Как мотивировать гендиректора

4793
ПОПОВА Татьяна
директор по персоналу
Чтобы четче обозначить, что требуется от генерального директора, а также стимулировать его работать лучше, учредители решили разработать для него KPI. Каждый из них составил список задач, установил, каких показателей нужно добиться гендиректору, и передал все это HR-директору, чтобы он все свел в один документ. Через год оказалось, что генеральный директор достиг лишь половину KPI. HR-директору он объяснил: показателей так много, что он сам выбрал главные и на них ориентировался.

Но в этом-то и заключалась главная проблема. Представления генерального директора и учредителей о том, какие KPI более важные, а какие – нет, расходятся. Не все из того, что гендиректор посчитал неважным, было действительно неважным, с точки зрения учредителей. С чем не стали спорить собственники бизнеса, так это с утверждением HR-директора, проверившего бонусную программу, что ключевых показателей эффективности действительно очень много. Их насчитывалось 17 (нормой считается 5–7).

К счастью, Директор по персоналу смог убедить учредителей пересмотреть ключевые показатели для генерального директора и пока не делать каких-либо серьезных выводов о его работе.

Фактически HR-директор спас своего шефа от увольнения. Кроме того, собственники бизнеса согласились с тем, что необходимо использовать разные методы мотивации гендиректора – и материальные, и нематериальные.

Каких же принципов стали придерживаться HR-директор и учредители, вводя KPI для первого лица компании и планируя способы его мотивации?

Принцип 1. Ограничить количество показателей, от которых зависит бонус гендиректора

Он отвечает за все сферы деятельности компании, и можно вводить для него десятки, а то и сотни различных KPI (ключевых показателей эффективности). Но, поняв, что достичь одновременно множества частных целей просто невозможно, часть из них гендиректор все равно будет рассматривать как второстепенные, не уделяя им большого внимания. В идеале количество ключевых показателей не должно превышать пяти-семи, как и для других сотрудников. В крайнем случае (если много важных задач) введите восемь KPI (пример расчета бонуса смотрите в таблице ниже).

Таблица. Расчет годового бонуса генерального директора (пример)

Учредители попросили лучше мотивировать гендиректора

Принцип 2. Не устанавливать базовый размер бонуса ниже 50 % от оклада

Если платить меньше, то вряд ли бонус заставит гендиректора трудиться на пределе своих возможностей. Ему будет проще пожертвовать дополнительным вознаграждением, чем выкладываться по полной. Что касается верхней границы, то она лежит на отметке примерно в 150 % от годового оклада генерального директора. Как показывают зарубежные исследования, если его базовый бонус еще выше, то это плохо отражается на результатах работы компании.

Принцип 3. Установить KPI, охватывающие разные направления работы

Иначе может сложиться ситуация, что глава компании, стремясь в точности выполнить поставленные перед ним задачи и получить максимальное вознаграждение, будет вынужден действовать в ущерб остальным бизнес-показателям, которые не обозначены как KPI и от которых не зависит его бонус.

Принцип 4. Присвоить вес каждому показателю

Тогда гендиректор будет четко понимать, какие показатели важнее: чем выше вес, тем большее значение имеет поставленная задача. Вес можно устанавливать в процентах либо без единиц измерения исходя из того, что в сумме вес всех показателей равен единице.

Принцип 5. Предусмотреть не только годовой, но и трехгодичный бонус

Генеральный директор будет заботиться не только о краткосрочных результатах работы компании, но и о долгосрочных. А если у учредителей готова стратегия и на более отдаленную перспективу, то имеет смысл ввести еще пяти- и семилетние бонусы.

Для мотивации разработайте опционную программу. Если компания непубличная – фантомную

В таком случае бонус гендиректора привязывается к финансовым показателям компании не напрямую, а опосредованно, через рыночную стоимость ее акций.

Опцион – это право приобрести в будущем на определенную дату энное количество акций компании. Причем по фиксированной цене, которая известна заранее. Чаще всего срок действия опционной программы составляет от полутора до четырех лет. К этому моменту рыночная стоимость акций может подрасти и оказаться намного выше, чем предусмотрено опционом. То есть участник программы, воспользовавшись правом выкупить пакет на льготных условиях, сможет сразу же с выгодой продать его на бирже. Если же окажется, что к моменту окончания программы рыночная стоимость акций снизится и исполнять опцион будет невыгодно, то гендиректор и не станет этого делать, ничего не заработав.

