Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

5404
ПОПОВА Татьяна
директор по персоналу
Руководство мясо-молочного комбината решило увеличить долю своей продукции на рынке на 17 %. Поэтому начальнику производства и руководителю службы дистрибуции (отвечающему за работу с торговыми сетями) поcтавили задачу: за полгода нарастить объемы производства и продаж. За рост – ежемесячные премии. Это сработало: продукция продавалась все активнее, доходы росли. Но через три квартала вдруг стали падать. И дело не в том, что руководители привыкли к премиям.

Как оказалось, проблема гораздо серьезнее. Стремясь увеличить сбыт продукции, менеджеры реализовывали продукцию кому угодно, не оценивая дистрибуторов и не думая, обеспечат ли они правильное хранение во время транспортировки. В результате до прилавков магазинов товары доходили порой в таком качестве, которое оставляло желать лучшего. Со временем потребители перестали покупать товары, торговые точки отказались от них, не стали делать закупки и дистрибуторы. И объемы продаж, и прибыль у мясо-молочного комбината стали падать.

И причина всему – некорректное краткосрочное премирование (STI – Short-term Incentive) руководителей. Во-первых, руководство компании увязало премии только с объемами производства и продаж (забыло о других важных показателях). Во-вторых, не уравновесило краткосрочные цели долгосрочными (LTI – Long-term Incentive), то есть не создало материальных стимулов для того, чтобы сотрудники думали о будущем. И менеджеры не заботились о последствиях сделок, которые заключали здесь и сейчас. Под угрозой оказались перспективы и стратегические планы компании. Но этого, возможно, удалось бы избежать, предусмотрев премию через один-два года за поддержание лояльности клиентов, увеличение их количества, за отсутствие регресса в объемах продаж.

Никогда не увязывайте премии (даже краткосрочные) только с одним показателем. Даже если он самый важный

Это правило относится как к краткосрочному премированию, так и к долгосрочному. В любом случае премии надо увязывать с ключевыми показателями эффективности (KPI). Если Вы установите лишь один показатель, к примеру повышение продаж, и будете выплачивать премию только за это, то продажи повысятся. Но не исключено, что появятся потери по другим показателям: качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала. Это негативно отразится на деятельности компании в перспективе.

Пример

Собственники швейной фабрики поручили гендиректору добиваться постепенного увеличения продукции. За это и установили премию. Директор стал выполнять указание учредителей. Объем выпускаемой продукции вырос, руководитель получал премии. Но через два года финансовый директор забил тревогу: несмотря на рост продукции, прибыль фабрики заморозилась, а потом стала снижаться. Учредители вместе с финансовым директором и HR-директором выяснили, в чем дело: повышая объемы продукции, директор фабрики не придавал значения тому, что товаров стало столько, что их невозможно продать. HR-директор объяснил, что это произошло из-за некорректного премирования по одному KPI, и предложил установить для генерального директора еще два KPI: рост продаж, гибкое реагирование на запросы рынка. Так и поступили. После этого падение прибыли прекратилось.

Как правильно: помимо одного KPI, достижение которого руководству компании кажется наиболее важным в ближайшее время, нужно установить и другие, сдерживающие стопроцентное доминирование показателя эффективности. Разумеется, эти KPI должны быть важны для дела и для того, чтобы корректно выполнить задачу. Но таких KPI не должно быть больше 5–6.

Чтобы обозначить, какие KPI важнее для премии, присвойте им вес

Благодаря этому самые важные KPI будут сильнее влиять на размер премии, а второстепенные – слабее.

