Как выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

2411
ШЕНДРИК Ирина
экс-директор по персоналу «Производственной корпорации «Измерон»
Крупный клиент сделал такой заказ, выполнить который можно лишь на территории этого клиента. Компания должна отправить туда небольшую команду из четырех специалистов, и они будут работать два месяца. Клиент поставил условие: предоставить пунктуальных, профессиональных сотрудников. А так как у них будет доступ к материальным ценностям, еще и порядочных. HR-директору поручили отобрать таких сотрудников за три дня. Времени на классическую оценку нет.

Даже для того, чтобы провести лишь элементарный опрос, требуется не меньше недели. Сначала надо разработать анкету с вопросами, затем добиться, чтобы приемлемое количество сотрудников ответило на них, а потом обработать анкеты и получить результаты. У Директора по персоналу нет времени. Никакой предварительной подготовки! А уж о сложном психологическом тестировании, призванном выявить такое качество сотрудников, как порядочность, можно даже и не думать.

Но не выполнить задачу нельзя. Директор по персоналу начал анализировать проблему. Во-первых, отбирать сотрудников нужно в двух конкретных отделах ( в каждом по 11 человек), а не во всей компании (2500 человек). Во-вторых, есть три четких критерия, по которым надо оценить претендентов на работу в проекте: пунктуальность, профессионализм и порядочность. О пунктуальности и профессионализме может рассказать руководитель отдела. О порядочности тоже. Но для оценки этой черты характера нужно привлечь коллег, они знают людей с другой стороны, чем начальник. Тогда, может быть, достаточно просто поговорить с руководителем и сотрудниками отделов и выбрать достойных? Хороший вариант, но он не устроит руководство компании и клиента. Они просили, чтобы результаты отбора были формализованы и чтобы можно было ознакомиться с ними. HR- директор вспомнил про простой способ оценки под названием «метод парных сравнений». Он не требует много времени на подготовку, финансовых затрат тоже никаких и к тому же он идеально подходит для оценки небольших подразделений. Правда, при всей простоте в нем есть определенные тонкости и нюансы, которые необходимо знать и учитывать.

Как работает метод парных сравнений

Вы составляете список сотрудников подразделения, которые должны пройти оценку, и формируете из них пары, причем всевозможные варианты. Один и тот же сотрудник образует пары со всеми другими коллегами. Чтобы не запутаться и не пропустить вариант пары, поступите так: сделайте таблицу, вверху укажите фамилии сотрудников – в каждом столбце одна фамилия. И сбоку также перечислите фамилии всех сотрудников – на каждой строке одна фамилия. И тогда Вы увидите все комбинации пар, которые только возможны.

Теперь определяемся, что именно мы оцениваем, какое качество сотрудников. Предположим, пунктуальность. Берем каждую конкретную пару и смотрим, кто из двух сотрудников этой пары пунктуальнее. Тот сотрудник, который из этой пары меньше опаздывает, получает 1 балл, тот, который отличается меньшей пунктуальностью, – 0 баллов. Заносим эти баллы в таблицу напротив фамилий сотрудников. Затем Вы берете следующую пару и точно также выявляете в этой паре наиболее пунктуального работника заносите результаты в таблицу. Так как каждый сотрудник образует несколько пар , у него будет несколько оценок. Вы суммируете баллы каждого сотрудника. У кого выше общее количество баллов, тот и отличается большей пунктуальностью. А таблица будет служить матрицей парных сравнений по критерию «пунктуальность» (смотрите таблицу).

Таблица 1. Матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность»

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Пример

Сначала сравните сотрудницу Наталью БОРИСОВУ и специалиста Леонида ВУЛИЧ. Женщина приходит на работу, как правило, вовремя, а мужчина иногда опаздывает. Поэтому БОРИСОВОЙ начислили 1 балл, а ВУЛИЧУ – 0. Затем сравнили БОРИСОВУ в паре с другой сотрудницей – СКВОРЦОВОЙ. Здесь уже в выигрышном положении оказалась СКВОРЦОВА, ей поставили 1 балл, а БОРИСОВОЙ достался 0. Затем переходите к следующей паре, например СКВОРЦОВА – ФАДЕЕВ

Как быть, если сотрудников оценивают несколько людей и по нескольким критериям

Тогда под каждый критерий Вы готовите отдельную матрицу (таблицу). Например, если оцениваем пунктуальность, профессионализм и порядочность, то у нас получится три таблицы. В каждой приводим оценки сотрудников по отдельному критерию. Затем опять же в каждой таблице подсчитываем итоговый балл для каждого сотрудника. Теперь составляем сводную таблицу. В нее заносим итоговые баллы из трех таблиц и суммируем по каждому сотруднику. Получается результат оценки по всем трем критериям. Лидеров Вы увидите сразу по наибольшему количеству баллов (смотрите таблицу ниже).