Разумеется, в чистом виде этот способ мотивации можно применять только в публичных компаниях.

Пример

В «Ростелекоме» опционная программа действует для ключевых сотрудников, в том числе для генерального директора, с лета 2010 года. Под эту программу зарезервировано около 3,5 % акций. Приобрести их по заранее зафиксированной цене 96,8 рубля за штуку разрешается в два этапа. Первые 60 % опциона можно было исполнить через полтора года после запуска программы, то есть в ноябре 2011-го. В этот момент обыкновенные акции «Ростелекома» стоили на биржах 160 рублей, то есть почти на 65 % дороже льготной цены. Поэтому участникам программы было выгодно выкупить у компании весь причитающийся им пакет. Оставшиеся 40 % опциона можно будет исполнить в ноябре 2012-го.

Но как быть, если ваша компания не является публичной, а учредители хотят ввести опционную программу? Посоветуйте им использовать фантомные опционы. Их принцип действия такой же, как у обычных опционов, только гендиректору не предлагается выкупать реальный пакет ценных бумаг. Вместо этого ему сразу же выплачивается разница между ценой этого пакета в момент запуска программы и в момент ее окончания. Разумеется, если компания за это время не подорожает, то гендиректор ничего не получит. Поскольку рыночная оценка акций в данном случае отсутствует, их справедливая стоимость должна рассчитываться по специальной методике, описанной в правилах опционной программы.

Чтобы гендиректор относился к бизнесу как к своему, посоветуйте ввести его в состав совладельцев компании

Для этого учредителям не нужно слишком сильно делиться – достаточно передать генеральному директору лишь небольшую долю в бизнесе (от 5 до 15 % акций). Во-первых, стать совладельцем компании, пусть даже и мелким, – это само по себе престижно и весьма ценится наемными менеджерами. А во-вторых, это мотивирует их относиться к бизнесу как к своему в самом прямом смысле слова. Ведь чем эффективнее будет работать команда управленцев, тем быстрее будет развиваться бизнес и тем сильнее вырастет его стоимость, в том числе той доли, которая принадлежит гендиректору.

Акциями (или долями ООО, если компания зарегистрирована в форме общества с ограниченной ответственностью) можно выплачивать гендиректору часть бонуса. Но лучше не навязывать ему этот вариант, а лишь дать возможность им воспользоваться. То есть выбор, получать бонус деньгами или акциями, лучше оставить за самим гендиректором.

Запретите руководителю компании продавать ее акции в течение первых двух-трех лет

Если разрешить ему избавиться от выданных ему акций в ближайшей перспективе, то не исключено, что он будет заинтересован нарастить стоимость компании как можно быстрее (чтобы выгоднее продать акции). Иначе говоря, у него не будет стимула беспокоиться, что произойдет с бизнесом в более отдаленной перспективе – после того, как он продал акции. Его мотивация будет «короткой».

Если компания непубличная, условьтесь, что свои акции гендиректор может продать самим же учредителям

Во-первых, продать их другим лицам трудно – проблематично найти покупателя, неизвестна справедливая стоимость акций. К тому же многие учредители просто не готовы видеть среди своих партнеров посторонних людей, которые могут выкупить пакет у гендиректора. Поэтому заранее договоритесь: если он пожелает продать акции, то предложит их самим же учредителям. А они в свою очередь обязаны будут его пакет выкупить, причем по справедливой цене, рассчитанной по специальной методике.

В публичных компаниях этого делать не придется. Ее акции продаются на бирже и имеют рыночную цену. Гендиректору достаточно будет выставить свой пакет на биржевые торги, где его могут приобрести все желающие.