Пример

На производственном комбинате в последние пять лет усиленно боролись с браком и уже достигли определенных результатов. Поэтому борьба за снижение количества бракованной продукции для комбината уже не так актуальна, хотя и имеет значение. Самая важная задача – добиться выполнения плана по объему продукции, а также высокой производительности труда сотрудников (это отражает такой показатель, как выпуск продукции в денежном выражении на 1 руб. фонда оплаты труда). Исходя из этого, на 2012 год директору по производству были установлены такие веса для KPI, по которым определяется годовая премия: выполнение плана по объему выпуска продукции – 50 %, выпуск продукции на 1 руб. ФОТ – 30 %, количество брака – 20 % (см. табл. 1 ниже)

Таблица 1. Расчет годовой премии директора по производству

Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

Определите диапазон премий. Чтобы он был корректным, введите пороговые значения или коэффициенты

Если Вам важно определять только то, достигнут KPI полностью, не достигнут совсем или достигнут наполовину, Вы можете про сто ввести три пороговых значения: 100 % – достижение, 80 % – на половину, 60 % – минимально допустимое значение (ниже – показатель считается недостигнутым). Если же Вам нужна более детальная градация, то разработайте понижающие и повышающие коэффициенты. Самый высокий процент (скажем, 110 %) хорош тем, что ограничивает верхний предел премии – он будет применяться даже в том случае, если KPI вдруг окажется достигнутым на 200–300 %. Скажем, из-за того, что план был занижен либо на рынке случился бум. А наличие нижней границы премирования дает возможность наказывать тех, кто работает из рук вон плохо и не выполняет план и на 60 %. Коэффициент Вы устанавливаете исходя из того, на сколько процентов выполнен план. Скажем, если на 85 % от значения KPI, то Вы применяете уменьшающий коэффициент 0,8. Иначе говоря, умножаете базовую сумму премии на 0,8 (другие коэффициенты см. в табл. 2).

Таблица 2. Значения повышающих и понижающих коэффициентов

Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

Вводите такие KPI, на достижение которых сотрудник может влиять

Иначе KPI будут только раздражать, особенно если они не выполняются и премии не выдаются, а сотрудник никак не может это исправить. Поэтому не стоит для всех менеджеров вводить одни и те же общие KPI, разработанные для всей компании. Транспонируйте их на уровень подразделений, за работу которых отвечает тот или иной руководитель. Посмотрите, чем именно, как конкретно его подразделение и он лично могут способствовать движению компании вперед. И затем разработайте индивидуальные KPI и установите их для каждого сотрудника.

Пример

Московская промышленная группа приобрела компанию, оказывающую услуги по продаже, диагностике и ремонту холодильного оборудования в нескольких регионах Поволжья. Руководству компании поручили за три года увеличить долю продукции на рынке до 55 % (по каждому из бизнес-направлений). Но для каждого из руководителей определили свой конк ретный KPI и к нему привязали премии и бонусы. Так, годовой бонус генерального директора зависит от доли компании на рынке. Бонус директора по продажам – от разницы между выручкой компании и выручкой ее ближайшего конкурента , а также от доли, которую занимают новые клиенты в общем объеме продаж. Премию начальника отдела маркетинга, который подчинялся директору по продажам, увязали с повышением индекса узнаваемости бренда и отдачей от расходов на рекламу и продвижение. Кроме того, шести ключевым топ-менеджерам руководство пообещало выплатить еще и трехгодичный бонус, если в течение всего этого периода все поставленные перед ними цели будут выполняться как минимум на 85 %. Так менеджеров нацелили на долгосрочные перспективы.

Распространенная ошибка: либо ставить только общие KPI, либо вводить такие конкретные ключевые показатели, которые не имеют отношения к работе ценного специалиста или топ- менеджера. Разумеется, такие KPI ни на что не нацеливают сотрудника. Более того, они демотивируют его, так как он понимает, что никогда их не выполнит.

Пример

На крупяном заводе руководство решило бороться за повышение продаж, поэтому для директора по сбыту установили ключевой показатель – количество продаваемой продукции через шесть месяцев должно быть выше на 6 %, через следующие шесть месяцев еще на 5 %. Если директор по сбыту достигнет таких показателей, ему обещали премию в размере 60 % и 50 % от оклада соответственно за каждые полгода. Директор включился в работу, искал новых закупщиков, и количество продаж пошло вверх. Однако уже через полгода он столкнулся с тем, что на складе не хватает продукции, чтобы отправить закупщикам, с которыми уже заключены договоры. Выяснилось, что, подняв план по продажам, руководство завода забыло повысить KPI для директора по производству. И продукция производилась в прежнем объеме, поэтому иногда ее не хватало. Из-за этого директор по сбыту не смог выполнить план (продажи выросли лишь на 3,5 % вместо 5 %) и остался без премии. Это демотивировало его, так как на объем выпуска продукции он влиять не мог. В следующем полугодии он даже не пытался бороться за увеличение сбыта муки.