Если по одному и тому же критерию сотрудников оценивают несколько людей, то для каждого сделайте таблицу. Пусть каждый оценивающий проставляет там баллы каждому сотруднику в разных парах, а затем Вы также сделаете сводную таблицу, куда внесете оценки, выставленные каждому сотруднику разными людьми, суммируете баллы и получите итоговые результаты по данному критерию.

Таблица 2. Сводный рейтинг по итогам оценки, проведенной по трем критериям

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Кто должен оценивать сотрудников

Вряд ли стоит прибегать к дорогостоящим услугам внешних консультантов. В роли оценщика может выступить, к примеру, руководитель отдела, который все знает о своих подчиненных, – опаздывают они или нет, насколько они профессиональны, исполнительны, ответственны. Но Вы можете привлечь и простых сотрудников отделов на роль экспертов-оценщиков, предварительно подготовив их к этому процессу. Сложностей с этим быть не должно, так как метод парных сравнений прост и доступен. Главное, чтобы тот, кого Вы или Ваш менеджер по оценке выбрали в число экспертов-оценщиков, знал тех, кого ему предстоит оценивать, мог наблюдать их в своей повседневной работе и мог адекватно высказаться о них.

Пример

В одном из цехов завода по производству изделий из полипропилена работало 19 человек. Оценивать их решили не всех сразу, а, разбив на две группы по 10 и 9 человек, – тех, кто чаще выходил на работу в первую смену, и тех, кто во вторую. Так как начальника цеха в этот момент не было на работе (ушел в отпуск), оценивать первую группу поручили ведущему технологу – опытному и авторитетному сотруднику, который обычно исполнял обязанности начальника цеха в его отсутствие. Вторую группу оценивал перспективный молодой специалист, зачисленный в кадровый резерв. Этот специалист только что прошел тренинг по тем компетенциям, которые и предстояло оценивать. Когда оценка была завершена, из отпуска уже вышел начальник цеха. Он проверил результаты оценки и согласился с ними

Не включайте в группу для оценки больше 15 сотрудников

Иначе количество всевозможных пар, которые придется рассмат ривать, будет исчисляться сотнями и начнет снижаться качество оценки. Например, 10 сотрудников образуют друг с другом 90 различных пар, а 15 сотрудников – уже 210. Это предел. Если оценивать больше сотрудников, то это и займет больше времени, и приведет к снижению достоверности. Вряд ли эксперт одинаково хорошо может знать, предположим, 28–30 человек. В результате часть оценок ему придется ставить, руководствуясь поверхностной информацией. Оптимальное количество человек в группе 4–12.

Что оценивать, формулируйте в виде простого вопроса

Тогда эксперты без труда поймут, что именно и как они оценивают. Им не придется ничего додумывать или действовать наугад. Неясность приведет к разнобою в оценке и исказит ее результаты. Вопрос должен начинаться с местоимения «кто», затем следует то, что, собственно, и нужно выявить с помощью оценки. Например, «Кто профессиональнее?», «Кто пунктуальнее?» И далее следует пара фамилий, скажем, Иванов или Сидоров? Такой вопрос предполагает однозначный ответ – нужно назвать одну фамилию.

В качестве ориентира составьте словесный портрет «хорошего» и «плохого» сотрудника

Попросите Вашего менеджера по оценке составить описание типичного специалиста, который полностью обладает той компетенцией, которую оцениваете, а также его антипода. Эксперты смогут наложить эти портреты на участников пары и определить, какой портрет и кому ближе.

Пример

Компания заказала тренинг по укреплению командного духа, на который можно направить трех специалистов отдела из десяти. Это должны быть сотрудники, у которых компетенция «работа в команде» развита слабее всего. Вопрос для оценки методом парных сравнений можно сформулировать так: «Кто чаще испытывает трудности при взаимодействии с коллегами – Иванов или Петров?» А в качестве подсказки экспертам создать словесные портреты. Позитивный портрет: «охотно начинает общение с другими членами коллектива, публично хвалит коллег, предлагает конструктивные решения конфликтов, предупреждает о возможных ошибках, даже если они его не касаются напрямую». Негативный портрет: «держится в стороне от коллектива, провоцирует конфликты, допускает пренебрежительные замечания в адрес коллег, плетет интриги, отстраняется от решения общих проблем»

Для удобства попросите IT-отдел разработать программу. Или купите ее

Если такая программа будет у Вас, Вам останется только загрузить в программу списки сотрудников и критерии оценки, а экспертам – щелкать мышкой на нужных фамилиях в парах, которые выводятся на экран автоматически.