Пример

Одному из крупных инвестиционных холдингов принадлежит ряд дочерних компаний. Их генеральные директора при желании могут получить часть своего годового бонуса долями материнской компании холдинга. Юридически компания зарегистрирована на Каймановых островах в форме партнерства с ограниченной ответственностью – Limited Partnership. Такая форма позволяет наделять ее владельцев разным объемом прав. В данном случае все гендиректора являются младшими партнерами, а основной собственник холдинга – старшим. Младшим партнерам не разрешено продавать свои доли на сторону. Их может выкупить только сама холдинговая компания. Причем это происходит в обязательном порядке, когда гендиректор решает уволиться. А цена выкупа зависит от его дальнейшей карьеры. Если он уходит в конкурирую щую компанию, то получит за свою долю ровно столько, сколько она стоила в момент получения. То есть фактически он ничего не заработает на росте стоимости холдинга. Но если он уволится по семейным обстоятельствам или перейдет работать в другую отрасль, то его доля при выкупе будет оцениваться по балансовой стоимости, то есть уже намного дороже.

Установите «золотой парашют», выплачиваемый гендиректору, если он увольняется не по своей инициативе

За рубежом сложилась практика, по которой размер «золотого парашюта» (пособия, выплачиваемого при увольнении) примерно равен трем годовым окладам топ-менеджера. Свою мотивирующую функцию «золотой парашют» выполняет в те периоды, когда владельцы компании готовят ее к продаже либо проводят реорганизацию, в результате которой гендиректор может лишиться своего места. В этих обоих случаях, потеряв высокооплачиваемую работу, он рискует остаться не только с дырой в личном бюджете, но и с пятном на деловой репутации, поскольку владельцы бизнесов всегда с подозрением относятся к топ-менеджерам, которым предыдущие работодатели указали на дверь. То есть возникает конфликт интересов: учредителям нужно, чтобы гендиректор помог им подготовить компанию к продаже или провести реструктуризацию, а ему самому выгодно сорвать эти процессы, чтобы сохранить свое место, доходы и репутацию.

В таких ситуациях и помогает «золотой парашют». Перспектива получить при увольнении высокую денежную компенсацию заставляет главу компании по-иному относиться к грядущей потере работы и спокойно выполнять поручения учредителей, не устраивая саботажа. Поэтому объясните учредителям, что целесообразно предусмотреть «золотой парашют» в трудовом договоре с гендиректором, если есть вероятность, что компания будет продана или реструктуризирована и ему предстоит в этом участвовать.

Пример

«Золотые парашюты» предусмотрены для руководителей всех компаний, входивших в РАО «ЕЭС России» Это помогло почти безболезненно провести реформу холдинга, в ходе которой полностью изменилась его организационная структура и многие генеральные директора лишились своих рабочих мест.

Нематериальная мотивация: выражать признание за работу и заслуги

Многие учредители, к сожалению, считают, что если лишний раз похвалить гендиректора, то он подумает, что пришло время почивать на лаврах и тут же расслабится. Но это ошибочное мнение! Как и любому человеку, главе компании важно ощущать, что его работу ценят и что его достижения не остаются без внимания. Для него это важный мотивирующий фактор, действующий независимо от того, какой бонус ему пообещать и какой оклад установить. Предупредите об этом учредителей компании сразу же, как только они подберут наемного топ-менеджера, и расскажите о различных вариантах того, как его можно морально поощрить:

  • похвалить в личной беседе или в письме по электронной поч те;
  • поздравить с успехами публично, например на корпоративном мероприятии;
  • представить к государственной награде;
  • расширить соцпакет либо предусмотреть дополнительные льготы;
  • увеличить объем полномочий, сделать членом совета директоров;
  • предложить пообщаться в неформальной обстановке, вместе провести уикенд.

Если базовый бонус руководителя слишком высок, это вредит компании

К такому выводу пришел профессор университета Пердью (США) Хусейн ГУЛЕН. Он проанализировал финансовые показатели компаний, которые выплачивали генеральным директорам самые щедрые бонусы в своих отраслях. Как выяснилось, уже на следующий год после их выплаты эти компании работали в среднем на 5 % хуже других представителей отрасли, у которых бонусы не были аномально высокими. А через пять лет нежадные компании отставали от других, менее щедрых, уже на 14 %. Может быть, потому что генеральные директора понимали, что бонус им больше уже никогда не поднимут?

Учредители попросили лучше мотивировать гендиректора

Ирина ВАЩЕНКО, руководитель отдела управления персоналом B2B-Center

Подбирайте такого гендиректора, которого мотивирует сама работа

В первую очередь у руководителя компании должна присутствовать заинтересованность в развитии предприятия. Ему должны быть интересны компания, ее задачи и цели. Мотиватором здесь выступает работа как таковая. Кроме того, важно, чтобы руководителю было присуще стремление к самосовершенствованию и к тому, чтобы его профессиональные успехи находили признание. Успешный гендиректор испытывает подъем духа, азарт в работе, осознает себя носителем корпоративных ценностей. Амбициозные цели, новые проекты, ответственные задачи – все это тоже элементы системы его мотивации

Совет

С помощью опционов можно не только мотивировать генерального директора, но и удерживать его от ухода из компании к конкурентам. Для этого включите в условия опционной программы специальную оговорку: выкупить акции сотрудник может только в том случае, если в момент исполнения опциона он продолжает работать в компании.

Учредители попросили лучше мотивировать гендиректора

Наталья ДАНИЛЬЦЕВА, НR-директор Nicko Travel Group

Как лучше мотивировать, зависит от того, что для гендиректора важнее: стабильность или драйв

Если гендиректору важнее ощущать драйв в работе, то посоветуйте учредителям поручить ему масштабный проект, связанный с развитием бизнеса. Пример: руководителю одной финансовой компании, обладающей большой региональной сетью, ее владельцы поручили внедрить новую общекорпоративную информационную систему. Эта задача очень сложная, поскольку нужно, во-первых, заново выстроить целый ряд бизнес-процессов, а во-вторых, принимать жесткие кадровые решения и расставаться с членами своей команды. Стремление выполнить проект оказалось сильнее вполне естественного желания удержать в компании своих ближайших соратников. Если же для гендиректора важны не столько вызовы в работе, сколько социальная защищенность, то мотивируйте его, к примеру, хорошей программой ДМС, позволяющей получать медицинскую помощь в престижной западной клинике

Учредители попросили лучше мотивировать гендиректора

Екатерина ШИРЯЕВА, независимый эксперт по вопросам персонала и личный коуч руководителей компаний

Свяжите программу мотивации с мечтой гендиректора о дорогостоящей покупке

Эта мечта должна быть реалистичной и в принципе достижимой в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Скажем, покупка квартиры в престижном районе Москвы, новой яхты, картины известного на весь мир художника или другого предмета роскоши. Пропишите в трудовом договоре или приложении к нему, что если глава компании сможет достичь выдающихся успехов в работе, то ему будет выдана премия в том размере, который позволяет реализовать его давнюю мечту. Но независимо от того, каким будет бонус, базовая зарплата гендиректора тоже должна быть достаточно большой. К сожалению, многие владельцы бизнесов стараются ее уменьшить до минимума, делая основной упор на премиальную часть вознаграждения. Такой подход в корне неверен и способен оттолкнуть от компании профессиональных управленцев, которые могли бы стать ее руководителями

Гендиректор не должен зарабатывать намного больше других топ-менеджеров

Если же наблюдается большой разрыв в доходах, значит, есть вероятность, что компания работает хуже, чем могла бы, считает профессор Гарвардского университета Люсиан БЕБЧУК. С группой коллег он проанализировал вознаграждения 3,2 тыс. генеральных директоров. Сначала ученые подсчитали, сколько процентов составляет доход каждого от общих годовых выплат пяти основным топ- менеджерам (включая самого гендиректора). В среднем это 35 %. Затем ученые проанализировали результаты работы компаний за несколько лет. Оказалось, что там, где разница в оплате топов превышала 35 %, ключевые показатели бизнеса смотрелись слабее среднеотраслевых. Как полагают авторы исследования, главы таких компаний просто злоупотребляют доверием акционеров (о чем и свидетельствуют их завышенные вознаграждения). Ощущая вседозволенность и ни с кем не советуясь, гендиректора с легкостью принимают ошибочные решения, которые и отражаются на бизнесе.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!