Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

14808
ЗОЛОТАРЕВА Татьяна
заместитель генерального директора по управлению персоналом
Один из сотрудников Volvo Group AB во время обеденного перерыва зашел на свою личную страницу в Facebook и в статусе написал: «Вот и проходит еще один день работы в этом дурдоме». Затем не менее язвительные, саркастические комментарии о компании и ее руководителях оставили на странице сотрудника и его коллеги. Генеральный директор узнал об этих комментариях и уволил всех, кто их писал. HR-директору поручили не просто оценить лояльность сотрудников, но и выяснить, что ее снижает.

Первое, о чем подумал Директор по персоналу, предположить легко – об опросе или анкетировании сотрудников. Об этих инструментах вспоминают все HR-специалисты, как только заходит речь об оценке лояльности. И это правильно. Без опроса действительно не обойтись. Но важно понимать: на опросе или анкетировании не должно все заканчиваться, если на самом деле нужно выявить, почему лояльность не так высока, как хотелось бы. Это только начало, отправная точка. Мало того, что эти опросы сами по себе далеко небезупречны, они к тому же дают лишь общее представление об уровне лояльности сотрудников. На вопрос же о том, что именно снижает лояльность, что не так в компании с точки зрения сотрудников, большинство традиционных опрос ников и анкет не ответят. А Вам нужно знать именно это.

Поэтому ограничиваться опросом и анкетированием нельзя. Нужно применять целый комплекс инструментов в определенной последовательности.

Разрабатываем алгоритм действий

Сначала посмотрите текучесть кадров – главный показатель удовлетворенности сотрудников условиями работы в компании. Затем проведите опрос или анкетирование сотрудников, чтобы измерить уровень лояльности в целом и наметить, что, как и в каких подразделениях выяснять дальше. После этого организуйте интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны. Эти интервью и покажут, что не так в этих подразделениях. Затем наблюдайте за поведением конкретных сотрудников (ключевых, ценных), при необходимости оцените их методом «360 градусов» или с помощью теста британского и американского психолога Рэймонда КЭТТЕЛЛА *. Это нужно, чтобы выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему работники склонны. Если нет, то это может снижать их лояльность.

Текучесть кадров: не спешите делать выводы

Какой показатель текучести считать нормальным, зависит от отрасли, в которой работает компания. Например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25 % в год, в торговле – 35–40 % (в некоторых компаниях доходит до 70 %) в год.

Проверьте, какой показатель текучести у вас в компании. Конечно, как обычно, сравните его со средним по отрасли. Если Ваш показатель выше, есть основания предполагать, что персонал недостаточно лоялен компании, но не торопитесь с выводами. Посмотрите, каким был этот показатель в компании последние 3–5 лет (если он фиксировался), либо рассчитайте текучесть в тот период, когда деятельность была наиболее успешной. Сравните с нынешним показателем. Может оказаться, что в вашей компании традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку (в той отрасли, в которой работаете Вы). Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.

Опрос или анкетирование. Не сформулированы ли вопросы слишком общо и нарочито?

Например, один из опросников, который легко найти в Интернете и который HR-менеджеры часто используют для оценки лояльности **, состоит из утверждений такого типа: я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании, я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой компании. Подобные утверждения помогут лишь выявить, насколько высока или низка лояльность сотрудников компании в целом. Но хотя бы приблизительно показать, в чем причина недостаточно высокой лояльности, они не смогут. Кроме того, утверждения слишком нарочиты, негатив и позитив в них сгущен, что настораживает сотрудников. Какой ответ будет правильным, часто как бы заложено в самом вопросе.

Пример

В промышленно-финансовом холдинге сотрудникам раздали анкету и попросили оценить по семибалльной шкале каждое из 15 утверждений, которые там приводятся, – насколько они соответствуют отношению сотрудников к компании. Когда HR-служба собрала заполненные анкеты, с удивлением обнаружила, что напротив некоторых утверждений часто встречается прочерк. Например, напротив таких выражений, как «Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании» и «Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать». В неофициальных беседах работники сказали HR-менеджерам, что в этих утверждениях излишне сгущены краски и ответить более-менее адекватно невозможно. Результаты такого анкетирования пришлось признать некорректными.

Поэтому, прежде чем Ваши подчиненные начнут использовать какой-либо опросник или анкету для оценки лояльности, проверьте, достаточно ли разнообразно и конкретно сформулированы вопросы и утверждения. Скорее всего, Вы будете разочарованы.

Переформулируйте вопросы и утверждения в анкете, чтобы выявить причины невысокой лояльности

Во-первых, устраните излишнюю прямолинейность и чрезмерную негативную или позитивную окраску утверждений. Сформулируйте их более гибко и менее нарочито. Например, так: «Я понимаю тех, кто недоволен требованиями компании, знаю и могу указать причины этого», «Когда я слышу, как другие выражают недовольство руководством, я внутренне радуюсь, что хоть кто-то об этом говорит открыто», «Я ощущаю необходимость своего труда и то, что он ценится, благодаря вниманию к нему со стороны руководителя», «Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве, мне это неприятно и я готов встать на его защиту».

Во-вторых, введите не только общие утверждения, которые способны выявить отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные, позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или нет. Например: «Мой труд оценивается справедливо», «Моя зарплата соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту», «Я понимаю цели компании и вижу возможности для собственного развития», «Мы находим общий язык и взаимопонимание с руководством».

В-третьих, при необходимости введите в опросник и несколько открытых вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ, объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из готовых вариантов ответов (как при закрытых вопросах). Пример открытых вопросов: «Что Вас больше всего расстраивает в компании и почему?», «Какие Ваши ожидания, которые были у Вас на момент поступления на работу, в дальнейшем не оправдались?».

Проводите опрос анонимно! Принимайте анкеты в распечатанном виде

Разрешите не указывать в анкетах и опросниках фамилию и имя, тогда сотрудники будут отвечать более честно. Но непременно просите писать название подразделения, например дирекция маркетинга, бухгалтерия, юридический отдел. Это принципиальный момент. Ведь, когда Вы будете анализировать результаты опроса, Вам нужно знать, о каком подразделении идет речь.

Обратите внимание! Опросы и анкеты, заполненные электронно, лучше принимать в распечатанном виде, чтобы подчеркнуть конфиденциальность и анонимность. Сотрудники будут уверены, что их не идентифицируют по IP-адресу компьютера, с которого они заполняли форму и сохраняли ее на корпоративном сайте. Значит, можно надеяться, что люди, уверенные в том, что останутся неизвестными, будут более откровенными.

По результатам опроса определите, что надо исследовать более тщательно

Посмотрите, каков средний балл по всем анкетам (то есть какова лояльность в компании в целом), а также по каждому подразделению. Так Вы поймете, в каких отделах проблемы с лояльностью наиболее остры. Возьмите эти подразделения на заметку! С ними придется поработать в дальнейшем. Затем запросите средний балл по каждому из вопросов или утверждений анкеты и опросника. Вы увидите, какие именно утверждения набрали меньше всего баллов, а судя по тому, о чем говорится в этих утверждениях, Вы сможете предположить, в чем именно заключается проблема. Скажем, в том, что сотрудникам не дают самостоятельности либо в конфликтной ситуации, которая сложилась в коллективе. Это и должно стать предметом Вашего дальнейшего исследования.

Пример

Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности, HR-директор обратил внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Несложно сделать вывод: сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в компании, что негативно сказывается на лояльности. Тогда Директор по персоналу попросил менеджера по мотивации быстро составить упрощенную карьерную карту сотрудника. По ней видно, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в компании есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников.

Кроме того, насторожитесь, если Вы вдруг увидели, что у сотрудников одного из подразделений, судя по ответам, идеальная лояльность. О такой ситуации составители одной из анкет, предлагая интерпретацию результатов и как бы обращаясь к сотруднику, написали: «Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Мы Вам не поверили!» Бывали случаи, когда руководитель отдела диктовал сотрудникам, что и как писать в анкете или опроснике, из-за чего результаты получались одинаково завышенными и неадекватными реальному положению вещей.

Интервью с сотрудниками: выясняем, что конкретно снижает лояльность

Сотрудников подразделений, где лояльность наиболее критична, разделите на группы: новички, отработавшие в компании меньше года; сотрудники со стажем свыше трех лет; увольняющиеся. Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три человека), и пусть менеджеры HR-департамента (к примеру, по мотивации и корпоративной культуре) проведут с ними интервью. Ведь со всеми сотрудниками провести беседы невозможно.

Порекомендуйте своим подчиненным начинать беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в компании, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?». Но затем пусть HR-менеджеры задают конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться. Попросите подчиненных составить перечень вопросов и приблизительный план беседы с сотрудниками, показать его Вам.

Пример

Чтобы выявить конкретные причины недостаточно высокой лояльности, менеджеры HR-службы организовали интервью с некоторыми увольняющимися сотрудниками из отдела сбыта. По согласованию с Директором по персоналу HR-менеджеры задавали такие вопросы: «Обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?», «Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?», «Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес компании?», «Вы довольны обстановкой в коллективе?», «Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?». С их помощью удалось выяснить, что причина низкой лояльности сотрудников отдела – сложности во взаимоотношениях с руководителем. Люди не понимают, как оценивается их работа (нет критериев оценки), кому повышают зарплату и за что. Руководитель лишь ругает подчиненных, никогда ни в чем не помогает им и никогда их не поощряет.

Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью

В этом случае специалисты Вашей HR-службы будут задавать сотруднику отвлеченные вопросы, располагающие к размышлениям, как и что происходит в жизни вообще ***. К примеру, такие: «Почему, по-вашему, в одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?», «Что может заставить хорошего сотрудника уволиться?», «С каким руководителем сотрудникам работается лучше?». Размышляя, человек выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые человек назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в компании, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.

Возможно, есть сотрудники, которые не станут лояльными? Наблюдайте, оценивайте методом «360 градусов»

Эти методы помогут, во-первых, выявить тех, кто априори не станет лояльным в силу своих личностных качеств, скажем эгоцентриков, не способных поставить даже самое важное корпоративное дело выше самого малозначащего дела личного, инфантильных или конфликтных личностей (перечень психотипов, обладателей которых, возможно, даже и не стоит пытаться превратить в лояльных, смотрите ниже). От них надо избавляться, так как они приносят только вред – и сами нелояльны, и других все время настраивают против компании. Во-вторых, эти методы помогут определить, что нужно некоторым не совсем лояльным, но ценным сотрудникам, чтобы стать лояльными.

Пример

Опрос в рекламной фирме показал, что лояльность ниже всего в отделе дизайна. HR-менеджер стал наблюдать за работой отдела и однажды заметил, что один из сотрудников, не доделав срочное задание, встал и ушел. На вопрос, почему он это сделал, последовал ответ: «В 19.00 я должен кормить свою любимую собаку». Стало ясно, что это типичный эгоцентрик, который открыто демонстрирует свою нелояльность компании. А значит, ему это сходит с рук. В ходе более тщательного исследования с помощью интервью с некоторыми сотрудниками отдела (включая недавно уволившихся) HR-менеджер выяснил, что у дизайнеров неравномерно распределяются обязанности, – одни работают меньше, другие – больше, а зарплата у всех практически одинакова. Большинство сотрудников из-за этого демотивированы. Чтобы изменить ситуацию, ввели KPI для каждого дизайнера, увязали их с зарплатой, обозначили задачи. Через три месяца обстановка в отделе улучшилась, лояльность сотрудников выросла.

Снижать лояльность может и то, что человеку даются поручения, к которым он не склонен, либо руководитель строит взаимоотношения с ним так, что вызывает дисгармонию с личностными качествами сотрудника. Чтобы выявить личностные качества, можно использовать такие методы, как наблюдение за сотрудником или оценка методом «360 градусов». Выберите из числа коллег сотрудника двоих наблюдателей и попросите их фиксировать проявления его характера, поступки, оценивать их по трехбалльной шкале (см. образец листа наблюдения с оценками). В число экспертов включите и кого-то из HR-менеджеров. Чтобы было проще вести наблюдение за сотрудниками и оценивать их, создайте портреты самого лояльного и самого нелояльного сотрудника.

Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

Пример

В отделе маркетинга все в порядке с материальной мотивацией, но лояльность сотрудников невысока. HR-директор попросил их заполнить опрос ник КЭТТЕЛЛА. И выяснилось, к примеру, что один из менеджеров по натуре профессионал-одиночка, ему важно проявить себя, показать свое мастерство и получить личное признание, а в компании ему приходится заниматься командной работой. Это снижает мотивацию и, как следствие, лояльность сотрудника. А другой сотрудник устроен так, что работает эффективно, если ему дают самостоятельность (ставят задачи, а как их достигать – дело сотрудника), но руководитель плотно контролирует каждый шаг подчиненного. Это не дает работнику возможность проявить себя и почувствовать сопричастность компании.

Если хотите создать всесторонний портрет сотрудника, оцените его методом «360 градусов». «Всю правду» о нем скажут коллеги, руководители и клиенты (если работает с ними).

Схема. Семь уровней лояльности по Константину ХАРСКОМУ. Как проявляются и отражаются на бизнесе

Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

Какой уровень лояльности считать приемлемым

По мнению психолога, эксперта по вопросам лояльности, Константина ХАРСКОГО, для низшего исполнительского состава, который трудится по жесткому регламенту и тщательно контролируется руководителями, вполне достаточно и нулевого уровня лояльности. Для других работников в большинстве компаний считается вполне достаточным, если они демонстрируют лояльность первых двух уровней – во внешних атрибутах и в поступках и поведении. Руководители же среднего и высшего звена должны проявлять более высокие уровни лояльности – на уровнях убеждений и идентичности. Всего ученый выделяет семь уровней лояльности (см. выше).

Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

Наталья СТАТКЕВИЧ, Директор по персоналу сети школ иностранных языков ALIBRA SCHOOL

Лоялен ли сотрудник, мы судим по тому, доволен ли клиент компании. Опросы работников считаю некорректными

Сейчас преимущество перед конкурентами имеют те компании, где высок уровень обслуживания клиентов. А он зависит от того, лоялен ли работник. Поэтому мы регулярно с помощью анкетирования отслеживаем, насколько удовлетворены клиенты нашей компанией и готовы ли рекомендовать ее друзьям и знакомым. Результаты анкетирования показывают, вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела компании, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя. Это ключевой критерий оценки лояльности. А вот опросы и анкетирование самих сотрудников, а также математические показатели лояльности, например текучесть персонала, удовлетворенность работой и решениями руководства, считаю не всегда корректными. Ведь сотрудники стремятся показаться более лояльными, чем есть на самом деле

Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

Марина АБРАМЕНКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «Новое качество»

Если сотрудник недоволен положением дел в компании, не обязательно он нелоялен

Иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу компании. В одной организации, в которой дела шли не очень хорошо, я наблюдала, как сотрудники разделились на две группы. В первой – оказались те, кто критиковал руководство, говорил новым сотрудникам, что «здесь делать нечего», и параллельно искал новую работу. В другой – работники, которые признавали, что есть проблемы, но предлагали конкретные предложения по улучшению работы, старались работать на полную мощность и подбадривали других. На чьей стороне будет перевес, зависит от руководства компании. Чтобы превратить недовольство в импульс к действиям и повышению результатов, нужно постоянно общаться с коллективом, объяснять, какие предложения сотрудников принимаются, а какие – нет и почему

Какие сотрудники вряд ли когда-нибудь станут лояльными

Насчитывается пять психотипов таких сотрудников. Вот их характеристики.
Эгоцентричные. Считают себя непогрешимыми и недо оцененными, не умеют и не хотят работать в команде, не привязываются ни к коллективу, ни к месту работы.
Конфликтные. Постоянно ссорятся с коллегами, плодят недоброжелателей. Могут быть неплохими специалистами. Считают, что их преследуют недуги, устают от жизни.
Инфантильные. Недооценивают свои возможности, не самостоятельны в суждениях (ориентируются на других), не умеют планировать свою жизнь и бюджет. Болтливы и импульсивны, способны на безрассудные действия.
Зависимые. Злоупотребляют спиртным или наркотиками, испытывают сильную тягу к азартным играм либо к иным «слабостям». Денег не хватает, поэтому занимают их.
Злонамеренные. Не испытывают угрызений совести от того, что подводят сослуживцев или организацию. Циничны, лживы. Встречаются предатели, поддерживающие связи с конкурирующими фирмами.

Оцениваем лояльность: что мешает ей быть выше?

Ольга ЕПИХИНА, заместитель директора по персоналу MaxiTechGroup

Лояльность может меняться. В первую очередь отслеживайте настроения руководителей

Предположим, сотрудники были лояльными, но изменилась политика компании либо пришел новый руководитель, и у людей поменялось настроение. Чтобы всегда быть в курсе, какова лояльность сотрудников, общайтесь с ними лично, участвуйте в совещаниях, смотрите финансовую отчетность. Если изменяются бизнес-процессы, наблюдайте, сопротивляются сотрудники нововведениям или, напротив, способствуют их внедрению. Показательны и корпоративные мероприятия. Наблюдайте, с каким настроением сотрудники идут на мероприятия, какова посещаемость, что говорят после (можно провести
анкетирование). В первую очередь отслеживайте лояльность руководителей подразделений, так как они несут настрой и установки в свой отдел. Если руководители разделяют цели и задачи компании, хорошо мотивированы и эффективно работают с персоналом, лояльность очень высокая

Составляя опросник, учитывайте уровни лояльности по ХАРСКОМУ

Формулируйте утверждения так, чтобы с их помощью выяснить, на каком уровне человек демонстрирует лояльность. Чтобы прозондировать, есть ли лояльность на уровне убеждений, используйте такое утверждение: «Мне не нравится, когда корпоративные правила, соблюдаемые всеми, нарушают отдельные индивидуумы». Если сотрудник высоко оценит это утверждение, значит, он лоялен на уровне убеждений.


*Образец опросника Рэймонда КЭТТЕЛЛА, а также ключ к нему и рекомендации по интерпретации ответов смотрите на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале e.HR-director.ru

** Образцы некоторых анкет и опросников, с помощью которых можно определять уровень лояльности сотрудников, смотрите на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале e.HR-director.ru

***О том, как правильно проводить проективное интервью и избегать ошибок, читайте в № 1, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!