Разрабатывая техническое задание для IT-специалистов, обратите внимание на четыре нюанса.

Нюанс 1. Интерфейс программы должен быть минималистичен: чем проще – тем лучше. Пусть на экран выводятся: а) фамилии участников сравниваемой пары; б) критерий оценки, сформулированный в виде вопроса; в) словесные портреты типичного «хорошего» и «плохого» сотрудников; г) количество пройденных и предстоящих этапов оценки (чтобы эксперт понимал, сколько времени ему еще может потребоваться для завершения процедуры). Пример интерфейса приведен ниже.

Рисунок. Интерфейс программы для оценки методом парных сравнений

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Нюанс 2. Программа должна выявлять логические ошибки в оценках с помощью закона транзитивности. Это один из законов логики, и его смысл можно передать так: когда верны высказывания «если первое, то второе» и «если второе, то третье», то будет также верным и высказывание «если первое, то третье». Иначе говоря, если, сравнив Иванова и Петрова, Вы делаете выбор в пользу Петрова, а затем, сравнив Петрова и Сидорова, отдаете предпочтение Сидорову, то и в паре Иванов – Сидоров Вы должны выбрать Сидорова. А не Иванова. Иначе нарушится логическая связь между ответами. К сожалению, полностью избежать таких ошибок невозможно! И чем больше сотрудников входит в группу, подлежащую оценке, тем выше будет процент нелогичных ответов. Программа должна автоматически его подсчитывать и указывать в отчете, который генерируется по итогам оценки. Если этот показатель превысит разумные значения (10–20 % от общего числа ответов), то это заставит усомниться в объективности эксперта. Получается, он противоречит сам себе. В этом случае программа должна предложить ему еще раз рассмотреть те пары, которые сильнее всего выпадают из общей картины его ответов.

Пример

В одной из торговых сетей требовалось быстро выявить кандидатов на включение в кадровый резерв. Решили использовать метод парных сравнений. Экспертами выступали заведующие магазинами. Большинство из них успешно справились с этой задачей, и только одна из заведующих дала 56 % нелогичных ответов! Конечно, такие результаты оценки невозможно было использовать. Сразу же родились подозрения, что заведующая пыталась манипулировать ответами, чтобы завысить или занизить результаты кого-то из своих подчиненных, поэтому и возникли ошибки. Но когда Директор по персоналу встретился с ней, чтобы обсудить эту ситуацию, то стало очевидным, что она напрочь лишена способности к аналитическому мышлению и ее суждения об одном и том же предмете, выставленном в разных обстоятельствах, нелогичны. Провести оценку попросили заместителя заведующей магазином

Нюанс 3. Пары должны выводиться на экран в произвольном порядке. Если сначала сравнивать одного Иванова со всеми остальными сотрудниками, потом так же одного Петрова, то это сделает оценку слишком монотонной. Эксперту труднее будет сохранять концентрацию внимания. Кроме того, ему проще будет просчитать, какие следует давать ответы, чтобы лучшим был признан тот или иной сотрудник. Произвольный порядок пар усложняет любые подтасовки.

Проблемы, с которыми можно столкнуться

Все они не являются критичными, и с ними легко справиться. Рассмотрим самые распространенные из них.

Эксперт не может выбрать лучшего из пары, заявляя, что оба одинаково хороши. Скорее всего, ему просто трудно вспомнить эпизоды, в которых сотрудники проявляли ту или иную компетенцию на практике, поэтому и не удается сделать выбор.

Как исправить: задать наводящие вопросы, которые помогут сориентироваться, и все-таки принять решение. Попросить вспомнить последние 3–6 месяцев работы данных сотрудников и подумать, кто из них достоин более высокой оценки.

Эксперт оценивает сотрудников наобум, лишь бы быстрее. Возможно, эксперты не понимают целей оценки и считают ее очередной причудой HR-службы.

Как исправить: объяснить, насколько важна оценка. Польстить самолюбию экспертов, подчеркнув, что руководству важно услышать именно их мнение, что участие в оценке для них – это не только дополнительная обязанность, но и знак признания их авторитета.

В парах для оценки эксперты встречают сотрудников, с которыми они почти не знакомы. Это говорит о том, что группы для оценки сформированы некорректно.

Как исправить: сформировать группы заново с учетом одного из главных принципов метода парных сравнений – каждый эксперт должен лично знать тех, кого оценивает.

Пример

На цементном заводе руководителям производственных участков, которые оценивали своих подчиненных, программа стала выдавать фамилии людей, с которыми они даже не были знакомы! Когда Директор по персоналу начал разбираться в этом, то выяснил, что распределение должностных обязанностей на производстве частично не совпадает со штатным расписанием. Формально рабочие числились на одном участке, а реально работали на другом. Тогда Директор по персоналу, во-первых, перегруппировал сотрудников (так, чтобы каждый руководитель оценивал рабочих, которые реально ему подчиняются), а во-вторых, запланировал навести порядок со штатным расписанием

Кто придумал метод парных сравнений

Его автор – американский психолог Луис Леон ТЕРСТОУН. Он разработал метод еще в первой половине ХХ века. С тех пор его широко применяют и в точных естественных науках, таких как математика и физика, и в гуманитарных, например в психологии, социологии. Метод учитывает и законы логики. В HR-сфере его стали применять лишь в последние 5–10 лет.

Переведите баллы в проценты, если сравниваете несколько групп сотрудников

Причем с разным числом участников. Тогда в сводной таблице лучше перевести абсолютные значения (баллы) в относительные (проценты от максимально возможного количества баллов). Тогда результаты оценки разных групп удобно будет сопоставлять между собой. Например, у Р.И. Скворцовой, набравшей, как показано в образце ниже, 10 баллов, результат в относительном выражении составляет 83 % (исходя из того, что 100 % соответствует 12 баллам, которые максимально можно было набрать в данном случае). А результат Д.О. Фадеева – 58 % (7 баллов из 12 возможных).

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Дмитрий ШЛЯНЧАК, и. о. заместителя генерального директора по работе с персоналом Национальных кабельных сетей

Основной минус метода парных сравнений – нет готовых программных разработок

Если Вы решите воспользоваться этим методом, Вам придется поручить компетентным работникам компании разработать специальную программу или заказывать ее у стороннего разработчика. Кроме того, пока не существует апробированных бизнес-решений в области деловой оценки, основанных исключительно на парных сравнениях, это скорее математический полуфабрикат, который служит для создания инструментов шкалирования. К тому же сама тестовая процедура выглядит довольно монотонной, что влияет на объективность исследовательских выводов. Да и качество результатов напрямую зависит от количества оценок и оцениваемых показателей, а также правильного отбора пар и их однозначного толкования

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Алексей АВЕРЬЯНОВ, Директор по персоналу коммерческого банка «Пойдем!»

Метод можно применять не только для оценки уже работающих сотрудников

Но и, к примеру, при подборе персонала, когда используют технологии группового интервью. Cотрудники, которые, собственно, и ведут отбор, получают возможность быстро принимать согласованные решения. Однако уже на следующих этапах, когда необходимо спрогнозировать, будут ли кандидаты успешно работать, нужно использовать более точные инструменты для объективной оценки. Метод парных сравнений успешно применяется и в том случае, когда требуется сформировать кадровый резерв или разработать новую систему оплаты труда и мотивации (например, если стоит задача ранжировать должности по отношению друг к другу и объединить равнозначные в группы). В своей практике я встречал также ситуации, когда метод парных сравнений применялся для вовлечения сотрудников в разработку ценностей и миссии компании. Сотрудникам попарно предлагались ценности, которые могли стать корпоративными, и в каждой паре нужно было
выбрать самую важную

Почему возникают логические ошибки

Это связано с особенностями мыслительного процесса. Допустим, мы сравниваем между собой Иванова и Петрова. В это время мы вспоминаем какие-то конкретные эпизоды, в которых эти сотрудники могли проявить интересующую нас компетенцию. Чья чаша весов перевешивает, тому и начисляем 1 балл. Но когда тех же самых Иванова и Петрова мы по очереди будем сравнивать с Сидоровым, то в нашей памяти могут всплыть новые эпизоды из их биографий. Тогда мы будем принимать решения, опираясь на другую информацию о тех же самых сотрудниках. Возможно, это решение будет не соответствовать нашему предыдущему выбору в паре Иванов – Петров, то есть приведет к нарушению логики ответов.

Срочно понадобилось выявить сотрудников с определенными навыками и качествами

Роман ИВАНОВ, старший партнер компании FORMATTA

Дайте эксперту возможность внести два исправления в результаты

Во-первых, покажите тому, кто проводил оценку, что получилось в итоге. Пусть он сразу же увидит на экране, кто из его подчиненных или коллег набирает наибольшее количество баллов. Не исключено, что, изучив итоговую таблицу, эксперт придет к выводу, что часть сотрудников получила меньше или больше баллов, чем заслуживает. В этом случае позвольте ему внести исправления, но не больше двух. Если он решит переместить кого-то из участников рейтинга вверх или вниз, то это будет означать, что часть его предыдущих оценок была ошибочной. Чтобы эксперт мог еще раз проверить сам себя, автоматизированная программа предложит ему заново оценить пары, в которые входят сотрудники с завышенным либо заниженным рейтингом. И если его новые ответы подтвердят то распределение мест, на котором он настаивает, то только тогда целесообразно принять исправления

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль