персоналу – прекратить демагогию и перевести разговор в конструктивное русло. Это неизбежно произойдет, как только Вы начнете задавать подчиненному конкретизирующие вопросы по проблеме

Совет

Чтобы сразу понять, не пытаются ли Вами манипулировать, развивайте наб-людательность
и полагайтесь на интуицию. Предположим, сотрудник, которого Вы давно знаете, вдруг начинает вести себя необычно: меняет темп и стиль разговора, во время разговора у него часто меняется настроение. Если Вы заметите это, есть повод насторожиться – возможно, Вами пытаются манипулировать. Или, к примеру, в момент общения Вы почувствовали психологическое напряжение или сильные эмоции, которые человек пытается сдерживать, – страх, ненависть, восхищение. Не исключено, что от Вас хотят скрыть важную информацию. Научитесь прислушиваться к себе, и Вы удивитесь, как просто Вам будет улавливать подвох в действиях другого человека.

Что сделать, чтобы не позволить подчиненным манипулировать Вами

Ольга ЧИРКОВА, руководитель службы управления персоналом банка «СИАБ»

В ваших силах сделать так, что манипуляции будут бессмысленными

Создавайте для этого соответствующую обстановку в HR-службе. Будьте открыты для своих сотрудников, обсуждайте с ними производственные вопросы. Вряд ли в таком случае подчиненные захотят интриговать и манипулировать Вами. Старайтесь избегать взаимного
недоверия и недопонимания. Требуйте, чтобы подчиненные четко аргументировали предложения, с которыми обращаются к Вам. Но и сами избегайте категоричных распоряжений без каких-либо обоснований и пояснений. Выполнять работу за своих сотрудников, конечно, не стоит. Но если подчиненный приходит к Вам с какой-то просьбой, возможно, вопрос для него действительно сложен. И лучше сразу помочь ему, хотя это и потребует от Вас дополнительных трудозатрат. Иначе потом придется разбираться с последствиями допущеных ошибок

Что сделать, чтобы не позволить подчиненным манипулировать Вами

Ольга ТРОФИМОВА, Директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка

Рекомендую дать сотрудникам прочитать книгу. Чтобы не бояться ответственности

Несколько лет назад я познакомилась с книгой «Одноминутный менеджер и обезьяны» Кеннет БЛАНШАР. Под «обезьянами» понимаются вопросы, которые подчиненные или коллеги в состоянии решить сами, но по разным причинам пытаются переложить это на Вас (из-за неуверенности в себе, отсутствия опыта или из-за лени). И если управленец, потеряв бдительность, возьмет на себя эти обязанности (по БЛАНШАРУ – обезьян), то просто зашьется. Пусть сотрудники почитают эту книгу. Возможно, они начнут задумываться над тем, как обратиться к Вам с очередной проблемой с которой в принципе, могут справиться самостоятельно. Это не только ускорит работу, но и подстегнет сотрудников развиваться, учиться самим принимать решения и нести ответственность за них

Внимание!

Иногда подчиненные могут попытаться привлечь Вас на свою сторону, чтобы влиять на коллег (в споре с ними) или на своего непосредственного руководителя. Предположим, начальник отдела кадров потребовал, чтобы инспектор этого отдела освободил компьютер, на котором установлена справочная система. Не желая уступать, инспектор громко начинает доказывать, что ему еще нужно время, чтобы закончить работу. Громкие пререкания слышит Директор по персоналу. Как правильно реагировать? Не стоит торопиться. Осознайте, что инспектор пытается привлечь ваше внимание и манипулировать Вами, чтобы воздействовать на начальника отдела кадров. Не нарушайте субординацию и не принижайте непосредственного начальника в глазах его подчиненного. Позднее разберите ситуацию с начальником отдела кадров с глазу на глаз.

Что сделать, чтобы не позволить подчиненным манипулировать Вами

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.
Подписаться >>

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль