Профессиональные деформации HR-ов

1798
Когда Вам приходилось бывать на приеме у врача (пусть это случается реже!), Вы наверняка замечали, что медики, общаясь с пациентом, склонны шутить. Порой достаточно хлестко. Такая у них профессиональная деформация. Шутки помогают и самому врачу оставаться спокойным, и подбодрить пациента. Но если у медика вырабатывается настоящее равнодушие, он не слышит больного и может поставить неверный диагноз. Это сильно вредит и пациенту, и врачу. Есть ли «вредная деформация» и у HR-ов?

То, что у HR-ов есть своя профессиональная деформация, почти не вызывает сомнений. Наверняка Вы и сами что-то замечали. Подтверждает это и исследование, проведенное американской Ассоциацией HR-менеджмента (SHRM) в начале нынешнего года. Представители ассоциации опрашивали руководителей и топ-менеджеров крупных компаний, которые проводят собеседования с претендентами на должность Директора по персоналу. Они выделили три проявления профессиональной деформации HR-ов. В допустимых дозах это милые недостатки, в больших масштабах – дорога к ошибкам в действиях и неудачам в карьере.

Во-первых, установка на позитив приводит к тому, что специалисты по управлению персоналом всегда улыбаются и действительно во всем и всегда стремятся найти основания для оптимизма. Это порой даже раздражает, так как не всегда специалисты умеют направлять позитив на решение конкретной бизнес-задачи. Слишком уж этот оптимизм безадресный. Во-вторых, правило быть открытым всему новому, приветствовать изменения и нововведения выливается в то, что HR-ы буквально хватаются за все новое – как имеющее прямое отношение к управлению персоналом, так и не имеющее никакого. Возникает ощущение некоторой неразборчивости. И наконец, стремление всегда принимать самые правильные и гуманные решения, быть для всех хорошим, эдаким мудрым третейским судьей, порой играет с HR-ами злую шутку. Принимаемые решения не всегда оперативны и не служат бизнесу.

Словом, некоторые профессиональные установки и правила могут загнать HR-ов в ловушку. Причем получается, что созданную руками самих специалистов по управлению персоналом. Рассмотрим основные ловушки. Зная о них, Вы легче их избежите.

Ловушка 1. «Плавали – знаем», или ошибка клиширования

Одна из самых распространенных среди опытных HR-директоров. Ее смысл в том, что опыт, полученный ранее в другой компании или в другой ситуации, HR-директор автоматически переносит на новую ситуацию, которая только что возникла. Создается иллюзия, что задачу можно решить легко и с минимальными усилиями: я это уже проходил, достаточно лишь повторить былой подвиг. К примеру, на предыдущем месте работы HR-директор успешно проводил оценку методом «360 градусов». Это не значит, что такой же метод будет эффективным и в другой компании. Ведь в одних организациях он выдает результаты, которые можно глубоко анализировать и использовать для управления персоналом, в других – приводит к некорректным выводам.

В чем самообман: во-первых, абсолютно похожих ситуаций не бывает. Во-вторых, когда человек лишь повторяет то, что делал раньше, снижается острота организационного зрения. Он не так внимателен, расслаблен, а потому не замечает важных мелочей и нюансов. Ведь опыт запоминается в основном крупными мазками , без мелких деталей. Ошибка же в выборе методов работы может печально сказаться на карьере HR-директора. В-третьих, сами работодатели подталкивают HR-директора в эту ловушку, предпочитая принимать на работу тех специалистов, которые некогда уже решали подобные задачи.

Пример

Имея опыт разработки различных HR-систем в издательском бизнесе, я пришла на работу в компанию с 70-летним стажем работы в области учебного книгоиздания и искренне считала себя всесторонне подкованной на практике. Решила регламентировать процессы и не видела никаких проблем для этого. Первые же попытки внедрения разработанных регламентов по подбору персонала, оценке и других потерпели сокрушительное фиаско. Забюрократизированная десятилетиями организационная культура компании послушно поглощала все утвержденные регламенты, но жить продолжала по старым, устоявшимся правилам и традициям. Компания была не подготовлена к модернизации в области управления персоналом. Я не учла эту особенность организационной культуры и слепо перенесла имеющийся опыт на неподходящую организационную почву. Пришлось исправлять собственные ошибки – проводить огромную разъяснительную работу, фактически обучать руководителей среднего звена работать в современных форматах по современным правилам. А затем уже осмысленные знания подкреплять, вводя регламенты. Это пример классической попытки решить большой спектр задач наскоком, используя свои наработки из прошлого опыта

Как не попасть в эту ловушку: следовать простому правилу – прежде чем использовать какой-либо инструмент (пусть даже многократно опробованный) или внедрять какую-либо систему (пусть и хорошо Вам известную), разобраться в ситуации. В ней могут быть те самые частные моменты, которые отличают ее от других, казалось бы, похожих на нее. Проведите диагностику, оцените конкретные обстоятельства, выявите нюансы, проанализируйте задачу. Только после этого думайте, как конкретно ее решать.

Ловушка 2. «Своего опыта нет – воспользуюсь чужим», или ошибка подражания

Начинающие HR-директора, еще не набравшиеся нужного опыта, обращаются к коллегам по профессиональному цеху за помощью: просят подсказать, как можно решить ту или иную задачу. В принципе ничего плохого в этом нет: если свой опыт отсутствует, надо изучить чужой. Но беда в том, что постепенно человек уже не изучает чужой опыт, не анализирует его и не думает, как его можно адаптировать, а просто бездумно переносит в свою компанию.

В чем самообман: появляется мысль: если так хорошо сработало у коллеги, сработает и у меня. Но это все равно, что школьник находит в Интернете готовое школьное сочинение и списывает его. А ведь текст может не совсем отвечать заданной теме, кроме того, он безликий, универсальный и не передает личных эмоций. В HR-сфере копирование очень опасно! Это напоминает орган, пересаженный из одного организма в другой, но не подходящий по биологическим параметрам.

Пример

Крупный комбинат, выпускающий изделия из металла, готовился к продаже зарубежным инвесторам. Они выше ценят предприятия, в которых отлажены HR-процессы, поэтому собственники комбината наняли Директора по персоналу, которому и поручили подготовить все необходимые регламенты, локальные нормативные акты, включая правила внутренних коммуникаций. У HR-директора были шаблоны некоторых документов, но образца правил внутренних коммуникаций не оказалось. Со своей страницы в соцсети HR-директор обратился к коллегам с просьбой поделиться с ним типовым документом *. Документ дали, и HR-директор комбината, указав в нем реквизиты комбината, подготовил его. Однако когда потенциальные покупатели проводили HR-аудит, то ознакомились с переводами всех документов и отметили: большинство локальных нормативных актов формальны и мертвы, так как прописывают лишь общие принципы, но не устанавливают, как все происходит в компании. Повысить цену комбината за счет «выстроенных» HR-процессов не удалось

Как не попасть в эту ловушку: самостоятельно с нуля разрабатывать локальные нормативные документы или, если и использовать документы, разработанные другими, то только как сырье для собственного варианта. Чужой опыт дается нам не для повторения, а для изучения и анализа как основа для своих решений.

Ловушка 3. «Мне уже нечему учиться, я и так всё знаю», или профессиональный снобизм

Так иногда рассуждают HR-ы не очень юного возраста с богатым профессиональным опытом. У них появляется иллюзия, что учиться им больше нечему. Они и не учатся. Вообще.

В чем самообман: HR – крайне динамичная область деятельности. В ней постоянно появляются новые методики и технологии, теории и практические подходы. Поэтому Директор по персоналу обречен на обучение. Если он не делает этого, то выпадает из обоймы, теряет гибкость, отстает от прогресса и обрекает себя на быстрое профессиональное старение и выгорание.

Как не попасть в эту ловушку: во-первых, никогда не останавливаться в развитии, не лениться и по мере возможности учиться: посещать профильные конференции, саммиты и форумы, принимать участие в работе профессиональных объединений. Один из лучших способов повышения собственной квалификации, каким бы странным это ни казалось, – обучение других. Ведь, передавая знания начинающему HR-менеджеру, Вы как бы заново проходите то, что делали раньше, общаетесь с новичком, выслушиваете его вопросы, даете ответы и можете понять, что надо развивать в департаменте, чтобы добиваться лучших результатов.

Во-вторых, не сторониться «работы своими руками», то есть выполнять какую-либо простую HR-работу, чтобы не потерять гибкость и чутье профессии. Некоторые Директора по персоналу, достигшие высот и получившие статус HR-партнеров, ошибочно полагают: «Мое дело – стратегия, а не текущая работа. Я здесь для того, чтобы думать и давать распоряжения».

Пример

HR-директор финансово-промышленного холдинга долго добивался, чтобы превратить департамент по управлению персоналом из обслуживающего подразделения в стратегического бизнес-партнера. Приходилось брать на себя ответственность за эффективность работы персонала, а для этого реализовать множество проектов – по реорганизации компании, внедрению новой системы мотивации и оценки. Наконец, цель достигнута. К HR-департаменту относятся уважительно, с ним советуются, а без HR-директора не проходит ни одно заседание совета директоров. Однако Директор по персоналу однажды вдруг поймал себя на мысли, что, зани маясь исключительно глобальными проектами, перестал чувствовать своих подчиненных и не знает, как они выполняют свою работу, какие у них проб лемы, какой климат в коллективе. Чтобы восстановить связь с HR-работой и подчиненными, Директор по персоналу поступил так: он каждый месяц берет себе одну вакансию и работает над ней – отбирает резюме кандидатов, проводит с ними собеседование, наблюдает за адаптацией того, кого приняли на работу. К HR-директору вернулось ощущение, что он чувствует ритм профессии

Ловушка 4. «Хочу все знать», или ошибка теоретизирования

Эта ловушка – противоположность той, которая описана выше (ловушка 3). В нее легко и непринужденно попадают старательные HR-ы, которые, напротив, считают, что должны все время учиться и развиваться. Они, как насосы, закачивают в себя самую разную информацию, прямо или косвенно связанную с HR-сферой, и потом не знают, куда деть эту информацию, как и где ее применить.

В чем самообман: большой теоретический багаж дает ощущение высокого уровня профессионализма, готовности браться за сложные проекты. Часто это приводит в необоснованному снобизму. Рынок HR-ов сейчас наводнен теоретическими всезнайками, которые легко берутся за самые сложные задачи и… наносят урон бюджету компании, так как не справляются.

Как не попасть в эту ловушку: не увлекайтесь сверх меры собственным обучением. Важен баланс теории и практики. Учитесь тогда, когда это востребовано практикой и нужно, чтобы решить конкретные задачи в работе. Помните: любую теоретическую подготовку необходимо подкреплять практикой, а практику шлифовать теорией. HR-директора можно сравнить с хирургом: никакая теоретическая подготовка (даже самая лучшая) не научит успешно проводить операции. Ценен прежде всего реальный опыт!

Ловушка 5. «Я контролирую всю работу, и мне не до глобальных вещей», или синдром муравья

Такой HR-руководитель – полная противоположность тем снобам, которые говорят, что они в компании не для того, чтобы делать HR-работу, а чтобы планировать, заниматься стратегией. Он – воплощение другой крайности, так как все время занят текущими вопросами и словно утопает в них. Ему в прямом смысле просто некогда подняться на высоту птичьего полета и взглянуть на работу со стороны, увидеть все в целом, как систему.

Пример

В одном из банков руководителем HR-департамента назначили женщину 35 лет, которая раньше возглавляла отдел кадров. Прошел год, и из департамента уволились 75 % сотрудников. Но и новички не все задерживались. Один из заместителей генерального директора решил выяснить, почему так происходит. Поговорив с сотрудниками HR-департамента и побывав на его совещаниях, заместитель руководителя компании понял: глава HR-департамента воспринимала любую текущую задачу как суперважный проект, которому все должны отдаваться полностью и без остатка. И сама действовала также. То она, будто готовясь к подвигу, занималась организацией подбора специалистов, которые срочно понадобились, лично разрабатывала новую форму заявки на подбор персонала, то начинала сочинять сценарий для корпоративного мероприятия, то вдруг лично приступала к реструктуризации соцпакета для топ-менеджеров, так как один из топов уволился. В результате у подчиненных складывалось ощущение, что работа носит какой-то хаотичный, дерганный и нервный характер, состоит из сиюминутных задач, а стратегической цели нет. Заместитель директора поговорил с HR-директором, указал на ее ошибки. Через полгода текучесть в HR-департаменте снизилась

В чем самообман: скорее всего, Директор по персоналу слишком буквально воспринимает сентенцию, что все состоит из мелочей, а глобальные результаты складываются из текущих. Всецело сосредотачиваясь на частностях, HR-директор забывает о целом – о глобальном смысле в работе, о системном подходе и планировании.

Как не попасть в эту ловушку: соблюдайте принцип «от общего к частному». Сначала установите общие правила игры, а потом переходите к частностям, разработайте схему бизнес-процесса, а затем приступайте к составлению необходимых документов. Не умаляя важности текущих дел, расставляйте приоритеты, не бросайтесь на решение любой задачи, как на амбразуру, а спокойно ставьте задачи подчиненным, делегируйте им полномочия. Сверяйте свою работу с целями бизнеса.

Ловушка 6. «Я в состоянии оценивать топ–менеджеров!», или ошибка самоуверенности

Некоторые HR-директора, особенно недавно назначенные и сумевшие успешно реализовать HR-проекты, полагают, что по статусу им положено оценивать и топ-менеджеров. HR-директора считают, что так они укрепляют свой атворитет. Но часто это приводит к обратному результату. HR-директор становится врагом руководителей высшего звена, и как говорится, «они помирятся, но Вас с ними не будет».

В чем самообман: чтобы оценивать высший менеджмент компании, требуется не только особый опыт, хорошие знания и навыки. Нужен высокий уровень доверия. Именно в нем все дело. Оценка топ-менеджмента – дело тонкое и деликатное. Одно неосторожное слово с Вашей стороны, нечаянный жест – и уже задето самолюбие руководителя высшего звена либо его профессиональное самомнение. Недостаточно маститому HR-директору топ-менеджмент не простит даже малейшей погрешности.

Как не попасть в эту ловушку: не беритесь оценивать руководителей высшего звена, старайтесь всеми способами избегать этого. По крайней мере до тех пор, пока уровень вашего профессионализма и доверия со стороны руководителей не достигнет нужных высот.

Как HR-у не попасть в одну из профессиональных ловушек

Юлия ЖИЖЕРИНА,Директор по персоналу компании «Управление строительством 620»

Соблюдайте единство формы и содержания – не разделяйте HR и кадровое делопроизводство

Ведь это неразрывные вещи. Как форма и содержание. Возьмем пакет молока. Молоко – содержание, пакет – форма, одно без другого теряет смысл. Применительно к кадровому менеджменту управление персоналом – это содержание. Оно складывается из экономики труда, технологий, психологии. А трудовое право и кадровое делопроизводство – это форма. Например, подобрали мы работника. С одной стороны, если его не оформить, он не является работником. С другой стороны, если нет человека, то и некого оформлять. Содержание и форма – две стороны одной медали. Если этого не учитывать, можно сделать ошибки. Например, ввести строгий дресс-код, нарушив при этом конституционные права работников (содержание противоречит форме). Либо закрепить в нормативных актах компании такие требования, которые противоречат законам психологии (форма вредит содержанию)

Как HR-у не попасть в одну из профессиональных ловушек

Анна ГОВОРИНА,директор департамента по работе с персоналом «Банка Торгового Финансирования»

Распространенная ошибка: делать то, что интересно HR-директору, но бесполезно для бизнеса

Так поступают начинающие HR-директора. Они реализуют HR-проекты, которые интересны им лично, но которые оторваны от действительности и не оказывают положительного влияния на бизнес. К примеру, HR-служба внедрила KPI, ассессмент-центр. Но бонусы в компании начисляются по распоряжению собственника и на его усмотрение. Ничего, кроме раздражения, эти KPI не вызовут. Все, что делает HR-департамент, должно быть экономически обосновано и согласовано со стратегией компании

Как HR-у не попасть в одну из профессиональных ловушек

Татьяна БАСКИНА,генеральный директор executive search компании BigFish

Три ловушки возникают из-за смены стратегии компании и непредсказуемых решений руководства

Предположим, HR-директора приглашают в компанию, которая планирует расширение. Исходя из этого, он и планирует HR-процессы. Но ситуация на рынке ухудшилась, поменялась и стратегия: собственник решил продать бизнес или отложить выход в регионы. Задачи HR-службы нужно корректировать, и это полбеды. Изменения оказываются неинтересными HR-директору. К тому же урезается бюджет HR-службы. Директор по персоналу может начать искать новое место работы. Настоящие ловушки зачастую расставляет руководство компании своими неожиданными решениями. Скажем, владелец хочет произвести не очень популярное или даже незаконное действие – сократить персонал или уволить сотрудников без компенсаций либо существенно изменить график работы и систему премирования. Руководитель требует, чтобы это сделала HR-служба, хотя при приеме на работу Директора по персоналу уверяли, что в компании соблюдается законодательство и все процессы прозрачны.

Как HR-у не попасть в одну из профессиональных ловушек

Ольга КРАЕВА,Директор по персоналу банка «Викинг» (г. Санкт-Петербург)

Неприятная ловушка, подстерегающая HR-директора, – манипулятивная агрессия

Предположим, HR-директор решил сменить демократичный стиль поведения на авторитарный. Он начинает вести себя как манипулятор-агрессор – фиксировать любую ошибку работника, чтобы потом использовать в своих целях: воздействовать на него, вызывать у него чувство вины. Работу в коллективе агрессор рассматривает не как сотрудничество во имя общего блага, а как борьбу, целью которой являются власть и контроль над окружением. Это приводит к негативным последствиям. Подчиненные и коллеги HR-директора отвыкают принимать решения, даже самые простые, без предварительного согласования с ним. В офисе царит напряжение, в коллективе происходят конфликты, уходят ценные сотрудники, появляются обиды и недомолвки. Манипулятивная агрессия совершенно неуместна в профессии HR-а. Высшее руководство компании должно обернуть энергию агрессора в нужное русло

Два проявления одной ловушки: всегда либо на стороне сотрудников, либо – топ-менеджеров

Конечно, конструктивные взаимоотношения с топ-менеджерами – приоритет для HR-директора. Но это не значит, что нужно оставаться совершенно глухим к проблемам сотрудников. Тем не менее некоторые HR-директора проявляют циничный подход: главное – взаимоотношения с руководством, а на персонал не стоит обращать внимания. В результате на корпоративные мероприятия буквально сгоняют персонал, чтобы топ-менеджмент не подумал, что HR-служба ошиблась с форматом корпоратива. Либо без церемоний лишают сотрудников льгот, входящих в соцпакет, чтобы сэкономить и отчитаться перед руководством. В результате в коллективе зреет недовольство HR-службой, он воспринимает ее враждебно. Другая крайность: HR-директор все время защищает интересы сотрудников, теряя чувство меры и проявляя предвзятость. Это вызывает негатив со стороны топ-менеджмента, который считает HR-а скорее профлидером, а не управленцем. Нужно находить золотую середину.


*Как составить Правила внутренних коммуникаций, как может выглядеть этот документ, смотрите в № 8, 2012 и в электронном журнале на www.e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!