Цели собственников бизнеса переводите в цифры для каждого сотрудника. Иначе этих целей не достичь

Предположим, Ваша компания купила акции другой конкурирующей компании и присоединила ее к себе. Собственник заявил: «Теперь мы должны стать первыми на рынке в нашем регионе». Каждый конкретный сотрудник, участвующий в STI и LTI-планировании, должен понимать, что конкретно он должен делать, чтобы компания стала лидером на рынке, какие показатели и насколько увеличить либо ничего не увеличивать, а уделить внимание качеству работы. Иначе говоря, слова собственника Вы должны перевести в точные KPI, и каждый сотрудник, зная их, должен суметь рассчитать, какую премию он может получить.

Пример

Владелец сети ресторанов быстрого питания, американец русского происхождения, нанял консультанта, чтобы он создал в компании эффективную систему компенсаций и льгот. Консультант попросил владельца обозначить, какими он видит перспективы сети ресторанов. Это требовалось знать, чтобы грамотно разработать систему долгосрочного планирования. Собственник заявил, что ему не хотелось бы продолжать работать в России и он намеревается продать компанию за максимальные деньги. Тогда консультант, подумав, предложил ввести такую схему премирования на три года, которая увязана с ростом показателя EBITDA * (на него часто ориентируются покупатели бизнеса, но он широко используется и в других ситуациях). Разумеется, консультант не раскрывал менеджерам, почему акцент сделан именно на таком показателе. За три следующих года показатель вырос на 70 %, и собственник выгодно заключил сделку купли-продажи бизнеса.

Используйте STI и LTI в комплексе. Тогда избежите перекосов в премировании

Плохо и то, когда сотрудники получают бонус лишь за конкретные текущие достижения (в рамках краткосрочного премирования), и то, когда он выплачивается лишь за окончание масштабных проектов, которые реализуются годами (как при долгосрочном премировании). Если человек знает, что может получить вознаграждение только в далекой перспективе, то хуже работает здесь и сейчас. Если же сотрудник получает бонусы только за решение быстрых задач, то не думает о перспективах и действует порой даже во вред им. Поэтому лучше использовать эти два вида премирования одновременно. Тогда они будут уравновешивать друг друга: достигая сиюминутные цели, сотрудник буде учитывать, как это скажется в будущем. Вообще оба вида премирования являются частью такого метода корпоративного управления и мотивации, как МВО (от англ. management by objective – управление по целям).

Для кого и как разрабатывать долгосрочное премирование

Если в Вашей компании используется грейдирование, то программу LTI распространите на должности, входящие как минимум в два-три наивысших грейда. Если же системы грейдов у вас нет, вместе с генеральным директором или учредителем составьте список сотрудников, которых необходимо мотивировать на перс пективу. Принцип отбора простой: реальное влияние человека на общекорпоративные результаты работы. Конечно, прежде всего это высший менеджмент во главе с гендиректором. Но не только он. В список можно также включить и некоторых руководителей среднего звена и даже квалифицированных специалистов, на которых завязаны важные корпоративные процессы. Число сотрудников, получающих долгосрочные премии, должно зависеть как от размера компании, так и от количества ключевых кадров.

Пример

Когда одна компания готовилась к проведению IPO, для сотрудников была разработана программа долгосрочного премирования. Она распространялась примерно на 270 человек – как менеджеров, так и ключевых специалистов. Всего 10 % от штатной численности персонала. Все они получили право выкупить акции компании в момент IPO, но не по рыночной цене, а по льготной, которая была зафиксирована заранее. Оказавшись владельцами акций, сотрудники сразу же стали работать с полной отдачей, чтобы подготовить компанию к размещению акций и чтобы инвесторы оценили бизнес как можно дороже. Эта цель была полностью достигнута. Во время IPO акции пользовались очень высоким спросом. А сотрудники, выкупившие акции по льготной цене, могли сразу же продать их на бирже примерно в семь раз дороже.

Чтобы премия мотивировала, ее размер не должен быть символическим

Завышать, конечно, ее тоже не стоит. Но и делать чисто символической не нужно. Иначе она ничего не будет значить для сотрудника и ради нее он не станет напрягать свои душевные и физические силы. Согласно сложившейся на рынке практике, базовый размер годового бонуса для главы компании должен быть близок к его годовому окладу. Для управленцев рангом пониже размер бонуса может составлять 40–70 % от годового оклада. Для рядового персонала этот показатель не должен опускаться ниже 8 %, иначе премирование вряд ли даст результаты.

Что же касается долгосрочных премий, то в идеале для ключевых сотрудников они должны даже превышать краткосрочные. И потому, что цели серьезные, и потому, что эти цели являются самыми важными для владельцев компании. Например, на Западе у топ-менеджеров базовый размер LTI может достигать трех- четырех годовых окладов. Но, конечно, выплачивается он в том случае, если доходы компании, полученные благодаря их работе, будут в разы превосходить данную сумму. Например, на канадском химическом гиганте Potash Corp. долгосрочные премии составляют 60 % совокупного вознаграждения топ-менеджеров. Остальное – краткосрочное премирование.

Если акции компании торгуются на рынке: увязывайте премию не только с их стоимостью

Рыночная цена акций не всегда адекватно отражает качество работы компании и ее сотрудников. Так, во время кризиса 2008–2009 годов акции всех отечественных компаний сильно подешевели, даже если эти компании и продолжали эффективно работать, не испытывая проблем. Но котировки все равно снижались, а вместе с ними таяли и премии. Поэтому, увязывая премии с ценой акций на рынке, введите еще и денежные бонусы за другие долгосрочные цели. Есть и еще один вариант: начисляя премии, отталкивайтесь не только от самих котировок акций, но и от того, как они выглядят на фоне акций других компаний или же рынка в целом. Такая схема премирования будет более справедливой.

Пример

В канадской компании Potash Corp трехлетний бонус состоит из двух частей. Для каждой его части предусмотрен свой порядок расчета.Но в обоих случаях используется показатель TSR (Total shareholder return – совокупный доход акционера). Формула этого показателя: (Прирост стоимости акции за три года + Дивиденды, выплаченные за три года) / Начальная стоимость акции. Первая часть бонуса привязана к TSR напрямую. То есть, чем больший доход получат акционеры за три года – тем выше будет выплата. А вторая часть зависит от того, насколько сильно TSR компании превышает TSR аналогичных компаний (чьи акции входят в биржевой индекс DAX Ag). Таким образом, даже если первая часть бонуса и окажется низкой или нулевой из-за общей негативной ситуации на фондовом рынке, то по крайней мере вознаграждение гарантированно будет выплачено, если компания будет работать эффективнее своих конкурентов.

Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

Дмитрий ГОРОДЕЦКИЙ,руководитель практики систем вознаграждения персонала AXES Management

Увязывайте премии с достижениями менеджеров, а не только с событиями на рынке

Например, до кризиса множество российских компаний запланировали провести IPO и увязали бонусы топ-менеджеров с фактом успешного размещения акций на бирже. Но когда на фондовом рынке сложилась неблагоприятная ситуация, собственники отказались от своего плана выводить компанию на биржу. И топ- менеджеры остались без премии, хотя добросовестно работали и по сути подготовили компанию к выходу на IPO. Разумеется, в таких случаях у сотрудников снижается лояльность к компании, они теряют мотивацию. Чтобы не допустить этого, размер премии следовало привязать не только к факту проведения сделки, но и к конкретным финансовым и производственным показателям, которых необходимо достичь, чтобы она состоялась. Тогда в случае отмены сделки менеджеры не пострадали бы

Краткосрочные премии не мотивируют? Объявите конкурс

Нередко уже через несколько месяцев после введения премий они перестают мотивировать сотрудников. Люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. А если они не выполняют план и лишаются премии, это только демотивирует их. Чтобы интерес к работе не падал и сотрудники выполняли KPI, проведите конкурс. Объявите, что победят те, кто лучше других поработал. Они получат ценный приз. Конкурс внесет элемент состязательности, добавит азарта. Но объявляйте конкурс не просто так, а чтобы подправить те показатели, которые требуют улучшения. Сначала определите, что это за показатели, затем решите, кто из сотрудников влияет на них, и должны ли эти люди участвовать в конкурсе. Наконец, сообщите коллективу правила – сроки, точки контроля результатов, критерии оценки. И объявите размер награды, который, конечно, должен быть существенным.

Чтобы премия мотивировала лучше, поделите ее на три части

Одну часть выплачивайте за выполнение общекорпоративных задач, другую – за работу всего отдела, цеха или дивизиона, а третью – за индивидуальные результаты сотрудника. Чем ниже должность, тем выше должна быть «индивидуальная» часть премии и ниже – общекорпоративная. Бонус же гендиректора может зависеть от результатов работы всей компании, поскольку он оказывает на них самое непосредственное влияние. По сути это и есть его индивидуальные результаты.

Внимание!

Вес одного показателя не должен опускаться ниже 10 % от размера премии, чтобы он оставался значимым для сотрудника. А сумма всех весов всех KPI должна равняться 100 %.

Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

Юлия ШУЛЬГА, HR-директор Объединенной компании «Афиши» и «Рамблера»

Глобальных целей всегда меньше, чем краткосрочных

При долгосрочном планировании на год и больше цели становятся внушительнее, их меньше – не может быть семи глобальных целей (как в случае с квартальным планированием). Поощрение сотрудников в таких случаях происходит не раз в квартал, а по достижении цели. В нашей компании планирование по целям (Management by Objective) используется практически везде – в разработке, product- и project-менеджменте. Исключение составляют разве что редакции наших СМИ, потому что они привязаны к конкретным результатам и цели ясны всегда.

Сотрудники выполняют текущий план любой ценой. Даже если это плохо скажется в будущем

Марина МЕЛЬНИК, Директор по персоналу компании «Ямал СПГ»

Правила премирования сделайте такими, чтобы каждый мог рассчитать свой бонус

Для этого подготовьте Положение о премировании, причем сделайте этот документ понятным для каждого сотрудника. Все правила изложите в доступной форме, подробно опишите, как происходит расчет и выплата вознаграждений, каковы базовые размеры премий для различных групп должностей (в процентах). Любой работник должен иметь возможность самостоятельно рассчитать размер своей премии и убедиться, что она начисляется правильно. Во вводном разделе расскажите о роли KPI как основного инструмента краткосрочного стимулирования персонала. Там же укажите, кто из должностных лиц и за что отвечает, ставя сотрудникам цели. Затем упомяните о том, как планируется и утверждается премиальный фонд, от чего зависит его размер.

В России и на Западе устанавливают разные сроки для долгосрочного премирования

На Западе к краткосрочным (STI) принято относить не только месячные и квартальные премии, но и годовые бонусы. А под долгосрочным премированием (LTI) понимаются бонусы, выплачиваемые за результаты работы за два-три года. Это неудивительно, так как заранее выстраивается стратегия компании на десятки лет. В России же руководство компаний, как правило, не планирует деятельность на такие большие сроки (порой в этом нет смысла из-за непредсказуемости экономики). Если есть план на три-пять лет, это уже замечательно. Поэтому в нашей стране пока распространено в основном краткосрочное премирование. И под ним понимаются только премии за месяц и квартал. Годовой же бонус в российских условиях считается уже инструментом долгосрочного планирования.

Между тем, используя STI и LTI одновременно, компания удачно совмещает долгосрочные интересы владельцев бизнеса и краткосрочные – наемных менеджеров.


*EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!